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NB新项目管理办公室(PMO)的生存故事

引言：两个新的PMO经理A君和B君是大学时的一对好友，毕业后两人立志在NB新项目管理领域发展，共同进入一家外企，从NB新项目管理助理开始直至做到NB新项目经理，又一同通过了PMP考试，并在同一所知名大学进行了NB 新项目管理硕士的深造。年届而立的他们终于成为在NB新项目管理领域既有理论基础，又有实操经验的管理人才。这天晚上，他们相约“

NB新项目”酒吧，这是一个他们喜欢探讨问题、放松心情的地方，两人把酒言欢，为的是庆祝他们几乎同时获得了两家公司PMO经理的职位，从此他们的NB新项目管理职业生涯将翻开新的一页。

A君去了一家外资企业的北京研发中心，总经理是德国人，NB新项目经理出身，对NB新项目管理非常精通，A君觉得在那里很多NB新项目管理的先进思想可以得到应用，是一个实践他NB新项目管理理念的良好舞台;B君去了一家国内知名私营企业的北京分公司，总经理营销出身，思维敏锐，有大局观，B君觉得这是一家快速成长的企业，可以亲自将NB新项目管理理念植入到这个成长中的企业里，完整地经历这个从无到有的过程，相信自己在这个过程中一定能够得到快速提升。关于他们即将任职的岗位，A君和B君都没有太多的实践经验，但对于PMO职能的理解，倒是非常一致，那就是PMBOK?指南中关于PMO的职能定义：-

管理PMO所辖全部NB新项目的共享资源; -识别和开发NB新项目管理方法、最佳实践和标准; -指导、辅导、培训和监督; -通过NB新项目审计，监督对NB新项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度; -开发和管理NB

新项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产); -协调NB新项目之间的沟通。“干杯!”两人兴奋地碰了一下酒杯，准备开始大展拳脚了。

第一节一个季度后的困境三个月以后，A君接到了B君的电话，约他再去“NB新项目”酒吧。进了酒吧，A君就看到B君坐在角落里，愁眉不展。“怎么了?”A君问，“工作不

顺利?”“岂止是不顺利，”B君仰脖干掉了一杯酒，“可能连试用期都过不了就要走人了”原来，B君来到公司后，踌躇满志准备大干一番，于是花了两周时间在基层做了调研，发现基层员工虽然对NB新项目管理和PMO并不熟悉，但很容易接受并认同NB新项目管理的理念，很渴望通过NB新项目管理解决目前公司职能型组织结构中存在的种种问题。于是B君针对企业现状和问题写了一套NB新项目管理解决方案，其中包括将公司职能型组织结构调整为矩阵型、推行NB新项目化管理、给NB新项目经理和PMO充分授权等措施。B君自信满满的向公司总经理汇报了两次，但每次都只汇报了一半就被其他事情打断，虽然总经理每次都表示会花时间认真读新报告并采取措施，但之后就没了下文。通过沟通，B君逐渐感觉到总经理和公司管理层主要精力都放在完成公司

销售额和利润指标上，一切工作围绕如何签单进行，并不关心新合同签订后如何有效执行。同时，由于B君的新报告中建议调整公司组织结构，赋予NB新项目经理和PMO更大权力，削弱了业务部门和职能部门的权力，从而招致了相关领导或明或暗的抵制和打压。一个季度过去了，B君的新报告还停留在书面阶段，根本没有得到实施。B君领导的PMO在最近一次人力资源部组织的内部满意度调查中排名垫底

“唉!”B君长叹一声，又干掉一杯酒，“只怪自己选错了公司，找了一个不懂NB新项目管理的领导，不像你，有施展的空间。”“我?”A君苦笑一声，“我也比你好不了多少”原来，A君上任后同样给总经理递交了一份公司NB新项目管理的改进新报告，提出近期的工作重点是在公司中下层员工中宣传NB新项目管理理念，增强员工NB新项目管理执行力。可总经理扫了几眼新报告后就放在了一边，同时拿出了自己拟制的一份推进方案让A君去实施，其核心思想是将公司NB 新项目整个生命周期全部量化管理，PMO要从NB新项目可研阶段就开始收集各种数据，每周要提交详尽的NB新项目数据分析新报告，每两周要组织公司级的NB新项目状态审查会议，总经理亲自听取所有NB新项目经理的汇报。A君及其手