《绩效管理》实验指导书
绩效考核与绩效管理方案
绩效考核与绩效管理方案目录第一章:总则第二章:绩效管理与绩效考核的程序第三章:绩效管理作业流程第四章:员工考核类别及考核内容第五章:考核监督及反馈路径第六章:考核结果的应用附件:附件1:部门考核表附件2:行为观察量表附件3:目标设定表附件4:指标汇总表附件5:任务书第一章总则第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。
绩效考核的宗旨在于:1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工,除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用;管理培训生的考核,不属于本制度范围,由股份公司具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者,对被评估人的工作业绩进行公正地评估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估人的业绩达成提供必要的支持;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,有如实填写个人业绩之义务,并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
实验室管理评审的范围
实验室管理评审的范围
实验室管理评审的范围通常包括以下方面:
1. 质量管理体系:评审实验室的质量管理体系,包括质量手册、程序文件、作业指导书等,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。
2. 内部审核结果:评估内部审核的结果,包括审核发现、不符合项的整改情况以及审核的有效性。
3. 客户反馈:审查客户对实验室服务的满意度、投诉和建议,以及实验室对这些反馈的处理情况。
4. 质量指标:分析实验室的质量指标,如检测结果的准确性、可靠性、时效性等,以评估实验室的绩效。
5. 人员培训和能力:评审实验室人员的培训和能力状况,确保人员具备所需的技能和知识。
6. 设备和设施:审查实验室设备和设施的维护、校准和验证情况,以确保其满足检测要求。
7. 外部审核结果:如果实验室接受了外部审核(如认可机构的
评审),评审外部审核的结果和整改情况。
8. 改进机会:识别实验室管理体系中存在的改进机会,制定并监控改进措施的实施。
9. 法规和标准要求:评审实验室是否符合相关法规、标准和规范的要求。
10. 风险管理:评估实验室面临的风险,并审查风险管理措施的有效性。
踏瑞人才测评教学系统参数
一、踏瑞人才测评教学系统参数第一部分软件专业核心功能模块标准化测验量表包括:✧经典智力测验✧基本潜能测验:瑞文标准推理测验、语言能力测验、数学运算能力测验、逻辑能力测验、空间关系判断测验、知觉速度测验、资料分析能力测验、批判思维能力测验✧人格特质量表:卡特尔16种人格因素问卷(16PF)(最新修订版)、艾森克人格问卷(EPQ)(最新修订版)、加州心理问卷(CPI)✧人格类型量表:气质调查表、行为风格问卷✧职业心理健康类量表:SCL-90心理健康测验、焦虑自评量表(SAS)、抑郁自评量表(SDS)、职业倦怠测验、工作压力问卷✧职业适应性量表:霍兰德职业兴趣测验、职业锚问卷、职业价值观量表✧组织诊断量表:员工满意度调查问卷、组织承诺调查问卷✧管理行为量表:领导风格测验、团队角色问卷✧专项能力测评:销售能力测验、管理能力自评✧大学生创业能力测评:威廉斯创造力量表、发散思维测验、创业动力问卷✧ONET人岗匹配测验第二部分软件操作核心功能模块支持标准化量表的自主导入,老师可以自己在系统中将自己的科研成果生成标准化测验产品;二、踏瑞评价中心情境模拟教学系统参数第一部分软件专业核心功能模块✧评价中心技术单项实训✧实训的评价技术要涵盖——结构化面试——半结构化面试——行为事件访谈——无领导小组讨论(要细分到评委分工:一对一、多对一教师可选)——角色扮演——公文筐技术(以被试身份在线进行公文筐测验)——管理游戏——投射测验✧实训方向需要涵盖——财务管理——销售代表——市场专员——行政助理——管理培训生——客服专员——人力资源主管——职业经理人——市场总监——培训专员✧评价中心技术综合实训——本模块以某个岗位为主线,同一个岗位,系统默认同时使用3种评价方法进行评估,三种方法评估结束后,系统会自动生成评价报告并与专家提供的报告对比提升。
✧模拟招聘模块——让学生学会将标准化测试和评价中心技术综合起来使用,学会评价结果的加权方法,深入掌握招聘选拔的全过程。
实验室检验绩效考核评估指标
实验室检验绩效考核评估指标实验室检验项目开展率适用省、市、县三级(1)指标的界定与解释:评价辖区疾病预防控制机构实验室检测检验项目的开展情况。
开展是指具有质量手册、程序文件、作业指导书、操作手册、检验报告、记录或标准物制备等资料。
(2 )指标的依据:依据《省、市、县级疾病预防控制中心实验室建设指导意见》等相关的规范性文件要求。
(3 )指标的计算方法:检验项目开展率二实际开展的A类检测项目参数/A类检验项目参数xlOO% (A类以必须开展工作项目为准。
)(4)资料收集方法:a查阅评估年度《中国疾病监测信息报告系统》基本信息部分数据;b C 实验室资质认定/认可证书及相关资料;抽杳理化、微生物、毒理等检验检测报告,核杳检验项目实际开展情况。
(5 )资料来源:质量管理、业务管理、微生物、理化、毒理等相关职能部门。
省、地、县级疾病预防控制机构检验能力标准5.1.2检验适用2大肠菌群公共场所、医疗用品、V3粪大肠菌群消祷产品等检测74金黄色筍萄球菌分离、鉴定食品、化妆品、公共75溶血性链球菌分离、鉴定场所、医疗用品、卫76沙门菌分离、生化鉴定生用品、消寄产品等77铜绿假单胞菌分离、鉴定检测及感染性疾病诊78霉菌和酵母菌计数断79致泻大肠艾希菌分离、鉴定食品检测及感染性疾V 10副洛血性弧菌分离、鉴定病诊断7• • •• • •• • •• • •• • •12合计3814622613311861A:必须开展的工作项目B:根据地域特点和需求应开展的工作项目抬标虽化数据基本信计量A类检验抽査抽査资料5. 1. 1A类必已开项目息报告认证/ 抽査报告项目齐全资料实验年度检项目展项开展系统A类认可报告项目开展项目质虽室检验项目数率项目报告数项目数数数率数目开展率备注:(1)指标的界定与解释:评4介辖区疾病预防控制机构检测检验仪器设备配备情况。
(2 )指标的依据:依据《省、市、县级疾病预防控制中心实验室建设指导意见》等相关的规范性文件要求。
绩效目标管理说明3.0
设计输出评 审 检查仪器设 计 样件试生产
CPk>=1.67 CMk>1.67 材料纳入不 良<10ppm 工程不良 <100ppm 顾客纳入不 良<15ppm 人件费<8% 材料费比率 <45%
可靠性试验 生产线设计
产品设计者资格标准 工艺开发人员能力标准 设备能力管理及验收标准程序 治工具管理及验收管理程序 SQE人员资格能力标准 供应商生产批准程序 新产品品质管理人员资格能力标准 检查计划及验证管理程序 可靠性试验及管理程序 新产品量产评价及初期流动管理 制造管理标准程序 采购管理标准 项目经理资格能力标准 项目管理程序
26
入新品临时 库位
IT管理 综合平 台
供应商一览
27 24
新品合格 率
检查及时 率
降价率
采购及时 率
3、项目最终对IT的改进或建立需求
确定每一个过程步骤的输出目标以及管理责任
支持部门 输出 客户 管理指标 负责人 标准做法 沟通方式
SQE
调达
供应商开 发计划
采购
供应商开 发计划书 供应商评 价计划书 采购计划 书 供应商评 价报告 新品采购 计划书 技术、制造 新产品计划满 足度 同上 调达课课长 供应商开发 管理程序 供应商评价 管理程序 采购管理程 序 供应商评价 管理程序 采购管理程 序
客户如何 看待公司
远景目标 和战略
运营类
在哪些内部运 营管理方面必 须改进
司的生产、经营、管理得到改善了吗?其它流程包括满足需求 、保持客户和财务预算等做得怎样?
成长/员工类 – 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力?
成长/员工类
能否持续为客户 创造价值和提高 员工的技能
绩效管理考核细则
第一部分总则第一章制定绩效管理考核细则的依据1.1 绩效管理考核细则是FDB绩效管理体系的一部分,为了更好的规范我们的工作,提高我们的管理水平,确保各项规章制度、工作职责的贯彻落实,特制定《FDB绩效管理考核细则》(以下简称细则)。
1.2 本细则的主要依据有《GJDW公司电力安全工作规程》,《YXW 公司管理标准》QB/YDC-GL-2005,《YXW公司绩效管理考核细则》,FDB各项管理制度及工作规定。
1.3 本细则规定了FDB考核细则,考核程序及考核标准。
1.4 本细则适用于FDB全体职工。
1.5 本细则解释权归FDB。
第二章制定考核细则的原则2.1 若违反总厂有关规章制度而被总厂考核时,执行总厂考核内容的原则。
2.2 本细则实行“分级管理、部门负责(谁主管、谁考核)、双向考核”的原则。
2.3 本细则坚持以事实为依据,以制度为准绳,实行按月考核的原则,任何人不得做出降低本细则的考核内容,并确保将各项考核结果落实到责任人。
2.4 本细则实行直接考核扣分的原则。
2.5 本细则实行不重复考核原则。
若违反了《FDB反三违实施细则》有关条款时,以该细则有关内容进行考核;若同一考核事件,涉及多部考核标准时,按最高标准执行。
2.6 FDB各班组可依据本细则制定本班组经济责任考核细则,但必须经本班组超过半数人员审议通过后执行。
第三章考核程序及说明3.1 各考核人应在每月三日前,将上月的考核内容用电子邮件方式发送至FDB分管副主任处,由其汇总后在本月FDB月度生产会议上公布,并将考评结果提交FDB综合员执行考核扣分。
考核流程如下图:发电部考核流程3.2 考核扣分应在考评结果公布当月执行,若考核扣分当月未执行完毕,则顺延至下月继续执行,直至考核扣分完毕为止。
3.3 管理人员所受的20%连带责任,不得将其所承担的考核扣分转移到责任人身上或其它地方。
3.4考核时必须按照本细则注明考核依据,若发生本细则以外的考核事件时,由考核人提请FDB部委会比照相近条款或讨论后执行。
企业管理指导书
企业管理指导书一、引言企业管理是现代商业运作的核心,良好的管理能力直接影响着企业的发展和竞争力。
本指导书旨在提供企业管理的基本原则和方法,以帮助企业管理者实现高效、协调和可持续的运营。
二、愿景与使命任何企业的管理指导都应包括其愿景与使命,以明确组织的长期目标和价值观。
愿景是企业的未来愿望和追求,使命则是企业为实现愿景所承担的责任和义务。
根据企业的特点和行业不同,愿景与使命应具体而清晰。
三、核心价值观核心价值观代表着企业文化的核心和根本,是企业全体成员共同遵守的准则和行为规范。
核心价值观应紧密联系企业的愿景和使命,以引导企业的价值观念和行动。
四、目标设定与绩效评估1.目标设定:明确的目标是企业管理的关键,它提供了指导企业运营和发展的方向。
目标应该具体、可衡量、可行动,并且要与企业的长远发展相一致。
2.绩效评估:评估绩效是及时了解企业运营和管理表现的有效方式。
应制定科学、公正、可比较的评估体系,以激励员工的努力和持续改进。
五、组织架构与职责分工1.组织架构:组织结构必须合理、适应企业规模和业务发展,并反映出决策权和责任的分配。
清晰的组织架构能提高决策效率、促进沟通和合作。
2.职责分工:明确的职责分工能够提高员工工作的专业性和效率,并减少重复和混乱。
应根据员工的能力和兴趣合理分配任务和职责。
六、沟通与协作1.沟通:积极而有效的沟通是良好管理的关键要素。
应建立畅通的沟通渠道,倾听员工的意见和反馈,及时传递重要信息,并鼓励开放的沟通氛围。
2.协作:鼓励团队合作和知识共享,充分发挥团队成员的优势和潜力。
建立合作关系和共同目标,以实现集体智慧和协同创新。
七、人力资源管理1.人才招募与发展:招聘适合岗位的人才,并提供持续的培训和发展机会,以提升员工的能力和专业素养。
2.绩效管理:建立科学的绩效评估制度,激励员工的积极性和进取心。
3.员工关系:建立良好的员工关系,促进员工的归属感和忠诚度。
四、决策与风险管理1.决策过程:决策要基于充分的信息和分析,遵循科学的决策原则,同时保持灵活性和快速反应。
现代企业人力资源:卓越绩效管理实务手册-第1章
第1章卓越绩效管理模式将是组织倾力追求的管理模式【1.1 追求卓越是许多组织领导者的梦想】有作为的领导者最渴望实现的梦想是什么?是实现卓越。
实现卓越不仅是使自己成为本行业里的卓越人物,而且是要把自己领导的组织打造为卓越的组织。
卓越是什么?卓越不是一般的优秀,而是优秀中的优秀、翘楚中的翘楚,是长空雄鹰,是凤毛麟角。
现在的组织、企业竞争是何等激烈,大企业的平均寿命不到40年,高新技术企业的平均寿命不到5年,能使企业延续已属不易,成为百年老店更是一些领导者和管理者天大的梦想,更何况成为卓越的组织。
一种集理论与实践为一体、融智慧与技术于一炉的管理模式,是许多企业管理者朝思暮想的。
幸运的是,这种管理模式已经出现,而且经过近20余年的时间检验,它被世界许多发达国家的政府、企业与组织认为是非常成功的管理模式,它就是:卓越绩效管理模式。
【1.2 众多国家政府大力倡导的卓越绩效管理模式】卓越绩效管理模式是通过一些发达国家制定国家质量奖标准的形式表述出来的。
其中最著名,也是影响最大的是美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖。
由于美国国家质量奖的评价标准是成功企业的经验总结,是世界级质量水平的体现,于是它成了企业及组织追求卓越的指导书和参照系。
目前世界上许多国家和地区的质量奖都引用或参考了这一标准。
2004年8月,中国国家质检总局在参考美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖的基础上,结合中国国情制定并颁布了《卓越绩效评价准则》《卓越绩效评价准则实施指南》(以下分别简称《准则》和《实施指南》)国家标准,并于2005年1月1日正式实施。
这套标准明确倡导我国企业建立以《准则》和《实施指南》为框架的卓越绩效管理模式。
要了解卓越绩效管理模式,必须首先了解马尔科姆·波多里奇国家质量奖和我国颁布的《准则》和《实施指南》的含义与意义。
1.2.1 马尔科姆·波多里奇国家质量奖20世纪80年代,美国许多企业领导人对现在被称为“全国质量”的活动表现出了浓厚兴趣。
绩效管理作业指导书
绩效管理作业指导书一、概述绩效管理是现代企业中非常重要的一项管理工作,它旨在评估和提升员工的工作表现,以实现组织目标。
本作业指导书旨在帮助管理者了解绩效管理的基本原理、流程和方法,并提供一些实用的指导,以确保有效地进行绩效管理。
二、绩效管理的基本原理1. 目标明确:设置明确的目标,确保员工知道期望的工作结果。
2. 定量衡量:建立可量化、可比较的绩效指标,便于对员工绩效进行评估。
3. 反馈与沟通:及时反馈员工的绩效,与员工进行有效的沟通,达成共识和改进。
4. 奖惩机制:根据员工的绩效结果,进行奖励或者惩罚,激励员工积极主动提升绩效。
三、绩效管理的步骤1. 设定目标- 制定明确、可量化的工作目标,并与员工共同确认。
- 目标应与组织的战略目标相一致,并具有可衡量性。
2. 绩效计划- 制定评估员工绩效的指标和标准,并与员工进行沟通。
- 为不同岗位和职责制定相应的绩效评估方法。
3. 绩效评估- 定期对员工的绩效进行评估,收集相关信息和数据。
- 根据事实进行客观评价,避免主观偏见和歧视。
4. 绩效反馈- 及时向员工提供绩效评估结果和反馈意见。
- 与员工一起讨论绩效结果,强调改进和发展机会。
5. 绩效改进- 根据绩效评估结果,确定改进目标和计划。
- 提供培训和发展机会,帮助员工提升绩效水平。
四、绩效管理的方法1. 定量评估方法- 关键绩效指标法:根据关键绩效指标(KPI)对员工绩效进行评估。
- 360度反馈法:从员工自评、同事、上级和下属的评价中获取综合绩效评价。
2. 定性评估方法- 行为录影法:通过录制员工的工作行为,进行绩效评估和改进。
- 定性评价法:使用绩效评价表,对员工的行为和能力进行评估。
3. 奖励和激励机制- 薪酬激励:根据绩效评估结果,给予薪酬调整和奖金。
- 职业发展:提供晋升机会和培训计划,鼓励员工持续发展。
五、绩效管理的挑战与解决方案1. 主观性评价- 建立客观的绩效指标和评估体系,减少主观评价的偏见。
实验室绩效考核办法
实验室绩效考核办法(讨论稿)为加强实验室的建设与管理,推进实验室体制改革和增强实验室活力,优化资源配置,实现资源共享,提高实验教学质量、科研水平和投资效益,在实验室工作中牢固树立效益至上观念,把我校实验室各项工作不断推向新的高度,依据《高等学校实验室工作规程》(国家教育委员会令第20号)精神,特制订本考核办法。
一、考核范围与时间1.范围:各类实验中心、实验室、实验站。
2.时间:每年十二月份二、考核原则和目的1.客观、公正、科学2。
依靠专家、发扬民主、实事求是3。
反映实验室的客观实际,引导实验室工作走向提高效益之路。
4。
达到优化资源配置,实现资源共享,强化实验教学质量、提高科学研究研水平、培养高质量科研和技术人才的目的。
三、考核组织(一)学院考核学院成立由分管院长(实验室工作委员会成员)任组长,实验室主任和有关专家任成员的实验室自评小组,负责组织本学院实验室绩效考核,按照《兰州大学实验室绩效考核记分表》(见附件)中所列考核内容和评分标准进行自评记分,并简要写出自评报告。
(二)学校考核1、由分管副校长领导,实验室与设备管理处具体组织实施;2、实验室考核领导组织为实验室工作委员会。
委员会根据学科类别设立数个考核小组,每个小组设小组长1人,负责该学科的实验室效益考核。
3、按照《兰州大学实验室绩效考核记分表》中所列考核内容和评分标准,采用听取报告和实地察看相结合的方式进行考核记分。
四、实验室绩效考核内容教学实验室考核:教学实验室绩效考核的内容包括:实验室综合效能,实验教学效果,科研、技术开发及社会服务效益和实验室综合管理等四大部分。
实验室绩效考核采用记分制,满分为100分;无大型精密仪器设备的实验室满分为90分。
(一)实验室综合效能(满分为30分)1、实验室利用率(满分为10分)实验室利用率= ×学年实验人时数计算方法:实验人时数=实验课时数×学生人数实验室容量=实验室使用面积仅为学生实验场所的使用面积,不包括实验准备室等;每生占有标准面积:基础、专业实验室为3。
人力资源三级第4章《绩效管理》2011-2018历年真题参考答案和解析
2012年5月《绩效管理》一、单项选择题65、( A )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
A绩效管理制度B绩效管理程序设计C绩效管理法规D具体考评程序没计【答案解析】绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
66、容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为( B )。
A上级考评B同级考评C下级考评D自我考评在同级考评中,同事通常与被考评者共同工作,密切联系,相互协作,相互配合,被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者,对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌,但他们在参与考评时,常受人际关系状况的影响,所以在绩效管理中,同级的考评占有一定的份额(10%左右),但不会过大。
67、( B )是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。
A企业成本管理体系B企业绩效管理体系C企业文化管理体系D企业薪酬管理体系68、在绩效管理的各个环节中,管理者关心的中心和焦点应当始终是( D )。
A考评指标B考评标准C考评方法D被考评者【答案解析】企业绩效管理具有双重功能,一方面是要为企业重要的人事决策,如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据;另一方面是为了调动员工生产的积极性、主动性和创造性,发挥开发企业员工潜能的职能。
为了使绩效管理的双重功能得以贯彻和体现,在绩效管理各个环节中,被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点,其一言一行都应当置于考评者的关怀之中,使被考评者在宽松的氛围和环境中得以提高和发展。
69、关键事件法的缺点不包括( D )。
A不能作定量分析B关键事件的记录和观察费时费力C不能具体区分工作行为的重要性程度D具有滞后性、短期性和表现性的特点D关键事件法的缺点是:①关键事件的记录和观察费时费力;②能作定性分析,不能作定量分析;③不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较。
卓越绩效管理模式在工程项目管理中的实践应用
分 及 ( C) 组 活 动 是 保 证 工 程 正 常 , 利 进 行 的 必 要 保 障 。 《 津 经 济 要 . 列 出 主 要 关 键 部 分 作 如 下 分 析 : Q 小 顺 天 技 术 开 发 区 供 水 检 修 备 用 管 线 工 程 》 程 管 理 过 程 中 创 建 了 一 套 较 工
3 材 料 质 量 保 证 措 施 .
为 基 础 . 过 过 程 的 再 造 与 优 化 , 快 更 加 更 经 济 的 一 次 就 符 合 要 通 更 缺 陷 管 理 。质 量 是 战 略 和 政 策 的 结 果 而 不 是 技 术 活 动 。队 伍 进 场 后 , 按 工 程 进 度 情 况 , 行 各 个 工 序 , 元 工 程 的 专 项 质 量 教 育 , 艺 技 进 单 工 术 交 底 . 到 人 人 明 确 质 量 标 准 , 心 施 工 保 证 工 程 质 量 。把 提 高 工 做 精
作 报 严 现 和 纠 正 施 工 中 的 质 量 问 题 , 符 合 质 量 标 准 的 工 序 和 部 位 不 进 行 和 单 项 工 程 施 工 方 案 , 业 指 导 书 , 监 理 批 准 , 格 按 监 理 人 审 批 不
下 道 工序 。
工 程 质 量 保 证 体 系
( 2)提 高 全 体 施 工 人 员 的 质 量 意 识
兼 职 质 检 人 员 等 。质 量 检 查 员 跟 班 作 业 , 场 监 督 指 导 施 工 , 时 发 现 及
( )本 合 同 工 程 开 工 前 ,按 要 求 编 制 详 细 科 学 的 施 工 组 织 设 计 1 后 的施 工 组织 设 计方 案 等 文件 组织 施 工 。
( 关 键 工 序 和 特 殊 工 确 定 重 点 技 术 对 策 ,通 过 方 案 优 化 和 2)
质量管理体系四阶文件对照表
7.4.2 采购信息
生产管制 作业指 导书 生产管制流程 PDN011
IE 作业指导书
SWN031 SWN032
生产计划表 产能负荷 标准工时 制令单 生产状况记录表 操作分析表 SOP IE 报告 制程站别平衡工时分析表 站别表 标准工时汇总表
库 房 管 理 作 业 流 程 库房管理作业指导书
SWN038
新产品项目成员职能作业指导书 SWN014 职能组织表
质量手册
模具管制 作业指 导书
QMN001 设计开发流程 样品试作 验证作 业指导 书
PDN006
进货单 采购单 合约书 材料确认书 SWN017
塑料模具试模记录表 开立条件表 开立验收表 试作报告
送验单 入库单 承认书 菜单 样品测试表 SWN018
质量连络单 验证报告 追踪表 SOP
4
新进同仁报名表 新进人员资料卡 试用期满考核表 招募记录表 人员增补需求表 教育训练记录表 外部培训申请表 教育训练心得报告
面谈记录表
1
质量管理体系四阶文件对照表
条款
质 量手 册
流程化文件
作业指导书
6.3 基础设施
设施管里 作业指 导书 财产管理 作业指 导书
7.1 产品实现的策划
7.对照表
条款
质 量手 册
流程化文件
作业指导书
4.1 总要求 4.2 文件要求
4.2.1 总则 4.2.2 质量手册
质量手册 QMN001
4.2.3 文件控制 4.2.4 记录的控制
质量记录 保存期 限作业 指导书 文件管制流程 PDN001
质量管理 体系四 阶文件 对照表
SWN001 SWN002
5.6 管理评审 6.1 资源的提供
《农药企业绩效考核与KPI指标作业指导书》
《农药企业绩效考核与KPI指标作业指导书》目录第一章绩效考核与KPI指标释义第一节绩效考核释义第二节KPI指标释义第二章薪酬制度设计第一节薪酬体系第二节薪酬要素第三节双月绩效激励奖设计第四节年终绩效奖设计第五节薪酬特区第六节薪酬调整第七节其他规定第三章绩效考核办法第一节绩效考核通则第二节月度绩效考核第三节周度绩效考核第四节年度绩效考核第五节绩效考核与薪酬关系第四章KPI考核体系第一节月度考核实施办法第二节年度考核实施办法第三节KPI考核指标及计算办法第四节绩效监控体系第五章月度重点工作考核办法第一节重点工作管理总则第二节重点工作管理办法第三节重点工作管理模板《月度重点工作计划与总结》、《月度重点工作完成情况通报》第六章年度目标责任书第一章绩效考核与KPI指标释义第一节绩效考核释义一、绩效考核定义绩效考核(performance examine)也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的效果做出价值判断的过程。
二、绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效奖励,绩效奖励正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
三、企业实施绩效考核应具备的条件绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。
1、企业初创期投入多,产出少,以人治为主,对企业经营业绩评价的必要性未能体现。
2、企业成长期经过了原始积累,扩张速度快,经营战略目标得到确定,这时围绕企业战略目标,如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。
此时企业绩效考核被摆到重要位置上,得到应用并处于不断完善状态,可促进企业发展。
3、企业成熟期发展速度减慢,企业进入最佳发展时期,绩效考核经过了完善过程进入成熟状态,有效地促进了企业发展。
如何制定撰写绩效管理PBC?
WIN的撰写 —季度
1、对年度KPI 的直接承接或 分解承接 2、季度重点工 作的衡量
从年度KPI中分解季度KPI时 有两种情况:
KPI不变,只需要对目标值按季 度分解。分解时注意不能僵化 的做除法或减法,而应该根据 每季度实际情况灵活分解; KPI要变,根据支撑年度的本季 度具体工作重新制定季度KPI;
权重
红线值
80
目标值
100
挑战值
120
实际值
得分
1 KPI指标定5-8个为
3 目标值有如下要求:
宜不得少于3个多于 10个
• 要能对公司目标形成支撑
• 要具有一定的挑战性
• 要符合SMART原则
14
WIN的撰写
—年度
–选取KPI指标时考虑:
1)指标的价值(能产生价值的、对价值的驱动力,牵引性,整体性) 2)指标的相关性(强相关的,能够体现和支持的,有重点的且经优 先排序) 3)指标的软硬程度(客观的、公正的,不易造假的) 4)指标的可操作性(易于衡量,明确定义易理解,可统计) 5)尽量用直接指标而非间接指标
–支撑的审视
1)是否能支撑公司目标的达成? 2)内部和学习成长层面指标是否能支撑财务和客户层面指标的达成?
18
样例
19
目录
• 01 撰写PBC之前的澄清 • 02 概述 • 03 逻辑关系 • 04 Win的撰写 • 05 Execute的撰写 • 06 Team的撰写
20
EXECUTE的撰写
格要求。 2)撰写的时候应该具体明确培养哪些干部,明确自己的辅导要求和通过认 证的目标数。
30
业务技能的提升
1)业务技能提升主要来自于战略学习汇报,并要求说明提升方式 2)关键点:
绩效管理作业指导书
绩效管理作业指导书1.2为员工薪金标准确实定、调整;晋升、异动;培训;奖惩等提供信息与依据。
2.适用范围金光集团AFP〔中国〕金光管理咨询〔上海〕。
3.绩效考核原那么3.1绩效考核力求全面、客观、公正、标准。
3.2绩效考核以考核期内设定的绩效目标或职务说明书、职位职责标准为考核根本标准。
3.3绩效考核以来自于员工考核期内与职务工作范围内的信息和事实为依据,考核期内应将员工工作行为及工作结果形成书面记录存档备查。
3.4绩效考核过程中,考核者与被考核者必须就考核内容深入讨论,进行充分、有效的沟通,消除偏差与消极效应,形成客观的评估结果,双方签字确认,存档备查。
4.绩效考核分类4.1年度考核:年中或年末为年度绩效目标进行的常规考核。
4.2晋升考核:员工晋升职务或资格,获提案后,进行的考核。
4.3试用考核:员工试用期满后,对试用期表现进行的考核。
4.4临时考核:为特殊目的而进行的独立的绩效考核。
5.绩效考核方法绩效考核实行直接主管评估部属;部门负责人审核;考核结果分级制。
人力资源部是绩效考核活动的协调设计和组织执行部门,人力资源部〔集团〕是公司绩效考核终审与绩效考核结果运用最终决策机构。
6.绩效考核程序6.1员工自我评估:由员工个人评估;直接主管和部门负责人审核;用作评估对照参考。
6.2直接主管评估:由直接主管与被考核者面谈确认后做出;依权限进行审核确认。
6.3目标修订与改良方案:下一考核期开始的绩效目标修订与绩效改良方案,由主管与部属讨论确定;部门负责人审核。
此目标或改良方案成为下次考核的主要依据之一。
6.4复评与终审:对部门审核完毕的考核结果,人力资源部组织审核确认〔可以通过与部门主管讨论;组成绩效考核终审小组决定等方式;如有必要,可参考相关部门或员工的评述,运用统一量表进行360度评估。
此过程包含处理员工考核申诉〕。
6.5考核结果运用:确认后的考核结果,将根据绩效考核目的进行运用。
完成后,将此信息记入员工档案。
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人文素质实践中心
独立设课实验:《绩效管理》
实验指导书(含学生实验报告基本内容要求)
朱伟俊编写
适用专业:人力资源管理专业
公共事业管理专业
人文社科学院人文素质实践中心
江苏科技大学
2009年6月
绩效管理(一)
一、实验目的
理解绩效与绩效管理的含义;清楚绩效考核在人力资源管理中的核心地位和关键作用;熟悉绩效考核的一般程序;掌握绩效考核的基本类型;明确绩效考核的内容和标准,掌握常用的绩效考核方法。
二、备知识
1.人力资源管理基础知识。
2.绩效与绩效考核的基本含义。
3.绩效管理与人力资源战略与规划、工作分析、人员招聘、薪酬管理、员工培训等职能工作的联系。
4.绩效考核的一般流程。
5.对排序法、评语法、图表尺度法(GRS)、行为锚定法(BARS)、360度反馈法等方法有初步的了解。
三、实验内容
1.学习制订绩效考核的流程及相关的配套制度。
2.为模拟企业内部某一岗位设计绩效考核的内容和标准。
3.利用排序法、图表尺度法、行为锚定法、360度反馈法等常用技术实施绩效考核。
4.模拟绩效面谈,并制订改进计划。
四、实验仪器与材料
1.表4.1绩效考核流程。
2.表4.2绩效考核的类型。
3.表4.3排序法。
4.表4.4配对比较法。
5.表4.5员工考核表。
6.表4.6主管考核表。
7.表4.7业务人员考核表。
8.表4.8行为锚定绩效评价(BARS)量表。
9.表4.9员工绩效面谈与改进表。
10.表4.10考核结果的统计与分析。
11.表4.11考核申诉表。
以上均为纸质材料或电子文档,一般要求每人一份。
五、实验程序和步骤
1.教师讲授实验内容与实验要求。
2.各模拟企业依据职务说明书,为其内部的每一个岗位建立绩效标准。
3.确定评估的周期和频率、评估的主体以及将使用的评估工具。
4.考核者搜集员工绩效的有关数据。
5.评估员工绩效。
6.考绩结果的反馈及讨论。
?.制订员工学习与改进计划。
8.对绩效考核过程进行总结与评估,讨论应注意的事项。
六、实验考核办法
1.讨论:绩效考核在人力资源管理体系中起着怎样的作用?常用的考核技术有哪些?其
各自的应用范围如何?什么是360度反馈?它相对传统的仅使用下行沟通的绩效评估体系具有什么优势?考核过程中易出现哪些误区?该如何避免?以团队为单位组织考核,根据各组发言情况确定实验项目平时成绩。
2.根据实验情况,填写附表。
以填写内容是否真实、全面、准确,语言是否规范、凝练,重点是否清晰,结论是否公正合理等作为考核的主要依据。
3.实验报告。
实验报告应包括实验目的、实验要求、实验方法、实验过程、实验结论、实验中存在的问题分析等主要内容,根据报告撰写质量进行考核。
七、课后思考题或作业
1.什么是绩效?影响员工绩效水平的因素有哪些?
2.列举至少3种绩效考核信息的用途。
3.绩效考核的内容和标准应如何制订?
4.列举至少4种常用的绩效考核方法,并简单加以评述。
八、附录
表7.1 绩效考核流程
表7.2 绩效考核的类型
排序说明:1为最好,数字越大代表绩效表现越差。
用表说明:员工之间两两比较,绩效表现较优者得1分,另一方得0分。
表7.5 员工考核表
姓名:部门:考核日期:
续表
表7.6 主管考核表
姓名:部门:考核日期:
续表
表7.7 业务人员考核表
姓名:部门:考评日期:
续表
表7.8 行为锚定绩效评价(BARS)量表
考评职务:考评维度:××技能
用表说明:将描述性关键事件评价法和量化等级评价法(图表尺度法)结合起来,获取该考评维度的关键事件并分配给各个评价等级。
表7.9 员工绩效面谈与改进表
员工签字(我同意面谈内容):直接主管签字(我同意面谈内容):
日期:
表7.10 考核结果的统计与分析
表7.11 考核申诉表
表7.12 考核申诉处理记录表
绩效管理(二)
一、实验目的
理解绩效管理必须服务于企业总体战略和经营战略;掌握目标管理(MBO)、关键业绩指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)3种较前沿的绩效考核方法,明确3种方法的区别和联系,并能加以综合运用。
二、预备知识
1.熟悉人力资源管理专业基本理论知识与业务流程。
2.掌握绩效管理的基本理论和方法,以及绩效考核的一般流程。
3.对目标管理(MBO)、关键业绩指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)等前沿方法有初步的认知。
4.熟悉战略管理的基本理论知识,清楚战略目标的制订和分解过程。
三、实验内容
1.根据工作说明书,学习拟订考核期工作目标和工作计划初稿。
2.学习利用目标管理方法进行绩效考核。
3.学习如何将组织的总体战略和经营战略分解、转化为具体的关键目标和衡量指标。
4.学习利用平衡计分卡的基本思想和操作方法,构建绩效考核体系。
5.综合运用3种较前沿的绩效考核方法,实施绩效考核。
四、实验仪器与材料
1.表5.1工作目标协议书。
2.表5.2目标设置与绩效评估表。
3.表5.3目标管理考核表。
4.表5.4员工工作计划/评价表。
5.表5.5部门工作计划/评价表。
6.表5.6关键业绩指标(KPI)分解表。
7.表5.7关键业绩指标(KPI)定义模板。
8.表5.8平衡计分卡(BSC)模式。
9.表5.9基于BSC的KPI表。
以上均为纸质材料或电子文档,一般要求每人一份。
五、实验程序和步骤
1.教师讲授实验内容与实验要求。
2.每名员工根据工作说明书,拟订考核期工作目标和工作计划初稿。
3.员工与直接主管共同讨论工作目标的合理性和可行性,制订经双方共同确认的工作目标和工作计划,并存档备查。
4.考核者搜集员工绩效的有关数据,评估工作目标的达成程度。
5.将企业或组织的总体战略和经营战略分解、转化为具体的关键目标和衡量指标,并同步骤3形成的目标体系相比较,确定关键业绩指标(KPI)。
6.依据平衡计分卡(BSC)的思想,设计关键业绩指标(KPI)体系。
7.对绩效考核工作过程进行总结和评估。
六、实验考核办法
1.讨论:什么是目标管理(MBO)?它与传统的绩效评估方法相比,具备什么优势?什么是关键业绩指标(KPI)?它与一般绩效指标相比,具备什么样的特点?平衡计分卡(BSC)的基本思想是什么?包括哪4个方面?以团队为单位组织考核,根据各组发言情况确定实验项目平时成绩。
2.根据实验情况,填写附表。
以填写内容是否真实、全面、准确,语言是否规范、凝练,绩效指标设计是否科学、,完备、重点突出,结论是否公正合理等作为考核的主要依据。
3.实验报告。
实验报告应包括实验目的、实验要求、实验方法、实验过程、实验结论、实验中存在的问题分析等主要内容,根据报告撰写质量进行考核。
七、课后思考题或作业
1.什么是目标管理(MBO)?其基本特点是什么?实施目标管理的步骤包括哪些?
2.什么是关键业绩指标(KPI)?它与一般绩效指标相比具备什么样的特点?
3.请解释关键业绩指标(KPI)设计的SMART原则。
4.平衡计分卡(BSC)包括哪4个方面?这4个方面之间的内在联系如何?
5.试分析目标管理(MBO)、关键业绩指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)3种方法之间的联系和区别,并讨论在综合应用这3种方法时需要注意的事项。
八、附录
表8.1 工作目标协议书
部门:任职者姓名:
职位名称:直接主管:
任职者(签字):直接主管(签字):日期:年月日
表8.2 目标设置与绩效评估表
任职者(签字):直接主管(签字):
日期:年月日日期:年月日
表8.3 目标管理考核表
续表
续表
续表
表8.4 员工工作计划/评价表
任务绩效评价标准(示例)
续表
表8.5 部门工作计划/评价表
续表
表8.6 关键业绩指标(KPI)分解表
表8.7 关键业绩指标(KPI)定义模板
28
表8.8 平衡计分卡(BSC )模式
表8.9 基于BSC的KPI
29。