xx有限公司薪酬分析及改革思路

****有限公司薪酬分析及改革思路随着近几年公司的快速发展，业务发展区域越来越广，人员规模的不断扩大，从最初的100多人发展到目前的七百多人，且站点区域跨度越来越大。

加上近几年生活水平的逐步上升，整个社会的CPI持续增长，导致近几年的社会劳动力综合成本逐步提高。

在人力资源管理中暴露的问题越来越突出。

公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

其主要体现在以下几个方面：一、原有的组织结构的变化，导致薪酬结构不适应公司的发展2008年公司的主营业务板块以瓶装**体为主，液态**体、现场供**为辅。

因此最初的薪酬设计主要根据业务发展的需要，以瓶装**体业务为主线，设计为中心站、卫星站的薪酬结构，其他的液体生产基地、小型生产基地、现场供**项目大小均参照中心站、卫星站的标准。

随着公司的发展液体生产基地和现场供**项目越来越多。

公司在2010年对液体生产基地和现场供**项目的组织结构进行了重新调整，调整后原有的薪酬结构不适应公司的发展。

二、业务发展区域的扩大，导致薪酬体系不适应公司的发展因公司的快速发展，站点由鄂西地区逐步拓展到武汉、鄂东及外省，一方面各地的劳动人事政策不一样，另一方面由于各地经济发展的不平衡导致的劳动力市场价格差距较大，原有的薪酬体系未考虑这方面的因素，导致部分整合后的站点薪酬体系无法与公司整体同步，涉及人员外派、调动时易产生内部矛盾。

三、劳动人事法规的日趋规范，导致薪酬体系不适应公司的发展随着新劳动法及湖北省工资条例的出台，且监管的日趋规范，过去单方面制定薪酬标准、罚款的随意性、节假日加班费的不规范等情况都极易导致劳动部门的处罚和劳动纠纷的败诉。

薪酬结构也必须随着劳动人事法规的日趋规范进行调整。

四、公司内部管理日趋规范，导致原薪酬体系不适应公司的发展随着公司制定的上市规划，对公司的内部管理提出了更高的要求，主要体现以下几个方面：一是在薪酬分配原则不明晰，过去岗位、职衔与薪级不明确，薪酬结构不合理，内部不公平。

不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。

二是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。

没有严格区分固定薪酬、变动薪酬，绩效考核不完善。

固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。

三是薪酬政策不统一，缺乏内部的公平、公正性，极易产生内部矛盾，严重挫伤了员工的积极性。

四是人工成本构成比例不科学，按照《xx市企业人工成本水平及构成情况》中相关行业作为参考，在福利等保健因素方面所占人工总成本的比例偏小。

忽视了各种保健因素对人力资源管理的重要性。

五、CPI持续增长，社会劳动力综合成本逐步提高，导致原薪酬体系不适应公司的发展。

现公司的薪酬标准是2008年制定的，薪酬标准偏低。

一方面，按照我公司制定薪酬的理念把员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及核心员工、普通员工4类，针对不同的类型制定不同的薪酬标准。

原有的薪酬标准薪酬差距不够大，基层管理人员及核心员工、普通员工2类目前的标准基本能够适应现行的社会劳动力价格水平。

但随着公司的发展引进外部人才的力度的加大，中高层管理人员的薪酬水平已经不能够适应现行的社会劳动力价格水平。

另一方面原有的薪酬标准没有考虑技术类人员、高学历类人员与普通员工的薪酬标准区别，没有考虑基层管理人员及核心员工与普通员工的薪酬标准区别。

以上问题不解决必导致人才招不来、留不下。

其次原有的薪酬管理也没有形成根据CPI增长，社会劳动力综合成本提高，企业效益增长的情况定期调整薪酬的制度。

综合分析以上五方面的因素，我公司目前执行的薪酬体系目前已经不适应公司的发展，在薪酬结构方面、薪酬策略方面、薪酬标准方面的改革已迫在眉睫，通过改革满足现代化企业人力资源管理的需要，促进公司向良性化的方向发展。

具体调整思路及步骤如下：第一步：制定薪酬策略（明确企业的总体战略）1、把公司全体员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及核心员工、普通员工4类。

根据类型的不同制定不同的薪酬策略。

详见下表：2、薪酬政策与管理挂钩第二步：职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法。

）根据公司的组织架构、业务板块，编写职务说明书。

其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。

需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

具体职级图见下表：三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。

这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。

调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。

参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

具体见下表：****市城区2010年部分职业（工种）工资指导价位表单位：元/年•人为了保证公司薪酬的吸引力，公司薪酬政策参照高位数制定薪酬标准。

四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级。

工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。

但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。

这便需要进行薪资结构设计。

所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。

这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。

具体结构见下表：月基本工资a）月基本工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的，与岗位级别挂钩b）月基本工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线，按照职级图进行划分c）月基本工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。

技能工资a）月岗位工资的设立目的：根据员工能力的大小，与个人的能力挂钩b）月岗位工资的划分：根据个人能力分为初级、中级、高级，以内部和外部职称体系为标准工龄工资a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。

b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年；c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大.计件工资由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。

月绩效奖金a）月绩效奖金的设立目的：相对于季度、年度奖金，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。

b）月绩效奖金的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。

c）月绩效奖金的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效奖金的比例较低。

季度、年度奖金a）设立目的：体现内部收入的公平性，员工的收入与自身业绩、部门业绩、公司整体业绩直接挂钩，相对于月绩效奖金，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些收入在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。

由于年前的流动率相对较高，因此还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。

b）体现员工收入与企业的业绩呈正反向关系：企业未完成或完成既定计划时，可以通过降低增加奖金的数量来实现。

加班费或各类补助a）各类补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。

加班费则主要与员工多付出的劳动时间挂钩。

b）各类补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的标准实时调整。

加班费则以固定薪酬为基数按照法定标准发放。

c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如交通、伙食、电话补助等。

销售奖金销售奖金主要针对销售管理和营销人员。

其确定方式：首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。

五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。

通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

薪资分级和定薪方案见下表：六、薪资制度的控制与管理1、因此次薪酬改革的总思路为“高薪酬、严考核”，薪酬制度一经建立，就应严格执行、严格考核，发挥其应有的功能。

不得出现上级对下级的“老好人现象”，不得因为种种“关系型员工”偏离整个薪酬结构，不得越级进行薪酬上调。

2、管理人员及员工本人必须明确每个薪酬项目的制定目的。

在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。

要让员工满意。

这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。

3、公司应成立薪酬决策委员会，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

在预算的基础上对标准和薪酬结构定期进行调整。

结合公司的发展和劳动力物价水平建立科学的薪酬决策体系。

七、薪酬设计及管理的原则一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应2.内部公平——同一个公司中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的3.员工公平——应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬4.小组公平——公司中不同部门所获薪酬应正比于各自的绩效水平同时，设计时应该注意以下三点：1. 公司的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据2.薪酬系统要有民主性和透明度3. 公司要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效五、合法性原则——符合国家的法律政策以上就是我对公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，仅供公司决策层参考。