第2章 战略规划与营销计划2010 13

2。战略的目的
• 战略的目的是使组织产生和保持卓越的 绩效，即竞争优势和持续竞争优势。 • 卓越绩效通常是用本公司相对于同行业 或相似行业中其他公司的赢利能力来考 核的 • 衡量赢利能力的指标： 投资回报率=税前利润/全部投 资 • 持续竞争优势：多年保持高于行业平均 的赢利能力。
• 持续竞争优势以公司的资源为基础：别 的公司没有的，经过很长时间形成的， 并且很难获得。 • 与营销相关的：信息系统，市场研究运 作，与顾客的合作关系，识别顾客需求 的能力，品牌信誉，合作联盟，忠诚。
7。使 命MISSION
• 使命：企业存在的理由，企业的任 务是什么，如何为顾客创造价值。 • 什么—满足顾客什么需求 • 谁---顾客群 • 采取什么样的方式---如何为顾客 创造和提供价值
为组织确定了自己的身份，业务重点和 发展道路
• 一个公司的使命应该符合它的内部 特征和外部环境的机会和威胁，应 该与它的资源和独特的能力相一致， 也应该将公司的努力集中到那些资 源和能力能给顾客产生价值、能对 竞争者形成优势，并能在产品间形 成协同作用的市场上。
• 及时准确地洞察顾客需求、环 境趋向和竞争者行为对形成每 个层次的成功战略是非常重要 的。
第1节 战略规划
• 1。什么是战略？ • 战略思想的渊源： • “战略”一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是“ 将 军指挥军队的艺术”。
•
《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争 中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。 著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz） 在其理论巨著《战争论》中指出，“战略是为 了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为 整个军事行动规定适应战争目的的目标。”
• 营销方案将独一无二的资源转化为对顾 客有价值的东西。
3。企业战略的层次
• 公司层面战略：又称总战略 是企业最高管理层为整个企业确定的长期目 标和发展方向。 强调两个方面： 我们应该做什么业务（业务组合）， 我们怎样去管理这些业务（资源配置和成长方 向） 如：专业化／多元化，一体化化等 ＳＢＵ的维持，扩展，放弃
第2章 战略规划与 营销计划
学习目标
• 了解战略的概念、战略规 划过程和内容；
• 掌握波士顿咨询公司模型 和通用电气公司模型； • 了解营销管理过程。
IBM 的战略转变:技术的 IBM到服务的IBM
• 公司战略： • 几十年来：IBM专注电脑行业的硬件方 面：大型机、个人电脑 • 1990年代中期：互联网---服务器和其 他相关设备 • 目标市场：更多是大公司客户，对个人 和小企业依靠独立零售商和增值零售商 来接触
定义使命时避免营销近视症
• 营销近视症：以产品而不是以消费者的 需要来定义公司的经营范围
公司 电信公司
短视的描述 我们是电话 公司 航空业务 电子游戏业 务
营销导向的 描述 通信服务
航空
游戏机
运输业务
娱乐业
8。目 标
• 目标是一些具体的可以对企业希望达到 的业绩予以度量的标准。
• 目标代表着一种对特定的时间达到某一 具体的绩效的管理者承诺 • 确定目标，可以使企业细化他所希望达 到的结果，并跟踪他实现使命和远景的 全过程
新战略
• 互联网改变了一切 • 新的使命：不再强调高科技硬件开发和制造， 着重强调给顾客提供电子商务、设计和外包服 务 • 电子商务随需应变 • 新的战略 ：以电子商务作为 通向未来增长的 重要途径 • 新竞争战略：高质量高价格、服务差异化 • 营销战略：加强与潜在顾客的沟通
启示：
• 组织不同战略层次的相互关联
战略(方向)包括四个要素，是四者的契合： 市场机遇（能做什么）， 公司能力（能够做什么）， 个人激情（想做什么）， 社会责任（应该做什么）
战略大师波特论战略
• 战略就是怎样定位，使你有特色，有优 势。
强调选择高赢利的行业并在该行业中取 得有利的位置。 战略的本质在于活动—选择与众不同的 方式，或从事与众不同的经营活动。
市场份额，质量，成本，产品线，品牌， 服务，地理覆盖、技术， 顾客满意度等（相对竞争者）
财务目标：收入，收益，股东红利，投资回报率， EVA，信用评级、现金流量， 等
顾客导向的目标
• 满意度 • 维系和忠诚度
9。 战略业务单位的涵义
“战略业务单位”（Strategic Business Units, SBU）必须具有如下特征： 它是一项单独的业务或一组相关的业务 它有不同的任务，可以独立计划或在使命 上可以区别于公司的其他业务 它有自己的竞争力 它有自己的专职经理负责战略规划 拥有一定的资源支配权 可以独立计划其他业务
产 业 吸 引 力
企 业 地高 位 （ 竞 中 争 能 力低 ）
高 1 中 1 2 低
1. 投资/成长 2. 选择性投资 3. 收获/撤资
1
2
3
2
3
3
GE产业吸引力与企业地位矩阵
指标种类
考虑因素 总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 合计
使命的内容与表述
• • • • • • • • • 企业的目的 企业的价值观和信念 企业的用户 企业的产品和服务 企业的目标市场 企业技术 企业的自我意识 对企业员工的关心 企业的公众形象和社会责任
在具体表述中只要选取其中2-3项要素即可
编制企业（使命）任务报告书
一旦确定了企业使命，企业应编写正式 的企业任务报告书，以将企业任务以书面的形 式明确界定下来。 企业任务报告的一般编制要求有： (1)要以消费者的需求为依据，市场导向。 (2)要明确界定、切实可行。 (3)具有鼓舞性和激励性。 (4)要根据社会条件变化及企业发展阶段及时 调整。
局限性
• 市场增长不足以描述行业的吸引力： • 市场增长并不总是与利润或现金流直接相关 （比如较低的进入壁垒，价格竞争） • 相对的市场份额不足以描述整体的竞争优势： • 市场份额更多地被看成过去努力的结果而不是 持续竞争优势的表现（如环境变化，或改变战 略份额可能发生大的变化） • 。。。
GE产业吸引力与企业地位矩阵
• 波士顿矩阵 • 分析了在不同的业务单元投资资源对公司 未来的赢利和现金流的影响。 • 假定：公司必须能从在成熟市场中处于强 有力的竞争地位的业务单元中产生现金， 然后才能寻求在未来具有吸引力的行业中 投资。
• 多元化的公司在开发战略时必须对现有的 业务进行评价。
10。投资组合模型：
波士顿矩阵图
明茨伯格的战略模式概念
• 战略可以是有意识有 计划的过程，也可以 是企业无预先计划的 对环境的反应行为。
准备实现的战略 设计的战略 实现了的战略 应急的战略 未实现的战略
安索夫的战略构成
• 一个设计充分的战略包含5个要素： • 范围：行业、产品线、细分市场的数量和 类型 • 总目标和具体目标：如销售量增长率，投 资回报率等 • 资源配置：资源在不同部门和领域的分配 • 持续竞争优势的识别：定位、差异化优势， 独特的能力和优势 • 协同作用：互相补充促进 •
• IBM 的业务战略：试图通过提供以 顾问团队的专业经验和顾客知识为 基础的高质量的产品寻求差异化， 以避免疯狂的价格竞争。 • ---业务如何竞争
• 职能战略（策略）： 为贯彻实施和支持公司战略、业务战略而 在企业特定的职能管理领域制定的战略 研发战略 人力资源战略 营销战略 生产战略 财务战略 ．．．．．．
权数 0.2 0.2 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 1.0
市场营销部门对战略计划的贡献
• 1。获得有关新产品和市场机会 • 2。评估机会
5。战略管理和战略管理过程
• 战略管理：是对企业战略的一种管理， 指企业战略的分析与制定，评价与选择， 以及实施与控制，使企业能够达到其战 略目标的动态管理过程。
战略分析
战略制定、评价与选择
战略实施与控制
• 战略管理过程
• 我们对企业战略概念的理解：
• 企业战略: 企业为了获得持续竞争 优势，谋求长期生存和发展，在外部环 境与资源分析的基础上，对企业的主要 发展方向、目标以及实现的途径、手段 等方面所展开的一系列全局性、根本性 和长远性的谋划。
• DO THE RIGHT THING • DO THE THING RIGHT
• 战略管理过程并不完全是一个理性的 过程。
6。企业战略要符合 三个前提
• • • • 1。使命前提 2。环境前提 3。能力前提 使命前提中的使命，愿景，企业经营哲学 等相对稳定，对企业的发展起长期指导作 用，也影响和支配了企业对环境的看法和 认识。 • 战略管理是从确定或反思并调整企业使命 开始的。
• IBM的公司战略：电子商务服务的提供 者，主要通过电子商务、软件和咨询服 务的发展来寻求未来的增长。
• 包含了使命，应该经营的业务类型和公 司增长策略。
• 竞争战略：又称ＳＢＵ（业务） 战略
是在公司战略指导下，各个业务单 位制定的战略。 考虑企业在特定的行业产品市场如 何获取竞争优势。 如：成本领先，差异化战略等。
对各战略业务单位采取四项基本战略 之一：
(1)建立市场占有率战略，适用于“问号” 类及“明星”类。 (2)维持市场占有率战略，适用于“现金 牛”类。 (3)收割战略，适用于“金牛”类、“瘦 狗”类及无前景的“问号”类。 (4)撤退战略，适用于那些没有发展前途 又不能给企业创造利润的“瘦狗”类及 某些无前景的“问号”类。
• 营销战略：目标市场，产品和服 务，促销工具和诉求，价格等。 • ---每个产品/市场单元
4。营销在战略规划中的作用
• 营销经理工作的主要部分是监控和分析 潜在顾客的需求、竞争对手的挑战和外 部环境的趋势带来的机会和威胁，因此， 营销经理通常在影响公司高层战略制定 中扮演至关重要的角色。