目视化管理看板推进失败的三大原因及改善方法
生产现场的目视化管理及现场改善
生产现场的目视化管理及现场改善1. 引言生产现场的目视化管理是一种重要的生产管理工具，它通过将生产现场的各种数据和信息以直观的方式展示出来，帮助管理人员更好地了解生产状态，提高生产效率和质量，促进现场改善。
本文将介绍生产现场的目视化管理的重要性和优势，并提供一些实用的方法和技巧。
2. 生产现场的目视化管理2.1 目视化管理的定义目视化管理是指通过使用可视化工具和技术，将生产现场的数据、指标、问题等信息以图表、图形、标志等形式呈现出来，使管理人员能够一目了然地了解生产情况，并及时做出决策和改进。
2.2 目视化管理的优势目视化管理具有以下优势：•直观性：目视化管理利用图表、图形等可视化方式呈现信息，使管理人员更容易理解和分析生产现场的情况。
•实时性：通过实时收集和呈现数据，管理人员可以及时了解生产现场的状态和变化，做出及时决策。
•透明度：目视化管理使生产现场的信息对所有相关人员可见，提高了信息共享和团队合作意识。
•问题发现：通过目视化管理，管理人员可以更容易地发现生产现场存在的问题，及时进行调整和改进。
•绩效管理：通过对生产指标和绩效数据的可视化展示，可以促使工作人员更加关注绩效目标，并激励其提高绩效。
2.3 目视化管理的关键要素实施目视化管理需要注意以下关键要素：•选择合适的指标：选择与生产目标相关且易于获取的指标，以便能够有效地评估生产状态和改进情况。
•设计清晰的展示方式：选择合适的图表、图形等展示方式，使信息能够直观地传达给管理人员。
•及时准确的数据收集：保证数据的准确性和及时性，以得到真实、可靠的生产信息。
•定期更新和分享数据：目视化信息应当定期更新，并分享给相关人员，以便大家都能了解生产现场的情况。
3. 现场改善的目视化方法和技巧3.1 标志和标识在生产现场引入标志和标识，可以帮助工作人员快速了解设备、区域和工序的信息。
例如，可以使用颜色标示不同设备的状态，使用标识牌标明工序的参数要求等。
安全目视化管理看板(各类样板)
XXX公司/车间/街道 风险点告知信息板
LOGO
负责人：
风险点平面布局图
将风险点所在区域用颜色标识出来，以供外来人员清晰了解风险所在区域及等级高低。用平面图展示从视觉效果比较直观风险点内的各种风险/危害用警示图标表示可以有效利用空间，可视化效果更好
因地而异/因企而异
应急联系方式
关键风险管控措施信息
安全培训与实践/知识分享
1.安全规章/守则/规定2.各种专项知识分享3.技能培训现场照片/信息4.安全方针/理念5.培训计划与实施6.安全会议沟通信息
各种知识随时更新
应急宣传栏
1.应急组织/电话2.应急预案/应急卡告知3.应急演练信息/现场图片4.应急知识宣传
安全之星
1.提出安全建议之星2.行为观察之星3.无安全事故之星4.未遂事件报告之星
安全应急处置程序
消防安全四个能力
①检查消除火灾隐患能力
②扑救初起火灾能力
③组织疏散逃生能力
④消防宣传教育能力
叉车安全操作
安全搬运操作
为了保证搬运人员自身安全，防止意外发生，请注意以下操作事项：
消防工具使用方法
安全生产八安八检
以遵章守纪为安，以违章蛮干为险； 以谦虚谨慎为安，以逞强好胜为险； 以精力集中为安，以心神不定为险；以劳保齐全为安，以麻痹大意为险； 以防微杜渐为安，以心存侥幸为险； 以现场整洁为安，以器具杂乱为险；以事前预防为安，以事后抢救为险； 以严格要求为安，以松松垮垮为险。
安全管理看板
LOGO
企业主要负责人安全生产职责
1、公司主要负责人是本公司安全生产的第-责任人:对本公司安全生产全面负责。2、建立、健全本单位安全生产责任制:3、组织制定并督促安全生产管理制度和安全操作规程的落实;4、确定符合条件的分管安全生产的负责人、技术负责人;5、依法设置安全生产管理机构并配备安全生产管理人员，落实本单位技术管理机构的安全职能并配备安全技术人员;6.定期研究安全生产工作，向职工代表大会、取工大会或者股东大会报告安全生产情况，接受工会、从业人员、股东对安全生产工作的监督;7、保证安全生产投入的有效实施，依法履行建设项目安全设施和职业病防护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用的规定;8、组织建立安全生产风险管控机制，督促、检查安全生产工作,及时消除生产安全事故隐患;9、组织开展安全生产教育培训工作;10、依法开展安全生产标准化建设、安全文化建设和班组安全建设工作;11、组织实施职业病防治工作，保障从业人员的职业健康;12、组织制定并实施事故应急救援预案;13、及时，如实报告事故，组织事故抢救;14、法律、法规、规章规定的其他职责。
企业实施精益生产看板管理系统遇到的弊端问题如何解决
企业实施精益生产看板管理系统遇到的弊端问题如何解决生产管理有两种指导生产的方式：计划推动方式和需求拉动方式。
需求拉动方式中的后拉式生产是通过Kanban进行实现的，所以有时也一起称作看板拉式生产。
Kanban管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流传递的方法。
精益生产推崇的jit即Just in Time概念，要求客户要货时有货，不要货时零库存。
拉动生产的前提是流动化生产；用客户的需求数决定节拍时间(Takt Time)；后工序的拉动。
所以，JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是Kanban。
MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。
一、MRP计划式推动生产方式的弊端MRP擅长对各种不同信息的复杂处理，进行整体综合安排生产、采购的需求计划。
但这种计划式推动生产方式也有一定的弊病。
根据天行健管理顾问调查了解到,采用推动生产方式的企业，生产指令来自于MRP运算的结果，这种运算并不一定完全掌握动态的现场变化，数据可能落后或失真，所以其产出的时间点和数量，并不一定正好与下游单位吻合，这样就会造成中间库存一般较多，总生产周期较长。
在图2中，由于现场出现了不可控的返修和重检，在这里就形成了产品堆积，这就对整个系统的产品流动产生了影响。
实际上，MRP的致命缺点就是：当上游生产超出下游的需求时，就会造成堆积，当低于需求时，又会造成断流。
而通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，就会出现管道中的一些环节由于受到“压力”出现“堵塞”或其他问题，而管道的末端流出产品的速度不均匀，也容易存在质量问题。
MRP系统上述可能存在的问题，若出现在现实生产中，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。
所以要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的。
浅谈在应用目视化管理时不应忽视的几个问题_赵凤祥
●赵凤祥刘颖目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行HSE管理的科学方法。
它的基本特点是，以视觉信号显示为基本手段，大家都能看得见，借此推动员工自主管理或叫自主控制。
主要目的是，通过对人员、工用具、设备设施和施工现场采取简单、明确、易于识别的目视化管理方法，方便施工现场的安全管理，确保施工安全。
在施工现场应用安全目视化管理应注意以下几个方面的问题：一、在施工现场应用时应注意的问题1、人员管理1）正确使用各种个人劳动防护用品。
进入施工现场的每位施工人员和管理人员，必须按照施工现场安全管理相关内容正确穿戴好各种个人劳动防护用品，配备符合要求的安全帽；用不同颜色的安全帽，来明确现场不同人员的资质和身份，没有佩戴安全帽的人员一律不能进入施工现场。
2）严格控制管理特种作业人员的作业资格。
在施工现场从事特种作业的施工人员，如：金属焊接切割作业、起重机械作业、电工作业、登高架设作业等，必须持有有效的国家规定的特种作业资格证书，经过施工（生产）单位的培训并考核合格，发给特种作业人员资格合格目视标签，并贴于在安全帽上，方可从事相应的工作。
建设单位及监理单位的相关现场管理人员作为施工现场的安全责任人，应对目视化管理标签的发放工作进行监督管理。
承包单位安全管理人员，监理单位现场管理人员及建设单位现场项目管理人员检查施工现场安全工作时，易于识别哪些施工人员具备从事特种作业的资格，如果不具备资格条件的人员从事特种作业时，必须立即通知该人停止作业，可及时消除安全事故隐患。
2、工用具管理。
工用具是指在施工现场所使用的各式梯子、脚手架、电动工具、发电机、电焊机、手动起重工具和检测仪器等，这些工用具一旦出现缺陷或问题很容易发生安全事故。
1）脚手架管理。
脚手架搭设施工完成后，施工单位现场生产和技术管理负责人、监理单位现场管理人员及建设单位项目管理人员，应对脚手架搭设质量进行检查，确定脚手架搭设是否符合国家现行相关脚手架安全技术规程及脚手架搭设专项安全方案的要求。
企业目视管理与现场改善
定义：目视管理是一种利用视 觉感知信息进行管理的工具
目的：提高工作效率、减少浪 费、降低成本
实施方式：利用看板、标识、 颜色等视觉手段进行管理
应用范围：生产现场、仓库管 理、设备维护通过目视管理， 员工可以快速识别问题并进行改 善，提高工作效率。
增强员工参与度：目视管理和现 场改善都需要员工的参与和支持， 这有助于提高员工的归属感和参 与度。
取得效果：通过 目视管理，企业 生产效率提高了 30%，质量也得 到了显著改善。
总结经验：目视 管理是一种有效 的管理方法，能 够让员工更加直 观地了解生产现 场的情况，提高 工作效率和产品 质量。
成功实施现场改善的案例分析
案例背景：介绍案例的背景信 息，包括企业名称、行业、规 模等
改善目标：明确现场改善的目 标，如提高生产效率、降低成 本、提升产品质量等
设计目视管理工具：根据管理计划，设计目视管 理的工具，如看板、标识、颜色等。
实施目视管理：按照设计好的目视管理工具， 对现场进行目视管理，如标识物品、颜色区分 等。
检查与调整：对实施好的目视管理进行检查，发 现问题及时调整，确保目视管理的效果。
现场改善的实施方法
确定改善目标：明确改善的目标和重点， 制定措施：根据分析结果，制定相应
改善措施：详细描述实施现场 改善的具体措施，如设备改造、 流程优化、人员培训等
实施效果：展示实施现场改善 后的效果，包括数据变化、效 益提升等
总结与启示：对案例进行总结， 并提炼出对企业或个人有益的 启示和经验教训
目视管理与现场改善结合实施的案例分析
背景介绍：企业面临的问题和挑 战
现场改善实施：采用的方法和措 施
和安全性。
制定目视管理 计划：根据现 场实际情况， 制定详细的目 视管理计划， 包括管理内容、 实施步骤、时
目视管理与现场改善
目视管理与现场改善在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力，提高生产效率和质量，降低成本，就必须不断地进行现场改善。
而目视管理作为一种有效的管理工具，在现场改善中发挥着重要的作用。
一、目视管理的概念和特点目视管理是一种以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制的管理方式。
它通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的。
目视管理具有以下几个特点：1、直观性目视管理通过形象直观的视觉信号，如标识、图表、颜色等，让人们能够一目了然地获取信息，迅速了解现场的状况和问题。
2、公开性目视管理强调信息的公开透明，让所有相关人员都能够看到相同的信息，避免了信息的不对称和误解，促进了团队成员之间的沟通和协作。
3、及时性通过实时更新的视觉信号，人们能够及时掌握现场的变化和动态，及时采取措施进行调整和改进。
4、标准化目视管理通常采用标准化的视觉信号和标识，使得不同的人员在不同的时间和地点都能够理解和遵循相同的规则和要求。
二、目视管理在现场改善中的作用1、提高工作效率通过清晰明确的标识和指示，员工能够迅速找到所需的物品和工具，减少了寻找时间和不必要的走动。
同时，标准化的作业流程和操作规范能够帮助员工更快地掌握工作方法，提高工作效率。
2、减少错误和失误醒目易懂的警示标识和操作提示能够有效地提醒员工注意安全和质量问题，避免因疏忽大意而导致的错误和失误。
例如，在设备上标注操作顺序和注意事项，能够防止员工误操作。
3、促进现场的整洁和有序通过划分区域、标识物品存放位置等方式，目视管理能够促使员工养成良好的整理和整顿习惯，保持现场的整洁和有序。
这不仅有利于提高工作效率，还能够减少因物品混乱而导致的生产延误和安全隐患。
4、增强员工的责任心和参与度目视管理将现场的状况直观地展示给员工，让他们能够清楚地看到自己的工作成果和对整体目标的贡献。
现场目视管理与看板管理
现场目视管理与看板管理现场目视管理与看板管理是两种不同的生产管理方法。
现场目视管理是指通过人工目视和触摸等方式，对生产现场进行实时监控和管理的方法。
而看板管理则是通过使用看板来记录和传达生产信息，以便实现生产过程的透明化和可视化。
现场目视管理主要依赖于人工观察和判断，通过实时观察生产现场，工作人员可以及时发现并解决生产过程中的问题。
这种管理方式适用于小规模生产场地或无法使用其他自动化设备的情况下，可以确保生产过程的安全、高效和质量稳定。
与之相比，看板管理是一种更为规范和系统化的生产管理方法。
它通过使用看板来记录和传达生产信息，包括生产计划、工艺参数、库存数量等。
通过看板，生产人员可以清晰地了解生产情况，及时调整生产计划和资源配置，以达到高效、稳定和高质量的生产目标。
看板管理的优势在于它可以减少人工操作和人为因素对生产过程的影响。
看板的使用不仅可以提高生产效率和质量，还可以减少因为人为疏忽或错误导致的不良品产生。
此外，看板管理还能够通过可视化的方式促进团队协作和沟通，增强生产现场的管理效果。
当然，现场目视管理和看板管理并不是互相排斥的两种方法，而是可以相互结合和补充的。
在实际生产中，可以根据自身生产规模、设备和技术水平等因素，合理选择使用现场目视管理还是看板管理，或者两者同时使用，以最大程度地提升生产效率和管理水平。
总的来说，现场目视管理和看板管理是两种不同的生产管理方法，各有其适用的场景和优势。
企业可以根据自身的实际情况，选择合适的管理方法，并加以改进和优化，以实现生产过程的高效、稳定和质量可控。
现场目视管理与看板管理是两种不同的生产管理方法。
现场目视管理是指通过人工目视和触摸等方式，对生产现场进行实时监控和管理的方法。
而看板管理则是通过使用看板来记录和传达生产信息，以便实现生产过程的透明化和可视化。
现场目视管理主要依赖于人工观察和判断，通过实时观察生产现场，工作人员可以及时发现并解决生产过程中的问题。
现场管理三大工具详解 ( 标准化、目视化、管理看板 )
现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板?)2015-03-05Steven一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？不可操作。
“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如“安全地上紧螺丝”。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，“焊接厚度应是3微米。
”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
标准化、目视管理和管理看板
规范化、目视经管和经管看板现场经管三大工具：规范化、目视经管和经管看板一、规范化规范化是企业提升经管水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
规范化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之规范化。
规范化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
规范化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了规范化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有规范化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有规范化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好规范的制定要求很多企业都有这样或那样的规范，但仔细分析，你会发现许多规范存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？不可操作。
“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的规范的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
规范必须是面对目标的，即遵循规范总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如“安全地上紧螺丝”。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，“焊接厚度应是3微M。
”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加 3.0A电流20分钟来获得3.0微M的厚度”。
3．准确。
生产车间目视化看板管理
生产车间目视化看板管理看板，就是把生产现场的生产计划、产量、质量、安全、改善、库存等信息以数据的形式直接显现在公开看板上，让所有员工清晰可见。
最原始的看板管理发端于日本，起源于丰田，现在随着信息技术的发展，很多企业用电子看板取代了纸质或木质看板，但换汤不换药，功能一点没变。
很多人奇怪，为什么不能把信息发到个人电脑上，手机上，让每一个人自己看，为什么还在使用这么“土”的看板形式？别小看这块看板，有时比任何管理措施都管用。
因为这种形式具备公开性、及时性和不得不看性（在显眼处矗立）。
譬如，车间现场员工工分看板很多企业碰到需要紧急加班赶单时，个个人人有事情，加不了班，于是经常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，车间主任、班组长很是头疼；还不行，就索性强制全体加班，双方关系搞得很是紧张。
但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中问题实质，就可找到解决办法。
有的员工怕自己做多了，被组长杀“富”济“贫”了去。
由于没有实时公开，时间久了，员工有的已经记不得具体工时数据了，尤其是别人的数据。
工时全靠班组长月底统计一下，这样容易误引起员工认为暗箱操作。
实际上，员工不愿意主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸。
如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，加班还需要你去盯吗？精益争霸。
这种干活、这种加班是主动的。
让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上墙制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。
看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和及时性。
有些数据一公开展示，会激发同事之间比一比赛一赛的竞争劲头，既利企又利民。
譬如，车间现场质量红黑榜看板产品质量问题一直是每一个企业高度关注的事情，其中很大一部分取决于生产过程控制。
制造业目视化管理的挑战与对策
制造业目视化管理的挑战与对策在制造业中，目视化管理是一种非常重要的管理方式。
通过目视化管理，可以实现生产过程的透明化，提高生产效率，减少生产事故，提升产品质量。
然而，在实际操作中，目视化管理面临着许多挑战。
本文将结合我自身的工作经验，详细介绍制造业目视化管理的挑战与对策。
一、挑战1.信息量大，处理难度大随着制造业的不断发展，生产过程中的信息量也在不断增加。
如何从海量的信息中，快速、准确地提取有用信息，成为了目视化管理的一大挑战。
2.数据准确性难以保证在目视化管理过程中，数据的准确性是非常重要的。
然而，由于生产现场的复杂性，以及人员操作的失误，数据准确性往往难以保证。
3.人员素质参差不齐目视化管理要求所有工作人员都具备一定的管理知识和操作技能。
然而，在实际生产中，员工的文化素质和技能水平参差不齐，这给目视化管理带来了很大的困难。
4.设备老化，更新换代成本高随着生产时间的推移，生产设备会逐渐老化。
而目视化管理要求设备具有一定的先进性。
因此，设备更新换代的需求日益迫切，相应的成本也在不断增加。
二、对策1.完善信息处理系统为了应对信息量大、处理难度大的挑战，我们可以完善信息处理系统。
通过引入先进的信息处理技术，如大数据分析、云计算等，实现对海量信息的快速、准确处理。
2.加强数据审核和管理为了保证数据的准确性，我们需要加强数据审核和管理。
例如，可以设立专门的数据审核岗位，对收集到的数据进行逐一审核，确保数据的准确性。
3.提升员工素质提升员工素质是解决人员素质参差不齐问题的根本途径。
企业可以定期组织培训，提高员工的管理知识和操作技能。
同时，通过激励机制，鼓励员工自主学习，提升自身素质。
4.逐步更新设备设备老化问题是制造业普遍面临的问题。
企业可以根据自身的实际情况，制定合理的设备更新计划。
在资金允许的情况下，逐步更新设备，提高设备的先进性。
制造业目视化管理面临着诸多挑战，但只要我们采取有效的对策，就能够克服这些挑战，提升企业的管理水平。
改善问题的关键在于实现目视管理
改善问题的关键在于实现目视管理改善的前提是找到、明确定义问题。
六西格玛方法论中的DMAIC流程中，第一个D是明确定义问题。
寻找问题是定义问题的前提。
将问题暴露出来是挖掘问题的第一步，推动目视化管理是发掘问题的有效手段。
目视管理是指借助于图形、表格和绩效数据展示管理流程和表格，绩效和工作成果。
标准上墙，人人可见，谁没有执行，一目了然，问题也容易暴露。
寻找问题，我们可以从系统组成要素、考核指标、工作痛点三个方面寻找问题，挖掘改善点。
一、要素分析法无论是制造产品的工厂，还是提供服务的企业，都是由各种要素组成的转化组织。
通过自己的转化系统，将各种要素组合加工，转化成客户需求的产品和服务。
这个转化系统的各个组成要素，就是我们改善的对象。
对其深入研究，详细的了解每个要素的物理性能、化学特点、价格组成，系统的了解其运作机理和相互作用，就能对其进行调整和重新组合，得到更优的状态，以提升转化效率，降低转化成本。
制造系统的组成要素按组成要素寻找问题，就是对组织个人力、设备、能源、信息、材料、方法、技术、管理和组织等等进行深入的分析，提出更高的要求，以挖掘问题，并设法解决问题。
如以下组成要素的思考点：人员：考虑人力结构是否可以再优化？人力成本是否可以再优化？人员能力是否可以再提升？员工是否能发挥特长？人员待遇是否可以再提升？员工是否有成就感等方面发现问题。
物料：物流的管理是否高效？物料的利用率能否再提升？物料的种类是否可以减少？物料的存贮是否安全？物料的成本能否再降低？利用价值工程的方法，能帮助发现物料的改善空间。
工具：是否有更好的工具？用着是否顺手？设备、流程、管理、成本、方法、费用、环境、技术、组织等各要素中，都可以多问几个为什么，多问几个可不可以更好，多去窥探现状存在的不同程度的问题，从而找到改善的空间。
二、挑战自我法所有的考核指标，我们目前都达到一定的水准，这是目前的模式、方法、和能力可以达到的。
但如果想更上一层楼，做得更好，就需要做出一些改变，从而让我们达到更高的水准。
6S目视管理实施难点及解决方案
6S目视管理实施难点及解决方案5S管理咨询公司概述：6S管理的内容包含了整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面。
目视管理贯穿6S管理推行的整个过程，在整顿环节，目视管理多数以粘贴标识的形式出现。
6S目视管理在整顿环节，我们要想方设法解决6S目视管理存在的问题，为6S清扫环节打下坚实的基础。
一、6S管理标识的形式、内容以及制作数量的确定让人头痛怎么办？标识的设计制作，看起来简单，但实际操作中因为设计时标识牌内容缺项、颜色不对、材料用得不对、数量统计错误等，引发很大的麻烦。
解决方案：（1）设计标识一定和VI结合起来，执行相关标准，可以杜绝颜色、字体、样式等错误。
（2）标识内容的设计切忌照猫画虎，生搬硬套，一定要征求使用者的意见甚至和使用者一起来设计效果最好。
（3）标识设计制作，能统一的一定统一设计制作，尽量统一到公司这个层面。
有条件的可以请专业公司设计制作。
二、地面标识线和标识字不好保持怎么办？这是6S管理中一个很常见的问题，解决起来比较简单。
解决方案：（1）如果是新建的办公楼或车间、仓库等作业区，在做地面之前就设计好，并在做地面时一块儿制作。
（2）对于已经建好或旧的场地，制作地面标识线和标识字一定要选用地坪漆或优质专用胶带，施工时要清理好地面。
对于有可能被腐蚀性物品腐蚀的地面要用安装瓷砖来代替画线，标识字也要用防腐材料制作。
（3）制定爱护、保养地面标识线和标识字的制度，普及相关知识。
三、硬件太差怎么办？这是很多企业的中层和基层在推行中提出的最多的问题。
解决方案：(1)绝大多数情况，都是把硬件差作为6S管理推行不好的借口。
对此要毫不犹豫地揭穿借口，培训洗脑，让其搞清楚整顿的目的，问题就解决了。
（2）对有些确实影响安全和工作效率的硬件一定要修理或更新。
整顿的格言：整顿要做好，规划不可少；物品要定位，浪费被赶跑。
定容又定量，标准要记牢；地物明朗化，标识最重要。
目视与现场改善的方法
总结与展望
总结目视管理与现场改善的方法与成果
目视管理的方法：颜色管理、看板管理、标识管理 现场改善的方法：5S管理、TPM管理、IE管理 目视管理与现场改善的成果：提高工作效率、降低成本、提升品质 总结与展望：持续推进目视管理与现场改善，实现企业可持续发展
展望未来发展趋势与挑战
未来发展趋势： 数字化、智能
化、绿色化
面临的挑战： 技术更新换代、 市场竞争加剧、
人才短缺
应对策略：加 强技术创新、 提高产品质量、 拓展市场渠道
持续改进：不 断学习、不断 进步、不断超
越自我
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
注意事项：持续改进需要全员参与，需要不断学习和创新，需要建 立有效的激励机制，需要注重细节和执行力。
目视管理与现场改善的结合
目视管理在现场改善中的应用
目视管理的定义 和作用
现场改善的目标 和意义
目视管理与现场 改善的结合点
目视管理在现场 改善中的应用案 例
现场改善对目视管理的促进作用
现场改善能够提 高目视管理的效 果
领导层的支持与参与
领导层对目视管理与现场改善的重视程度 领导层在实施过程中的角色与责任 领导层如何推动目视管理与现场改善的落地 领导层如何持续关注并支持目视管理与现场改善的推进
全员参与与培训
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全员参与：目视管理与现场改善需要全体员工的参与和配合。通过培训，提高员工对目视管理 和现场改善的认识和意识，激发员工的积极性和主动性。
清洁（Seiketsu）：维持整理、整 顿、清扫后的成果，形成制度化
素养（Shitsuke）：培养员工遵守 规则、养成良好习惯、提高素质
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目视化管理看板推进失败的三大原因及改善方法目视化管理看板推进失败的三大原因
目视化管理看板长期推进却未能达到预期效果的最根本的原因是：尚未建立起必要完善的基础。
不少企业在推进目视化管理看板时会犯下以下三个常见的错误：
1.没有建立正确的心态/文化，来支持目视化看板
对绝大多数公司来讲，是问题导致了麻烦，而这些问题通常是隐藏的。
但是，这是前面所述是一种错误的态度，认真对待改善的公司，必须喜欢上公司出现的问题。
必须不把问题当成是别人的错误，而是解决系统问题的机会。
在这种心态得以建立和广泛传播之前，人们会担心和害怕公开地看到自己的绩效表现。
往好里说，他们会觉得自己被微观管理了。
往坏里说，他们会担心自己一直是受到怀疑的。
他们不会明白目视化管理看板为何而存在：用简单的方法，来表明需要帮助。
2.没有工作标准
在知道工作标准，与顾客需求及组织目标关系之前，宣布目视化的绩效指标是没有任何意义的。
例如，萨拉每个班应该做的小部件的确切数量是多少？罗杰每小时打包的盒子的目标数量是多少？汤姆每天要打多少个销售电话？只有建立标准，才能让工人和管理人员用目视化管理的方法来发现问题。
3.没有确定想要衡量的流程与改善
目视化管理，使你能够实时地看到流程是怎么样运行的，并在必要时，一旦出现问题就能够予以解决。
关键问题是，你想知道流程是怎么样的？反映交付客户所需要的产品和服务的能力的关键指标是什么？
当然，质量、安全和交付指标是最为基本的，但是，还有其他以流程为导向的有价值的指标。
比如周转时间是多少？订单进入流程中的哪一步，定价错误发生了多少次？一旦确定了想做的具体改善，那么，就可以对进度进行衡量。
那么，如何避免以上问题呢？
如何避免以上列出的问题，让目视化管理看板变成改善的强有力工具的可能性得以提升？
1.简单的改善意见板，开启精益之旅
以简单的改善意见板，开启精益之旅。
让员工自己提出可以使自己的工作变得更容易或者更快捷的意见。
虽然，这些想法不一定会在业务结果上取得进步，但是，这却是让人们让自己
的同事和领导都能看到问题的关键一步。
2.为所有工作和流程建立绩效标准
为所有工作和流程建立绩效标准。
这些标准通常是定量的，但也可以是定性的，例如，工作场所要整洁有序（符合5S）。
与标准化工作一样，这些标准应与工人进行配合，而不是强加给他们。
3.确定必要的衡量指标
确定必要的衡量指标。
能测量的流程是无限的，可以生成无数的指标。
一旦测量太多，技术指标就会变得很糟糕，会让你不去关注真正重要的事项。
请找出能够帮助你达成年度目标的关键成功要素，随后，再选择可以反映你朝向这些目标进度的流程指标。
很多企业忙于建立目视化管理系统，觉得美观就行，实际上这会导致视觉上的混乱，而对帮助工人或管理人员改善工作方式，不会起到一点作用。
如果在打造良好的基础上花时间了，那么，你将在目视化管理上得到回报，这也有助于人们将自己的工作做得更好。