企业人力资源管理师二级-详细总结(荐xxxx年月)
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考试知识点总结(超全)
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考试知识点总结(超全)1、员工素质测评标准体系中，常模参照性标准通常是()A.客观的、绝对的B.客观的、相对的C.主观的、绝对的D.主观的、相对的正确答案：D2、下列关于企业内部劳动规则的说法，错误的是( )。
A.以员工为制定主体B.只在本企业内适用C.由劳动者参与制定D.由单位行政决定和公布正确答案：A3、实施360度考评的程序是()。
A.①②③④B.③④②①C.③①②④D.②③①④正确答案：C4、薪酬满意度调查的主要对象是()A.企业的员工B.竞争对手的员工C.同行业从业人员D.企业的客户正确答案：A5、以下关于劳动争议的说法，正确的是（）。
A.只有存在劳动关系的情况下才会发生劳动争议B.是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质C.权利争议通常是因订立.变更劳动合同所引起的D.不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人正确答案：A6、“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”属于（ ）面试问题。
A.压力性B.知识性C.思维性D.经验性正确答案：A7、某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用( )来计算定员人数。
A.产量定额B.单项定额C.综合定额D.产品定额正确答案：A8、中层管理人员培训一般是由（）规划并组织实施。
A.高校及培训机构B.企业内部培训中心C.企业技术主管部门D.企业的基层单位正确答案：B9、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（ ）。
A.①③②④B.①②③④C.①②④③D.①④②③正确答案：C10、以下关于集体合同的说法不正确的是( )。
A.集体合同的法律效力等同于劳动合同B.集体合同不可以由劳动者个人与企业签订C.现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础D.集体合同经政府劳动行政部门审核后才具有法律效力正确答案：A11、()是组织设计的最基本原则。
A.专业分工与协作原则B.任务与目标原则C.有效管理幅度原则D.集权与分权原则正确答案：B12、（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础。
人力资源管理师专业知识二级经典总结
组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境/企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
部门结构不同模式选择
企业战略与组织结构关系
1.以工作和任务为中心
直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性
规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构
用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任
分公司与总公司
出现在横向合形成的企业
分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程
子公司是独立的法人企业需承担有限责任
母公司与子公司
4.先进行试点再逐步推广
企业人力资源管理师二级知识点总结
2014年11月第三版新教材第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计知识要求一、组织结构设计的基本理论单选组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架;组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作;（一）组织设计理论的内涵多选1、组织理论与组织设计理论的对比分析1两者外延不同;组织理论包含组织设计理论;2组织理论称作广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题,包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等;3组织设计理论是组织理论的狭义理解,或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计;2、组织理论的发展单选1古典组织理论：以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;2近代组织理论：以行为科学为依据,强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;3现代组织理论：从行为科学中分离出来,以权变管理理论为依据;3、组织设计理论的分类单选或多选1分为静态的和动态的组织设计理论;静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章;2动态的组织设计理论除了上述理论外,还加入人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等;3现代组织设计理论属于动态的组织设计理论,但静态设计理论的内容依然占有主导地位,依然是组织设计的核心内容;二组织设计的原则五条多选或简答1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是最基本原则;2．专业分工和协作的原则：3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比;4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废;集权有利于统一领导和指挥,分权有利于调动下属积极性,有利于领导摆脱日常事务,集中精力抓大事;5．稳定性和适应性相结合的原则：二、新型组织结构模式一超事业部制新增超事业部制又称执行部制;拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,根据经营需要设置相应的职能部门;适用于规模巨大,产品或服务种类较多的企业超事业部制的主要优点是：①联合开发新产品,加快进度,更快地形成新产品的拳头优势；②协调各事业部的生产经营活动方向,大大增强了企业的灵活性和适应性；③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人;超事业部制的主要缺点是：①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率；②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题;（二）矩阵制新增,多选矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构;是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织;纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统;小组成员处在双重领导下;矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的,具有双道命令系统;矩阵制组织结构的主要优点是：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,及时解决部门；②提高了组织的灵活性,充分利用组织的人力资源；③将不同部门的专业人员集中在一起,学到更多的技能；④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式;是一种有效的分权工具；⑥由于项目团队成员享有较高的决策权,团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高;矩阵制组织结构的主要缺点是：①组织关系比较复杂,不易分清责任；②由于项目组成员来自各个职能部门,容易产生临时观念,导致责任心不强；③项目小组负责人的责任大于权力,既可能出现个人权力过大,也可能使组织陷入过度的妥协,影响决策的效率;三多维立体组织单选由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式;主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司;（四）模拟分权组织单选根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权;我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用;（五）流程型组织新增,多选随着信息科学技术的发展,为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式;主要特点是；①以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标;②管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理;③纵向管理链较短,而横向管理链较长;（六）网络型组织新增,多选网络组织亦称虚拟组织,是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体;网络型组织结构是20世纪90年代以来,在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下,伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式;网络型组织可分为四种基本类型：1、内部网络;内部网络是在组织内部通过减少管理,打破部门间的界限,使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体;2、垂直网络;垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织;垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的,网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产,大大提高了工作效率、降低了生产销售成本;3、市场网络;是指代表不同市场的企业之间的联系;4、机会网络;现代网络型组织上中最先进的一种;三、企业组织结构设计的内容和概念一企业组织结构设计的内容包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容;二管理层次与管理幅度的概念单选1、管理层次是指职权层级的数目,即一个组织内部,从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级;2、管理幅度又称管理跨度,是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数;管理幅度的大小,意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少;管理层次与管理幅度成反比；管理幅度与管理层次之间存在着相互制约的关系;3、管理层次与管理幅度的关系;上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化;一个高层主管A的管理幅度为3,将会产生18组关系,幅度为4,将会产生44组关系;能力要求一、组织的职能设计一组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解;二组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计;二、组织的部门设计一部门纵向结构设计方法1、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度;2、管理层次的设计方法1按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次；2有效的管理幅度与管理层次成正比；3选择具体的管理层次；4对个别管理层次做出调整;二部门的横向结构设计方法：1、从企业总体结构来看,分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法;多选2、按照不同对象和标志,还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法;三企业各个管理和业务部门的组合方式多选常见的部门组合方式主要有：（1）以工作任务为中心来设计部门结构;内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构任务小组等模式;2以成果为中心来设计部门结构,包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式;3以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构,包括多维立体、流程型和网络型组织结构等;第二单元企业组织结构变革知识要求企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段;组织结构服从于战略;2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略;在行业处于发展阶段,用直线制结构;(2)扩大地区战略;随着行业进一步发展,用直线职能制;(3)纵向整合战略;在行业增长阶段后期,用事业部制;(4)多种经营战略;在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构;3、战略前导性与结构滞后性;战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化；结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常慢于战略变化的速度;能力要求◆一、企业组织结构变革程序多选一组织结构诊断：提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析;1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况;系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图;2．组织结构的分析：3．组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质;4、组织关系分析：二实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤具体措施和工作重点;1．企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有：多选1企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、成本增加等;2组织结构本身病症的显露,如指挥不灵、信息不畅等;3员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少等;2．企业组织结构的变革方式：单选或多选1改良式变革;如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等;这是企业中常用的方式;2爆破式变革;如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等;3计划式变革;组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划变革方式;3．排除组织结构变革的阻力选择题或简答题变革根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施：1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才（三）企业组织结构评价结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备◆二、企业组织结构的整合,是一种计划式变革;单选组织结构变革需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象;2、尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式;3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作;第三单元工作岗位设计知识要求一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则新增,多选一明确任务目标的原则二合理分工协作的原则以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位,提高专业技能的内在含量,明确岗位的工作任务和责任,分工是协作的前提,而协作是分工的结果;三责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容新增,多选一岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化;包括：1横向扩大工作;2纵向扩大工作;2、工作丰富化;二岗位工作的满负荷三岗位的工时工作制四劳动环境的优化能力要求一、岗位设计的基本方法传统方法研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实,找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法;——具体应用的技术：程序分析作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图、动作研究人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计现代工效学的方法其他可以借鉴的方法工业工程的功能：规划、设计、评价、创新二、岗位工作扩大化与丰富化设计一岗位工作扩大化的设计方法：1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；二岗位扩大丰富化的多维度分析第二节企业人力资源规划的基本程序知识要求一、企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分;广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划;从时限上看,五年以上的计划才可以称之为规划;一狭义的人力资源规划多选狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划多选题;晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间;多选二广义的人力资源规划广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了以上三种人员计划之外,还包括：人员培训开发计划;二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致;◆三、企业人力资源规划的环境：多选（一）外部环境：1、经济环境：如经济形势,劳动力市场的供求关系2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素;影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等;二内部环境：企业的行业特征,企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统;◆四、制定企业人员规划的基本原则：多选或简答在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原则：确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题,与内外环境相适应的原则,与,保持适度流动性的原则;一、制定企业人力资源规划的基本程序：简答狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作;企业各类人员规划的基本程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;收集信息2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料;了解现状3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;进行预测4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施;协调平衡5．人员规划的评价与修正;评价修正第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的概念：一预测：是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性;二人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算;单选三人员供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测;二、人力资源需求预测的内容：多选企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测;三、人力资源预测的作用：多选（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求;2、提高组织的竞争力;进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力;3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础;（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据;2、有助于调动员工的积极性;人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展四、人力资源预测的局限性：多选主要有：环境的不确定性,企业内部的抵制,预测代价高昂,知识水平的限制等;五、影响人力资源需求预测的一般因素：简答、多选一般因素主要有11个：顾客需求的变化市场需求；生产需求或者企业总产值；劳动力成本趋势工资料状况；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向或出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障;能力要求人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析;P57,选择题其具体程序：一、准备阶段：一构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成;二人员预测环境与影响因素分析：1、SWOT分析法每个字母分别代表什么意思单选S代表优势strength,W代表劣势weakness,O代表机会opportunity,T代表威胁threats;2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特提出五项分析：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析;三岗位分类四资料采集与初步处理二、预测阶段：三、编制人员需求计划：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法知识要求人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标一对象指标,是指人力资源需求预测对象,可以是总量需求预测指标;二依据指标,是影响需求预测的变量因素;三、人力资源需求预测定性方法单选或多选可分为定性预测和定量预测两大类,其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法;熟背德尔菲法：又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家尤其是人事家对企业未来人力资源需求量的分析评估;4轮这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测,也可用来预测部门人力资源需求,它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力资源需求的长期趋势预测;四、人力资源需求预测的定量方法单选为主,也可以出多选一转换比率法比如师生比企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量;转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法;需要指出的是,转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的;二人员比率法比如各工种人员比例采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量;三趋势外推法运用惯性原理又称为时间序列法,是定量预测技术的一种;其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理;四回归分析法运用相关性原理是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法;五经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工的需求;趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同的是,趋势外推法最简单,其自变量只有一个,即时间变量；回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素,且考虑各因素间的相互作用;六灰色预测模型法本质是经济计量模型法,不同的是,经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测;七生产模型法是根据企业的出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量资本投入量总生产率系数正态分布误差八马尔可夫分析法既可用于需求也可用于供给主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况;九定员定额分析法多选或计算性的单选。
二级企业人力资源管理师总结(权威)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构的设计●组织结构设计的基本原理组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，它事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又称广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、环境、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论又称狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展：古典组织理论：以韦伯、法约尔等行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。
现代组织理论：以权变管理理论为依据，强调应按企业的内外部条件而灵活进行组织设计。
3、组织设计理论的分类：静态的组织设计理论:研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；古典组织学派；主导地位、核心内容。
动态的组织设计理论：加进了人的因素和组织结构设计，以及组织在运行中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等；现代组织设计理论。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，二者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则厄威克提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。
孔茨提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权与职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
人力资源管理师2级总结必考
人力资源管理师2级总结必考人力资源管理师（二级）是一项对人力资源管理基本知识和技能进行考核的职业资格证书，是人力资源管理领域的重要证书之一、考试内容涵盖了企业人力资源管理的各个方面，包括劳动法律法规、用人单位的组织与人事管理、薪酬规划与绩效管理、职业道德和文化建设、培训与发展以及劳动关系协调等内容。
以下是我对人力资源管理师（二级）考试的总结和必考知识点的梳理。
首先，劳动法律法规是人力资源管理师考试的重点内容之一、考生需要熟悉劳动合同法、劳动争议调解仲裁法、劳动保障监察条例等相关法律法规，了解用人单位在人事管理中的法律责任和义务，掌握相关法律的适用范围和具体规定。
其次，用人单位的组织与人事管理也是考试中的重点内容。
考生需要了解企业的组织结构与职能划分，了解人事管理的基本要素和流程，掌握招聘、录用、培训、绩效管理等人事管理的方法和技巧，以及如何开展员工关系的维护和沟通。
薪酬规划与绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，也是考试必考的内容。
考生需要了解薪酬制度的设计和调整，掌握绩效考核的方法和指标，了解绩效管理的重要性及其在人力资源管理中的应用，同时还需要了解奖励和激励制度的设计与实施。
职业道德和文化建设是组织发展中至关重要的因素之一、考生需要了解职业道德的内涵和价值观，掌握企业文化建设的方法和策略，以及怎样使员工跟随企业的价值观念和组织文化进行工作。
培训与发展是人力资源管理中不可忽视的内容，也是考试中重点考察的内容。
考生需要了解培训的目标和方法，了解岗位需求和员工能力评估的方法，掌握培训计划的制定和执行的要点，了解员工发展规划和职业生涯管理的方法。
最后，劳动关系协调是人力资源管理的重要内容之一、考生需要了解劳动关系的基本原理和法律规定，了解劳动争议的化解和调解的方法，以及企业与工会的关系和相关政策法规。
总之，人力资源管理师（二级）考试内容广泛，涉及面较广，需要考生全面掌握人力资源管理的基本理论和方法，熟悉劳动法律法规，并具备一定的实践经验。
二级人力资源工作总结
二级人力资源工作总结篇一：二级人力资源管理师考试心得总结二级人力资源管理师考试心得总结作者：董开专发布日期：XX-09-08内容介绍第一、至少要通读教材一遍以上，对教材上的内容都基本上心里都有一个数，不要求非要知道哪个内容在第几页，但至少能在碰到不记得的习题（单项或多选以及简答题）时能够两三下就可以翻书找到相应的内容。
第二、要熟记各章节的要点。
要点要在理解的基础上去记它，可以自己总结一遍这些要点。
如果总结不来，那只能用笨办法，把书上的的要点分类汇聚到一个笔记本子上，每天都看一遍，两个月下来，不记住也成习惯了。
考试的时候甚至可以看到简答题的题目就可以凭自己的印象就能把简答题的要点写出来，其实简答题就是答要点，这可以在考试时节省大量的思考时间。
而且答案例分析题时还是要用到相关的知识要点的如人力资源规划、培训与考核、绩效考评的存在问题及其解决方法等等要点的。
这体现出来你对相关理论和操作知识要点的掌握和运用。
（技能试卷这部分我已经把总结的重点简答题发给了大家，希望大家把题目的答案做一做，记一记，背一背）第三、理论知识要多做题目，特别是对自己在平时工作中没怎么接触过的内容，就更加要多做题目了，只有通过做题目，才能检查出来你对哪些知识点没有掌握或已经掌握了，如果光是看书，很多人的感觉是看书时基本上什么都知道了，但是一关上书，又什么也想不起来了，特别是在做题目时，看到有的题目在不敢肯定答案的时候，总有一种是曾相识的感觉，但是就是想不起了是在书的那一页。
我自己就是通过做设计的这套理论知识习题集，从头到尾做了不下10遍，通过强化训练，考试起来就举重若轻了。
注意一定要通过做题的方式知道习题集中题目在教材中的出处，即知道题目出自哪一页，否则仅仅看看答案而不知道错在哪儿，进展也不大。
在做习题集时，可以边做边对答案，具体方法是：可以凭自己的记忆和印象做完一章的单项（或多项）选择题，至于答案你可以写在题目后面或前面，像考试时那样填涂答案一样，只不过现在是写ABCDE而不是涂，做完一章后再核对答案，把做错的用红色（比较醒目）笔改正过来，同时马上去翻书，把错的题目所在教材中的知识点位置找出来并把该页码标注在该题目的相应位置以便下次能够迅速地找到，并用红色把知识点内容标识下来，反复的看几遍，至于做对的题目，你应该有一定的印象了吧，估计应该也知道其所在教材中的位置吧，这是一个做题、看书（补漏）、记忆/理解/记忆的过程。
二级人力资源管理师考试经典总结(12页-方便复习)
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 预测方法进行预测. 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 的相关性.
第二节企业人力资源规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划, 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 狭义 HR 规划 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 企业各类人员计划的编制 1.人员配置 （人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测 预测的作用 人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而 获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面 组织方面的优势 组织方面 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 高组织的竞争力 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 依据 2.有助于调动员工的积极性 广义 HR 规划 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织\员工援 助\劳动卫生\安全生产\ 职业生涯) HR 规划作用 1.满足总体战略发展要求 2.促进 HR 管理的开展 3.协调 HR 管理的各项计划 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标 相一致 人力资源预测内涵 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制 影响 HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 退休年龄变化 11.社会安全福利保 障 1 企业 HR 规划的环境 外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境 1.行业特征 2.发展战略 3 企业文化 4 资源管理系统
企业人力资源管理师二级知识点总结
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
人力资源管理师(二级)知识点总结
人力资源管理师(二级)知识点总结人力资源管理师（二级）的知识点涵盖了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面。
以下是这些领域的重点内容总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工选拔与配置策略- 多元化招聘渠道的利用3. 培训与开发：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划- 培训效果评估与反馈4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效指标的设定与评价- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪资调查与市场定位- 奖金与激励机制的建立- 福利政策与员工满意度6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理与执行- 劳动争议处理与预防- 员工关系与沟通技巧- 企业文化建设与维护7. 法律法规与伦理：- 劳动法律法规的了解与遵守- 人力资源管理中的伦理问题- 企业社会责任与合规性8. 人力资源信息系统：- 人力资源信息系统的选型与实施- 数据管理与分析- 信息技术在人力资源管理中的应用9. 人力资源战略与创新：- 人力资源战略的制定与对齐- 创新思维在人力资源管理中的应用- 组织变革管理与人力资源的角色这些知识点是人力资源管理师（二级）考试的重点内容，考生需要对这些领域有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
二级企业人力资源管理师总结
工作总结姓名：身份证号：所在单位：职业类别：企业人力资源管理师级别：二级我进入公司的人力资源部已经一年半时间了，很荣幸我参与了人力资源部成长的历程，从无到有，从当初的不完善，慢慢成长到今天的成熟。
目前，我希望可以代领人力资源部走向更高的台阶，通过人力资源部的队伍在慢慢壮大，引进了专业人才，专业水平得到了很大的提高，人力资源建设正在逐步走向规范，职能作用也在逐渐得到体现。
公司领导对人力资源部的建设极为关心，这对于人力资源部同事来说无疑是最大的强心剂。
今年，我着手从根本务实出发，代领大家的同心协力，望把公司的人力资源做的更上一层楼。
下面我将对我的工作进行总结并对未来提出相应的展望。
1．人力资源规划首先，我想闲汇报一下人力资源部门今年的工作规划，希望在我的带领下，本部门可以落实以下计划：（1）.快速建立完善管理制度体系，不断推进公司规范管理工作;（2）.有效运用绩效考核这一人力资源管理的重要手段，促进引导员工成长;（3）.落实我部门今年的工作重点——员工培训工作。
我们董事长非常重视员工的培训，曾经不止一次讲过要让我们的员工在我们公司得到很大的提高。
现在我们很快就要搬进新的办公大楼，那里给我们提供了很好的培训环境。
当然，这些纸上谈兵如果不付诸行动肯定不行。
因为现在越来越多的企业意识到"人心"的重要性。
在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视(如科技以人为本、优质生活保证等)。
在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：相机变"傻";手机具备了"一指通话"、"语音寻址"等功能，给用户意外方便和惊喜。
企业由"品牌"战略向"文化"战略发展，广告中"质量第一"、"销量第一"等用语正被诸如"海尔中国造"、"科技以人为本"等更具文化色彩的用语所替代。
人力资源二级技术总结
人力资源二级技术总结人力资源是指对组织中的人力资源进行管理并有效利用的一项重要职能。
在现代企业中，人力资源管理具有重要的地位和作用，能够为企业提供持续的竞争优势。
作为人力资源管理的从业者，我们需要掌握一定的技术和工具来更好地完成自己的工作。
下面将从人力资源二级技术方面进行总结。
首先，人力资源二级技术要求从业者具备一定的管理能力。
人力资源管理涉及到组织中的各个方面，需要我们对企业的运作有一定的了解和掌握，才能更好地为企业提供支持和服务。
例如，我们需要了解组织的战略目标和运作方式，以便根据企业的实际需求制定并实施相应的人力资源管理方案。
其次，人力资源二级技术要求从业者具备一定的沟通能力。
作为人力资源管理者，我们需要与组织内外的各个利益相关方进行有效的沟通和合作。
这需要我们具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰地传递信息和意图。
同时，还需要具备谈判和协调能力，以解决不同利益相关方之间的冲突和分歧。
第三，人力资源二级技术要求从业者具备一定的人际关系管理能力。
在组织中，人际关系是非常重要的，它直接影响到组织的和谐度和效率。
人力资源管理者需要善于处理同事之间的关系，并能够有效地解决人际关系问题。
此外，人力资源管理者还需要具备一定的领导能力，能够激励和带领员工实现组织的目标。
第四，人力资源二级技术要求从业者具备一定的数据分析能力。
在现代企业中，数据是非常重要的，它可以为企业的决策提供准确和可靠的依据。
人力资源管理者需要掌握一定的数据分析技术，能够对企业内部的各个人力资源指标进行分析和评估，以便更好地制定人力资源管理策略和计划。
最后，人力资源二级技术要求从业者具备一定的法律法规和政策法规方面的知识。
在人力资源管理工作中，涉及到很多法律法规和政策法规的应用。
人力资源管理者需要了解并遵守相关的法律法规和政策法规，以保证企业的合法合规运营。
综上所述，人力资源二级技术要求从业者具备一定的管理能力、沟通能力、人际关系管理能力、数据分析能力和法律法规和政策法规方面的知识。
企业人力资源管理师二级总结浓缩精华完整文档
企业人力资源管理师二级总结浓缩精华完整文档(可以直接使用，可编辑完整文档，欢迎下载）人力资源二级浓缩精华2021.11（注：紫色为选择题型，蓝色为简答题型，红色为分析题型。
★为重点内容）第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革企业人力资源规划的内容：广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。
企业人力资源管理师二级-详细总结(荐x年月)
企业人力资源管理师（二级）目录符合说明：★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论★★★P1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
(一)组织设计理论的内涵★★★P11．组织理论与组织设计理论的对比分析P1组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计,把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来研究。
2．组织理论的发展P2组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构，代表人物：马克思·韦伯、法约尔；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调按照企业内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）P2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论除了包含静态组织设计理论的研究内容外，还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）◆◆◆P2-31．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
企业人力资源管理师二级-详细总结(荐2012年5月)
符合说明:★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论★★★P1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作,它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
(一）组织设计理论的内涵★★★P11．组织理论与组织设计理论的对比分析 P1组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来研究。
2．组织理论的发展P2组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构,代表人物：马克思·韦伯、法约尔；近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调按照企业内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）P2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章.古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究.动态的组织设计理论除了包含静态组织设计理论的研究内容外,还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
（二)组织设计的基本原则（5个）◆◆◆P2-31．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有:(多选)（1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等）负责管辖。
二级人力资源管理师考试经典总结(12页-方便复习)
第五章薪酬管理集体劳动争议处理的程序:30人以上的集体争议遵循特别程序特别程序特点:1.由3人以上单数仲裁员组成 2.一方当事应推举代表参加,代表人数由委员会确定 3.影响范围重大的由省级管辖4.15日内结束,延期不超过15日5.按照就近就地处理原则,可在发生争议的企业或其他便于及时办理的地方6.处理的结果应及时向当地政府汇报因签订集体合同争议的处理方法: 1.当事人协商 2.由处理机构协调处理(申请受理拟订协调处理方案协调处理制作协调处理协议书 30日内结束延长不超过15日)3.当事人的和平义务(应当平等协商不得自行采取过激行为,在申请和协调处理期间也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工代表的劳动关系)履行集体合同发生争议的处理方法: 1.当事人协商 2.劳动争议仲裁委员会仲裁 3.法院审理劳动争议案例分析的方法1.按照劳动争议自身的规定性进行分析(确定劳动争议的标的,分析确定意思表示的意志内容)2.按照承担法律责任要件进行分析(当事人所实施的行为,当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害,行为与危害结果是否存在直接因果关系,行为是否有主观上的过错,是故意还是过失)以上可归纳为:确定引起的事实和结果,确定行为模式标准与实施行为的差异,根据差异当事人做出判断和选择.劳动争议调解仲裁法2007年12月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过2008年5月1日起实施：第十四条劳动争议调解组织自收到申请15日内未达成调解的可申请仲裁。
第二十七条劳动争议申请仲裁时效期间为一年。
从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。
劳动存续期间因拖欠报酬发生争议的，不受时效限制，但劳动关系终止的，应当自终止之日起一年内提出。
第二十八条仲裁申请书应当有下列内容：1.劳动者姓名、性别、年龄、职业、工作单位和住所，用人单位名称、住所和法定代表人或者主要负责人姓名、职务；2.仲裁请求和所根据的事实、理由；3.证据和证据来源、证人姓名和住所。
企业人力资源管理师2级课本知识点总结
人力资源管理师2级课本知识点总结第一章人力资源规划1、组织结构设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则；5）稳定性和适应性相结合的原则。
2、组织结构设计的程序：1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3、组织变革实施的程序和方式：1）组织结构诊断。
其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）D、组织关系分析。
2）实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
c 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
4、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求。
2）促进企业人力资源管理的开展。
3）协调人力资源管理的各项计划。
4）提高企业人力资源的利用效率。
5）使组织和个人发展目标相一致。
5、制定企业人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的原则；3）与战略目标相适应的原则；4）保持适度流动性的原则。
6、制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；5）人员规划的评价与修正。
人力二级工作总结（写写帮整理）
人力二级工作总结（写写帮整理）第一篇：人力二级工作总结（写写帮整理）人力资源师工作总结（此为范文，请勿照抄）我在企业中从事人力资源管理多年，从一名最基层的人事助理到专门从事人力资源主管。
本人在招聘、培训、绩效考核、员工关系方面积累了一定的实践经验。
一．本人在公司所负责的工作 1.岗位工作概述统筹公司各部门间协调工作，制订组织实施公司的人力资源战略,构建人力资源发展体系,最大限度的开发人力资源,为公司经营发展战略目标的达成提供人力保障。
2.职责与权限(1)负责向总经理汇报各部门和人力资源工作情况。
(2)起草拟定公司各项规章制度，并组织评审、实施。
(3)本公司人员晋升调动、异动、调薪等资料的审核。
(4)负责各部门制度流程的执行情况，对班组以上级的管理人员进行绩效考核、评估。
(5)公司固定资产的管理，各类资源管控措施的制定。
(6)组织实施公司各项企业文化活动。
(7)负责公司突发事件的应急与处理。
(8)接待公司客户，处理对外的各项事务（劳动局、社保局、公安局、地方政府、人才交流中心等）二．本人在公司工作成果自聘用为公司行政人事部经理一职后，由于工作的突出表现，一个月后被提升为总经理助理兼行政人事部经理，全面统筹整体工作。
回首几年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。
对于我们每一个追求进步的人来说，必然对自己的工作进行一次总结，也算是对自己的一种鞭策。
1.人事招聘刚来公司时，经了解，公司处于重组状态，人力配置无法满足生产需求，针对这一状况，结合目前人力市场现状，技术型人才短缺的不足问题，立即制定多方位多渠道招聘方式：（1）智通人才现场招聘、汇安人才现场招聘、智通人才招聘网的方式与人才市场联系招聘；（2）组织人员定点张贴定点招聘广告、发放招聘宣传单的方式扩大招聘力度；（3）联系与本公司同生产工艺的相关公司，签订生产岗位人员租借的方式。
通过不懈的努力，在一个月内让生产岗位及管理重要岗位人员到位，确保整体计划工作的顺利实施。
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企业人力资源管理师（二级）目录第一章人力资源规划 (3)第一节企业组织结构设计与变革 (3)第一单元企业组织结构设计 (3)第二单元企业组织结构变革 (6)第二节企业人力资源规划的基本程序 (8)第三节企业人力资源的需求预测 (10)第一单元人力资源需求预测的基本程序 (10)第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法 (12)第三单元企业人力资源的总量预测 (14)第四单元企业人力资源的结构预测 (15)第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 (15)第一单元企业人力资源供给分析 (15)第二单元企业人力资源供给与需求平衡 (16)第二章招聘与配置 (18)第一节员工素质测评标准体系的构建 (18)第二节面试的组织与实施 (23)第一单元面试的基本程序 (23)第二单元结构化面试的组织与实施 (25)第三单元群体决策法的组织与实施 (26)第三节无领导小组讨论的组织与实施 (27)第一单元无领导小组讨论的操作流程 (27)第二单元无领导小组讨论的题目设计 (28)第三章培训与开发 (31)第一节企业员工培训规划与课程设计 (31)第一单元员工培训规划的制定 (31)第二单元教学计划的制定 (32)第三单元培训课程的设计 (33)第四单元企业培训资源的开发 (35)第五单元企业管理人员的培训设计 (36)第二节企业员工培训效果的评估 (38)第一单元培训评估系统的设计 (38)第二单元培训评估标准的确立 (41)第三单元培训效果评估的方法 (43)第四单元撰写培训效果评估报告 (45)第四章绩效管理 (46)第一节绩效考评的方法与应用 (46)第一单元绩效考评的方法 (46)第二单元绩效考评方法的应用 (48)第二节绩效考评指标和标准体系设计 (49)第一单元绩效考评指标体系设计 (49)第二单元绩效考评标准的设计 (50)第三节关键绩效指标的设定与应用 (51)第四节360度考评方法 (53)第五章薪酬管理 (56)第一节薪酬调查 (56)第一单元薪酬市场调查 (56)第二单元员工薪酬满意度调查 (57)第二节工作岗位分类 (58)第三节企业工资制度设计与调整 (60)第一单元企业工资制度的设计 (60)第二单元宽带式工资结构设计 (63)第三单元企业工资制度的调整 (64)第四节企业员工薪酬计划的制定 (65)第五节企业补充保险 (65)第六章劳动关系管理 (68)第一节劳动者派遣管理 (68)第二节工资集体协商 (69)第三节劳动安全卫生管理 (71)第四节企业劳动争议处理 (72)符合说明：★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论★★★P1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
(一)组织设计理论的内涵★★★P11．组织理论与组织设计理论的对比分析 P1组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计,把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来研究。
2．组织理论的发展P2组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构，代表人物：马克思·韦伯、法约尔；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调按照企业内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）P2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论除了包含静态组织设计理论的研究内容外，还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）◆◆◆ P2-31．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（例如：例会制度）(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则【金字塔/扁平化】有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则【授权】集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权与分权是想相辅相成的，是矛盾的统一体。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） 企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、单位的管理水平、人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则 该原则要求，在组织设计时，既要保证外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
如何稳定：建立明确的A 、指挥系统B 、权责关系C 、规章制度D 、有较好适应性的组织形式和措施小组织相对灵活，大组织相对稳定。
二、新型组织结构模式 ★★★ P4-7多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团(一)多维立体组织结构 P4 它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是按产品划分事业部，即产品利润中心； 二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
注意：分公司GM 的权限不宜过大，必须在总部的可控范围内；GM 的可替代性较强，以规避对高管的依赖；总部绝对要掌控财务资金的审批控制权。
(二)模拟分权组织结构（不可实质性地分权）P5 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 人为地把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
(三)分公司与总公司P5 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无．独立性，不是．．独立的法人企业。
分公司没有独立名称、章程、董事会，其全部资产是总公司的一部分。
如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司 P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上是独立的法人企业．．．．．．．。
这种结构模式的特点是，子公司不是．．母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团 P6企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多法人组织共同组成的经济联合体。
1.企业集团的结构图P62．企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
(2)独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体(4)非常设机构组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。
【能力要求】一、组织结构设计的程序（简答）★★★P81．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（多选）[分析因素，选择模式]A、企业环境。
变——分权不变——集权B、企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
[根据模式，划分部门]3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
[选择部门结构，设置组织机构]4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
[组合部门，形成组织]5．根据环境的变化不断调整组织结构。
[适时调整]二、部门结构不同模式的选择★★★P8直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。