XXX公司 绩效评估体系与实施办法的咨询报告

关键绩效指标选择标准
简单
原因
观众必须能够很快地读懂数据
可能出现的问题
新加入者能理解这些关键绩效指标吗？
可衡量性
不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明 问题
我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？
雇员对结果有影响
不受执行人员个人行动影响的标准不能精确 地反映人员贡献
雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项 目结果吗？
与业务目标有明确的联系
当衡量标准与业务成果明确联系起来以后， 雇员表现更佳
在这种衡量标准下的改进能最终导致业务 绩效的改进吗？
成本节约
用于考核的成本投入不应当高于考核对业务 价值提升的价值
是否有一个现存的数据来源能提供给我这 个数字？ 它是否可以较容易地获得？
关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值
设 立 目 标
交流 与 实施
监管 / 衡量
调整
奖励
• 发现关键 • 设立区域 • 确定关键 问题 目标和业 职位人员 务部门 • 确定优先 绩效的主 级和方向 目标 要驱动力 量
• 设立年度 • 告知被评 • 定期检 目标作为 估人员对 发现问 评估基础 他的期望 题 • 建立评估 流程
• 发现关 键绩效 指标体 系中的 问题并 进行改 进 • 被考核 职位的 主管和 人力资 源部门 参加的 联合会 议 • 来自于 评估人 员和被 评估人 员的反 馈 • 对最后 结果的 评审和 分析
总经理岗位业绩合同与绩效考核表
2002年度业绩合同（001） 年度业绩合同（ ） 年度业绩合同
受约人姓名： 职位： 总经理 合同有效期： 2002年1月1日至12月31日 发约人姓名： 职位： 董事长 签署日期： __________________
举例1（ 举例 （续）
主要业绩审核方面 财务指标
完善的关键绩效指标体系的定义
• 基于对关键价值驱 动因素的理解 • 自上而下的绩效考 核体系 • 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现 1 创造效益 2 整体组织 的参与
• 一个整合的流程的一 部分 • 在企业组织的多个层 面进行发展和管理
关键绩效 指标体系
• 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色 • 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度
今天的主要信息
关键绩效指标与战略是相互对应的 全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键 随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善 – 需要由简单开始，进而逐步完善 有效的关键绩效指标体系需要• • • • • 资本市场已由卖方市场转变为买方市场 资本市场 净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的经济语言 经济语言和指标 经济语言 从2002年起，中国证监会 证监会要求上市公司要按季度披露财务报表 证监会 中国应该取缔一半的会计师事务所 会计师事务所以规范资本市场 会计师事务所 思腾思特管理咨询（中国）有限公司首次在《财经》杂志公布了中国1080 思腾思特 家上市公司的经济增加值（EVA）排名 • • • • 普华永道评出中国最受尊敬的上市公司 普华永道 《新财富》刊登上市公司100强报告 新财富》 搜狐、新浪等众多网站 网站中商业经济栏目的言论自由 网站
4 极高的激 励效果
3 对用户 友好
• 清晰的交流和定期 追踪 • 简单，可衡量，易 实施，相互关连
关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始
制定 战略
任务描述 确定 预算 和计 划 确认 绩效 的关 键驱 动力 量 选择 适宜 的关 键绩 效指 标
• 确定绩效 指标并赋 予适宜的 权重
经理 – –
– – 一般以投资资本 回报率(ROIC)为 分析起点 – –
项目A经理 – –
...
项目N经理 – –
年度经营计划模式之一
一、销售计划 二、成本计划 三、资产运营计划 四、现金流量计划 组织、 五、组织、人力和激励 六、财务模拟 七、附件
简单，可衡量性，易实施性， 简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约
工作任务
重大 重大
1%，-1% 3%，-3% 30%，-50% 30%，-50% 10%，-10% 30%，-30% 30%，-30% 30%，-30% 30%，-30% 1%，-1% -5% 5%，-5% 10%，-10%
经济指标
签字
建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统
** 业务计划
前景 任务 价值 目标 岗位描述 + 项目计划/行动计划 业绩评定 战略和主要建议 绩效指标
技能与经验要求 – 丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业 发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理 方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团 公司高级管理负责人的经历 – 强有力的凝聚力，良好的沟通能力 – 熟悉产品的技术、性能、应用范围 – 具有立足长远，把握全局的意识 – 决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案
• 根据绩 效奖励 被评估 人员
执行人员/ 方法
• 首席执行 • 区域经理 • 高层管理 官和其他 或业务部 部门和人 高层管理 门经理确 力资源部 人员 定的初步 门的联合 会议 • 经董事会 计划，并 同意 获得批准
• 被考核职 位的主管 和人力资 源部门参 加的联合 会议
• 被考核职 • 评估人员 • 评估人 位的主管 和被评估 员和被 和人力资 人员 评估人 员 源部门参 加的联合 会议
• 薪酬制 度
13
总分： 总分：100
5
考评为了谁？ 考评为了谁？
1. 资本市场 —— 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍 EVA（经济增加值）
要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持
国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策 企业外 部信息 市场状况 行业发展方向 制定企业发 展战略所需 信息 目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额
企业目前战略目标 企业组织结构 企业内 部数据 企业财务信息 企业目前的产品战略 及产品信息 企业的人力资源状况 资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力
核心业务
经营能力
企业制度
人力资源
行业环境
• 盈利能力• 主营业务• 战略管理• 治理结 构 • 偿债能力• 业务创新• 资本运营 • 组织结 • 营销能力 • 营运能力 构 • 外部资源 • 持续增长能力 • 管理制 的利用 度 • 股东回报
28 25 17 12
• 核心管理层• 行业的增长前景 • 员工 • 行业系统风险
• 人力资 源部门 和 被考核 职位的 主管
信息来源
• 内部数据 • 历史数据 • 公司主要 • 市场分析 • 对未来的 驱动力量 • 竞争对手 预测 分析 分析
• 历史的关 键绩效指 标数据 • 关键绩效 指标的评 估方法
• 年度预算 • 年度预算 • 关键绩 和计划 和计划 效指标 追 踪表
• 关键绩 效指标 衡量结 果 • 奖励方 法
目标 方法 目标 比重
从整体业务计划/预算和部门计划 预算中得出绩效考核指标 从整体业务计划 预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标 预算和部门计划
选择关键业绩指标有三大步骤
第一步： 确定业务的价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响的关 键业绩指标 有重大影响的指标项目 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 岗位关键业绩指标 总裁 – –
举例
经理 – – 对业务管理重点影响 大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 • 波动性较大 • 与最佳做法之间 的差距较大
关键业绩指标（KPI） 净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率 新市场开发 自有产品市场占有率 产品研发进度 人力资源开发 向董事会提交述职报告
权重 40% 0% 0% 20% 30% % % 10% %
单位 万元 万元 万元 % 万元 % % % 次
2002年合同目标 407 6388 478 1000
绩效考评体系与实施办法
汽配战略管理部
2002年8月21日
考评为了谁？ 考评为了谁？
1. 资本市场 —— 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍 EVA（经济增加值）
经营指标
管理指标
100 4
受约人签名：____________
发约人签名：____________
生产处内部承包责任书
1. 2. 指标繁多，重点不突出； 考核系数没有体现出关键因素的重要程度；
举例2 举例
3. 承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效激励。 职能部门举例：生产处
内容 考核项目 1、汽车产量3900辆，汽车配件产值3000万元 2、对生产系统的指挥、协调、控制及服务 3、对生产全厂现场管理达标 4、工位器具与在制品管理工作 5、新产品试制的协调服务工作 6、仓储管理与比价采购工作 7、“双优”工程项目 8、办公室人员文明办公 1、生产资金占用1400万元，储备资金占用1720万元 2、差异率：西厂 -0.75% 3、差旅费：8.7万元 4、办公费：5.3万元 5、电话费：5.8万元 6、运输费：7.5万元 7、业务招待费：3.5万元（限额使用，超支自理） 8、修理费：3.4万元 9、仓库经费：3.7万元 10、民工工资：3.6万元（限额使用，超支自理） 11、厂内运输费：6万元 12、积压物资处理：100万元 13、配件产值：50万元 14、废品损失：2万元 15、废旧物资回收：2万元 总厂厂长： 考核单位 计划处 企管处 企管处 财务处 企管处 财务处 企管处 企管处 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 承包小组 经济指标提成比例 考核系数 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 单位负责人： 项目基分 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 项目总基分 200 100 200 100 100 100 100 100 200 200 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 备注 重大 重大