某咨询给美的的物流规划书(PPT42页)

物流 目标
物流 整合 策略
远期（２００４年始）
以高效高质，低成本和 先进的信息技术支持提 供同行业最佳的客户物 流服务
中期（２００１年始）
以统一的物流管理与集成 的IT支持平台为事业部提 供更快、更好、更便宜的 物流服务
近期（现在至２０００年）
在保证事业部销售的前 提下，成立物流中心， 初步改善整合现物流环 节中不合理方面，并为 远期物流发展作准备
物流 规划
说明
仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。
在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流 程执行发货运输。发货计划也暂时不整合。
物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部
物流中心相邻的组织关系
空调事业部
集团物流／IT／财务
家电一部
家电二部
销售计划科 销售计划科 销售计划科
事业部都需要全面、深入并以统一标准进行
整合 方法
营销公司
营销公司 营销公司
储 厂内 外部 储 厂内 外部 储 厂内 外部
运 成品 仓库 运 成品 仓库 运 成品 仓库
仓库
仓库
仓库
说明
集团物流公司
只对供应链中的物流部分进行集团层面的整 合，成立物流中心，通过逐渐完善的信息集 成手段为各事业部提供统一的仓储运输服务
目录
1. 物流改进方案比较 2. 具体方案设计 3. 支持方案的IT运作 4. 附录
• 物流现状 • 物流改进可带来的企业效益
物流改进方案比较
通过对美的物流现状的考察，我们认为美的物流改进的 方向是标准化、专业化、信息化
美的物流改进方向
标Biblioteka Baidu化
专业化 信息化
➢ 统一的运输管理标准 ➢ 统一的仓库管理标准 ➢ 统一的仓储网络设计标准 ➢ 统一的库存管理标准 ➢ 统一的服务供应商选择标准
❖ 供应链由上至下的整合形成产、 供、销一体化，将会对美的现在 薄弱的计划预测环节有最大的帮 助
缺点
❖ 供应链整合要在三个事业部分别重 复进行，设计、培训、实施、投资 等较大
❖ 事业部供应链的各环节还都在管理 上有很多单独提高、改进的机会， 基础较薄弱
❖ 整个供应链的整合需要较高的管理 实施水平和良好的跨部门协作，现 在的情况还不够成熟
➢ 使用专业运输公司 ➢ 使用专业仓储公司 ➢ 物流部门员工的知识专业化
➢ 充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能 ➢ 仓库管理需要有专业的仓储计算机系统 ➢ 系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息 ➢ 各类信息做到良好的整合和接口
美的的物流运作达到标准化专业化信息化的方向可以在 两个层面进行改进
物流运作是直接影响销售的命脉，制定面向最终物流目标分步走的 物流方案较为合理
物流方案内容
整合目标 整合策略 物流组织结构及职责 物流业务流程 物流评估绩效指标
近期计划
中期计划
美的物流目标
标准化 专业化 信息化
远期计划
集团层面的物流整合要设立循序渐进的战略目标，方案设计将围绕战略目标 展开
集团层面的物流整合目标及策略
在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定：
远期：物流目标是高效高质，专业化的最佳服务．集团的物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟的第 三方物流公司，只保留知道监督和管理作用，同时建立先进的物流规划和物流系统．
中期：物流目标是仓储运输和IT支持平台的全面整合．物流中心在集成的IT系统支持下，整合各事业部的发 货运输计划，集中招标管理第三方物流公司，并培养储备专业物流人才．
全面的供应链整合会使供应链由上到下紧密联结，高效运转，整体提 高内部各方面的管理水平
总的来说，物流改善应是供应链整合的前提，也较易实施执 行。集团层面的物流整合可以直接提高客户服务水平，避免 重复投资，发挥规模优势，降低物流成本，统一物流管理，
直接支持服务于事业部迅猛发展的销售业务。
最低程度
具体方案设计
近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障并提高对事业部的物流服务为最重要前提．新成立的物流中 心保留各事业部的物流人员及流程进行日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制订物流规 范．
物流改进方案的实施，需要IT技术系统的有力支持．如各事业部建立分销资源规 划系统（DRP），进行更好的库存管理，并向物流中心提供准确高效的发货计划； 物流中心系统整合各事业部发货计划，并自动产生运输计划；第三方物流公司的 仓库管理系统产生符合要求的信息报表，运输系统提供跟踪信息，供物流中心统 一管理监控．
只负责日常的协调监督
物流规划－ 物流规范及流程改进
物流趋势分析 物流管理信息化、网络化 电子商务等的策划与实施
新成立的物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作 以保证与现在工作的的连续性
近期物流中心组织结构
物流中心
仓库 管理
空调运输科
小家电运输科
计划 单证 跟踪 计划 单证 跟踪
预测衔接、客户服务衔接等
制定流程、规章、职责大等
物流中心着重于仓库运输的日常工作，发展方向则是完全下放具体物流操作
组织结构
中期 物流中心
仓库 管理
运输 管理
物流 规划
计划 单证 跟踪
职责：仓库管理－调整整合仓库网络
对仓库日常运作监督知道 制定仓库管理标准并定期评估 办理与仓库有关的结算
运输管理－整合各事业部的发货计划，组织发货
物流中心
第三方物 流公司
第三方物 流公司
第三方物 流公司
业务关系
行政关系
说明
三个事业部的销售计划科仍保留 销售计划、库存调配和发货计划 的人员和只能，并各自定制发货 计划
各事业部的储运人员调到物流中 心运输科，逐步发展为合理整合 三个事业部的发货计划，并安排 物流公司进行运输
各事业部的仓库管理人员调到物 流中心仓库管理科，进行仓库整 合管理工作
处理日常运输单据 进行运输跟踪 办理运输结算手续
规划管理－第三方物流公司的招标、管理、评估
物流运作管理规范及流程修订 信息技术系统支持
远期 物流中心
第三方物流公 司管理
物流 规划
仓储公司 管理
运输公司 管理
职责：第三方物流公司管理－将仓库管理、运输管理及具体运
作全权下放到少数几个优
秀的物流公司，物流中心
美的物流整合方案建议
普华永道咨询(上海)有限公司
综述
美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。顺沿此方向的物流改进可以在 两个层面进行，即在事业部层面供应链的全面整合改进，或是在集团层面的物流 整合。在事业部层面的全面整合要首先以完善的物流运作为前提，长远来讲可带 来产供销一体化等多项益处，但各事业部在物流上的重复投资很大，供应链全面 整合的复杂性及对技能经验的要求也很高．在集团层面的整合通过成立物流中心， 可以专注于目前急需改进的物流环节，充分发挥规模优势，统一物流管理标准， 利用专业的第三方物流公司，直接在短期内降低物流成本，提高客户服务水平。 综合比较来说，我们认为在集团的物流整合是现时的当务之急。
销售财务核实
发货要求
销售财务核实
客户
订单 家电一部计划科
发货要求
销售财务核实
客户
订单 家电二部计划科
发货要求
物流中 心运输 管理科
一年以内可以完全良好地运作
事业部供应链整合需要很强的跨部门领导能力，员工合作精神，特别 是在各项整合流程上的实际经验和知识，而物流整合以原有物流基础 资源为依据，可在很大程度上借鉴成功的第三方的物流公司的帮助
三个事业部的人员、资金、精力等投入这个大于一个物流中心的统筹 工作
集团的物流整合专注于仓储运输管理，首先提高对客户的服务水平
在行政关系上，物流中心向集团 主管董事汇报
随着物流中心的发展成熟，物流 中心可以帮助各事业部销售计划 科实施DRP功能，从根本上提高 库存管理、配货计划、发货计划 的功能
具体操作上，发货流程维持不变，但运输计划的整合和产品库的整合将提高 效率，降低成本，满足客户要求
物流中心的业务流程发货
客户
订单 空调部计划科
在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率 的客户服务水平
集团层面的物流整合
前提条件 整合内容举例 整合结果
➢ 物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的 ➢ 仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且
有助于直接提高客户服务质量
➢ 统一各事业部在本部和外部的仓储管理 ➢ 集中安排各事业部的运输 ➢ 对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标
集团IT系统发展成为供应链整
货计划指定运输计划。物流中心与
的情况下，统一开展与第三方物
合的坚实基础。在物流完善的
主要第三方物流公司实现系统连接
流公司的业务，实现统一标准管
情况下，依重要次序，开始相 ➢ 远期准备。培养储备物流人才，制
理
关环节的供应链整合，如计划
定专业物流培训计划。
物流业务流程及规范的标准化。
专业化．充分利用成熟的第三 ➢ 物流的全面整合集成化。包括发货 平稳过渡。以满足事业部所有日
方物流公司，将大多数操作性
运输计划整合，和仓储整合
常销售的仓储运输要求为最高目
事务委托专业公司去做，美的 ➢ 集中招标管理第三方物流公司。对
标
保留指导、监控、管理作用
物流公司进行统一招标管理、评估 仓储整合。开始进行本部和外部
➢ 以规模优势赢得更低的物流成本 ➢ 合理的仓储安排进一步提高客户服务水平 ➢ 统一规范的物流管理和评估标准 ➢ 在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力 ➢ 脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓
集团层面的物流整合需要事业部观念上的支持和工作上的合作
集团层面的物流整合
优点
❖ 专注于物流问题的解决，而不是 过早跳跃到整个供应链的整合上
❖ 合理发挥规模优势 ❖ 显著加强物流职能。除日常仓储
运输外，专职人员关注物流发展 趋势，不断提高运作水平，完善 信息系统支持，并开发提供物流 培训
缺点
❖ 事业部有可能误解为权力被削弱， 在感情和观念上需要时间接受这种 整合方法，并积极配合
❖ 整个供应链的全面整合如产供销一 体化在事业部内仍可以独立有效地 进行，对事业部与物流中心的衔接 合作要求较高
事业部层面的供应链整合
事业部 新产品 供应链 开发
采购
订单 处理
生产
物流与 计划 运输 预测
销售与 客户 营销 服务
集团层面的物流整合
事业部 空调部
家电一部 家电二部
整合 方法
信息技术
说明
首先改进供应链下游，如物流环节，使客户更快 获得好处，再逐渐沿供应链中游与上游进行全面 整合。此工作在空调、家电一部、家电二部三个
在事业部整个供应链的全面整合比单个环节的改进更有效，但需要以各部门 的完善运作、跨部门的紧密合作为前提条件
事业部层面的供应链整合
前提条件 整合内容举例 整合结果
➢ 新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各 部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小
➢ 以上的完整供应链由一个实体（公司或事业部等）管理，可以行使权力并承担 责任
➢ 高效运作的事业部 ➢ 更低的成本 ➢ 更好的客户服务 ➢ 紧密合作、高度协调的实体
成功实施的事业部层面的供应链全面整合会给管理带来一个质的飞跃，但 重复投入很大
事业部层面的供应链整合
优点
❖ 整个供应链的全面整合是管理概 念的操作的一个飞跃
❖ 进一步完善已成功运行的事业部 体制，支持事业部的活力和积极 性
结合比较两个整合方法，集团层面物流整合应该是现状下的当 务之急
方案比较
事业部层面的 集团层面的物
供应链整合
流整合
复杂性 实施时间
所需的知识技能
所需投入 物流效果 整个供应链效果
综合
最高程度
整个供应链的全面整合分为多个内容，而物流整合则只着重于仓储运 输
整个供应链的成功整合需要经过流程讨论、试操作及跨部门小组的 不断合作改善，至少三年时间。而集团的物流整合在已有的基础上
先进的物流规划。针对物流和
及合同签订
仓库的全面整合，并合理设计全
零售发展趋势，如电子商务、 ➢ 集成的IT系统实施应用。IT系统支
国的仓储网络
现代零售业态的飞速发展等，
持事业部各自的库存补货计划自动 与第三方物流公司的集中业务联
探讨实践美的应对策略和方案
化，并支持物流中心根据不同的发
系。在不改变刚签定的物流合同
➢ 新产品开发流程拓展考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要 ➢ 采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估 ➢ 订单信息自动更新，可作为计划预测的依据 ➢ 生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成 ➢ 对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点 ➢ 销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性