DC出货作业链协同专题报告2
3 物流DC的总体规划解析
6
7 8 …
主要通道
辅助通道 档案室 …
…
… … …
表4-2 配送中心外围辅助活动区域功能规划
（四）作业区域能力规划P127
1.仓储区的储运能力规划 （1）周转率估计法 计算公式： 规划库容量=年仓储运转量/周转次数*安全系数
步骤：①计算年运转量（Q）；
②估计周转次数（N）； ③估计仓容量（C估=Q/N）； ④估计安全系数（K）； ⑤估算规划仓容量（C规= C估×K）。
2.降低库存水平
4.缩短物流作业时间 6.支持零售通路据点
9.集中分散的处理量以产生规模经济效果
10.迅速掌握分销分配信息
3.2 物流配送中心的区域设置
一、物流配送中心的流程分析与规划 1.DC的一般作业流程（见P116图4-1） 2.DC的作业流程规划
项次 1 2 … n 作业名称 进货 验收卸货 储运单位 P 数量 作业内容 作业所在 说明 区域 100 进货区
（3）换货补货作业区域 （5）物流配合作业区域 （8）办公事务区域 （4）流通加工作业区域 （6）仓储管理作业区域 （9）劳务性质活动区域
（7）厂房使用配合作业区域
（10）计算机作业区域
（11）厂区相关活动区域
2、DC作业区域的分析与确定 DC作业区域的确定，可利用表4-3DC作业区域分析表 （P122）和表4-4DC外围作业区域分析表（P125），对 各作业项目进行详细的分析，列出拟设置的作业区域， 优化整理并最终确定物流配送中心的各作业区域。 （三）作业区域的规划要点
确定DC所需的各个区域后，建立完整的作业区域汇总 表，并根据各项基础资料，考虑各区域的功能，从而确 定各个区域的规划要点。DC常见的区域设置及规划要 点见表4-1各作业区域规划要点（P118）和表4-2各辅助 作业区域规划要点（P120）
基于Flexsim的配送中心仿真分析报告
物流系统建模与仿真结课作业论文名称：基于Flexsim的配送中心仿真分析报告目录一、案例背景1二、模型的设计21、问题的解决思路22、模型的描述23、建模步骤2三、模型的运行与分析41、模型的运行42、运行数据43、瓶颈分析5四、模型的优化51、瓶颈问题的解决方案52、优化后的运行数据5五、结论6一、案例背景DC配送中心位于北京市东四环外的大郊亭桥附近，主要为北京城八区的家乐福、华联、美廉美、物美等超市提供配送服务。
该配送中心总面积约为1200平方米，分为A、B两个库,面积一样，A库主要存放方便面、饼干、巧克力这三种商品，B库则存放大米、面粉等商品.这两年，A库存放的三类商品的需求量呈现上升趋势,从而导致了该配送中心的库存增加,日发货量提高等问题。
目前，A库里面设有2列入库商品存放货架，剩余的空间完全可以再摆放一个货架，空间利用率较低。
A库现在每天的到货量约500箱，每箱货物为20件。
货物到货后，直接将整箱货物码放在货架上,不严格按照货物摆放；另外,现有的入库商品存放货架已不能满足需求，有的货物只能放在地上，不仅显得杂乱无章,而且还会影响员工的行动.而且两个货架上随意摆放三种商品,没有进行区域的划分，经常出现货架摆放是方便面商品的地方会夹杂着巧克力和饼干等商品，使员工拣货效率大为降低。
货物在分拣区以件为单位摆放，发货前需要进行装箱工作，然后再采用托盘进行装车运输。
该配送中心目前有10名工作人员，由于业务量的增加，精减员工肯定已经行不通了，但员工的工资占到了仓库总成本的很大一部分，所以该配送中心也不考虑另外招人。
如何对DC配送中心的A仓库进行改进，使其仓储能力和分拣能力满足其配送业务量的需求是该配送中心当前急需解决的问题。
针对该配送中心存在的问题,可以采用Flexsim软件进行仿真,帮助DC配送中心其解决仓储能力和分拣能力的问题.二、模型的设计1、问题的解决思路针对DC配送中心目前存在的问题,本文提出了以下解决思路：（1)A库再购置一个入库商品存放货架,一方面可以解决当前货架不能满足存放需求的问题，另一方面还可以提高仓库的储存能力。
ISO9001-2015品质部内审检查表范例
是否按照ISO9001：2015标准制定对应成文信息？现 查《首件确认报告》填写完整； 7.5.成文 场表单记录填写完整？ 信息 7.5.1总则 文件管理系统是否畅通？组织人员会使用并通过适宜 使用网络共享和文件控制程序，确保需求 人员能获取相关知识； 途径取得和阅读？ 7.5.2 创 建和更新 是否建立文件化管理机制？ 文件是否按规定模板制作并经过审核批准？ 《文件与资料控制程序》QP-001 文件有经过审核批准后受控发行；
√
√
1.有本部门的组织架构，明确部门职责和各级人员职 《品质部岗位职责说明书》QC-031 5.3组织的 责、权限及其相互关系？ 岗位、职 2.询问询问负责人有否清楚自己在质量管理体系方面 责和权限 的职责和权限，并核实有否落实。询问2名部门人员 抽查现场IQC个IPQC，对岗位职责清楚； 否清楚本岗位职责？ 质量目标经过部门评审后制定，每周会开 本部门人员是否清楚公司的目标和本部门的分目标？ 周会对公司和部门目标达成状况进行检 6.2质量目 目标的设定是否适宜，有否经过评审？ 讨；（品质部：客诉客退等） 标及其实 现的策划 部门目标、指标是否进行监测？是否有未达标项？如 每周会开周会对公司和部门目标达成状况 进行检讨； 何处理？ 7.1.4 过 检验作业时有根据检验所需条件进行温湿度/照明管 查实验室有进行温湿度管控； 程运行环 理？ 境 公司是否建立测量设备校准系统？所有测量设备校 准均已纳入校准系统，并规定了校准或验证周期？测 《检测计量器具周期检定计划》 量设备是否已按规定周期或在使用前得到校准或验证 。 《检测计量器具周期检定计划》，按照校 ① 查阅仪器校准清单核实校准系统有否实施。 验计划实施； 《检测计量器具周期检定计划》，按照校 ② 查询近期仪器校准计划核实计划实施情况。 验计划实施； 7.1.5监视 ③ 询问仪器校准异常时的处理程序，并查看最 与测量资 是 近异常处理的记录核对有否按程序进行。 源 ④ 查看仪校员的资格证核实有否经过外部培 训？资质是否满足内部仪器要求。 ⑤ 现场查看仪器的校准标识有否在有效期限。 有《内校员资格证》 查现场二次元校正日期2018年3月20日，在 检验期内； 是
出货检验作业指导书
4.3. 仓管员：负责出货产品的清点、分箱、码箱、装车等。
5 作业内容：
当接到跟单部的出货单，仓管员依据出货单对产品数量进行清点，并按要求高度码放产品、放置护角板、绑保护膜、打包装带。OQC人员依据出货单进行现场检验，具体作业内容有：
5.1检验前准备工作
5.3.2产品的检验项目参照《夹件成品出货检验表》；
5.3.3产品各检验项目检验无误后，将检验结果记录在《夹件成品出货检验表》上，在出货单上签名确认OK，待出货。
5.3.4如有异常立即通知品质部、生产、工程人员进行处理。出货检验员填写，《纠正及预防措施通知单》上报品质部，并对不合格品执行《不合格品控制程序》并做好标识、隔离、记录。
无锡佳检铁心有限公司
出货检验作业指导书
版本
A.0
发行日期
页码
2/1
1目的：
为检验人员明确成品的品质质量要求，确保交付的产品满足客户的质量要求，防止未检验或未经验证合格的产品流入顾客手中。
2 范围：
适用于本公司所需要出货的成品检验。
3 定义：
3.1. OQC： 出货质量控制。
4职责：
4.1. 品质部：负责产品出货检验。
5.5.4报废：严重影响产品的使用功能或者性能。
6 参考文件：
7 记录：
《夹件成品出货检验表》
编制
审核
批准
制定日期
年 月 日
生效日期
年 月 日
5.2.4核对产品是否按要求摆放在托盘上，包括摆放层数，每一层的摆放方法，以及是否在托盘的中间等；
5.25核对产品码放高度是否超出0.9m（不含托盘），托盘四角及最上层两顶边放置的是否稳当，有否保护膜进行固定。
5G系统技术入门教程
5G系统技术入门教程1 NSA概述NSA相关省略语：2 5G Cluster优化流程5G Cluster优化交付流程目前按照作业交付的流程分为Cluster优化前测试&网络准备、Cluster优化中分析实施、Cluster优化后效果呈现等3阶30步作业流与各作业活动；其中3 5G Cluster优化启动前的准备3.1 优化目标确认Cluster优化工作启动前需要对Cluster优化的范围、标准进行明确，不同的优化目标对项目的交付成本、交付周期等均有较大的影响，因此在优化前就需要将这些信息进行3.2 Cluster划分Cluster测试之前需要把目标区域划分成不同的Cluster。
合理的簇划分，能够提升路测和优化效率，并能充分考虑邻区的影响。
5G簇划分在建网初期，首先根据客户的已有的4G 簇划分情况来进行匹配继承，同时根据客户的需求进行完善调整；如果没有继承的簇划分结果，可以参考如下划分原则进行，同时cluster划分结果需要和客户达成一致。
l Cluster内站点数量应根据实际情况，20~30个站点为一簇，不宜过多或过少。
l 同一Cluster不应跨越不同类型的区域，如Urban或Rural要分开。
l 重点建议匹配运营商LTE现网的Cluster划分。
l 考虑地形因素影响：山脉会阻碍信号传播，是Cluster 划分时的天然边界。
河流会导致无线信号传播的更远，对Cluster 划分的影响是多方面的：如果河流较窄，需要考虑河流两岸信号的相互影响，如果交通条件许可，应当将河流两岸的站点划在同一Cluster中；如果河流较宽，更关注河流上下游间的相互影响，并且这种情况下通常两岸交通不便，需要根据实际情况以河道为界划分Cluster。
l 行政区域划分原则：如果待优化网络的覆盖区域属于多个行政区域，按照不同行政区划分区域是一种容易被客户接受的做法。
l 路测工作量因素的影响：在划分区域时，需考虑在每一个区域中进行的路测可以在一天内完成。
DC头检验规范
9
ROHS检测
供的RoHS检测报告在有效期内 9.2 取1PCS样品送RoHS实验室检测害物质含
量不能超标(我司标准)
核对 检测
《绿色环保供应 商名录》/ X-R光谱仪
n=1
CRI
10 出货报告 10.1 有合格出货检验报告 * 参考
备注 来料检验报告文件编号：FO-IQC13-06 A/0版
检验环境: 1.光线明亮(单支40w光管1m范围内),距离30cm 2.室温环境(25±5℃ ≤75%RH)
或代码、物料编码、规格型号、生产日期等，外
箱标识须与实物一致,无错料、混料
1.3 内盒实物摆放整齐、方向一致，搬运防
护良好，封装紧固，无崩出或散落等。
文件编号 版本 生效日期 页次
关键元件
依据/工具
/
SO-PZ11C091 A/2
2013.3.18 2/2
是■否□
抽样水准 缺陷类别
全检
MAJ
2.1、参照样品承认书检查，无明显划伤、污痕、
实装
DC母座
S-4
MAJ
5
上锡性
烙铁温度为380±20℃，时间2-3S条件下，锡点兴 润圆滑、饱和。
试验
烙铁/锡丝
n=10
MAJ
5.1 按照雾盐试验作业指导书进行测试。（文件
6
盐雾试验
编号IQC-WI-201002002). 5.2测试24H后表面无腐蚀为OK。（盐雾测试时间
试验
盐雾试验机
n=5
MAJ
文件类别
作业指导书
制定部门 制定人 制定日期 页次
品质部 袁伟国 2013.3.16
1/2
DC头检验规范
批准记录
大润发超级市场大卖场DC收货,退货,退库作业规范
DC收货,退货,退库作业规范壹：目的：规范DC收货、退货、退库及店间转货流程，贰：适用范围：各门店叁：内容：一、 收货：（一）、预约：DC送货前和分店进行电话预约，联系电话为 为当班课长或内勤人员，分店根据电话预约 （二）、文件审核：1、DC送货车辆到达后，司机将<分店进货验 证明单>交仓管课查验。
2、仓管课DC收货人员会同防损核对车门封签 记录表上填写的封签号一致（含主门和边 输车），还需核对外车车号。
3、内勤人员核对行车记录表及<外车使用证4、审核无误，内勤人员在物流到货验收单上 录表"分店填写栏"上填写"开始卸货时间 （三）、商品验收：1、<行车记录表>填写：仓管DC收货人员卸货 并逐栏准确填写行车记录表。
（1） 卸货完毕填写“完成卸货时间”栏。
（2） 清点DC送至分店商品的板数、篮数、 收酒、板数"栏中，其中" 酒板"特 （3） 清点时如有邮包，需先行核对邮包封（4） 如DC送货车为拼车或回程有带货或辆上封签，并在行车记录表上填写封 （5） 当有退货或退库商品带回仓，则需在 退库商品，并在对应栏填写数量。
（6） 有请DC带邮包至其他店，需将邮包封 封签号码（7） 有店间转货，则在门店转运板、网栏 （8） 有回带栈板、篮、网，则在对应栏填 （9） 分店填写完行车记录表各栏位再逐一 防损稽核员和仓管课长签名确认。
（10）如在卸货时有异常，请防损稽核员和 （11）司机在行车过程中有异常，需在车程 此过程完毕，确认到店商品、邮包均 封签完毕，DC车离开。
2、行车记录输入操作：<行车记录表>填写完毕后，仓管课将一联 3、仓管DC收货人员对所卸商品逐一与<分店进 条码、送货量、送货箱数、生产日期、保 1/2，进口商品不超2/3，遇转库商品超2/ ，每项正确打勾，如有差异进行复检，复 上无"尚有 车 板，共有 车板"，则登记 之商品日报表>上。
DC基本概念了解(市中)
有库存 有主料 位、有 副料位
无库存 无主料 位、无 副料位 无库存 无主料 位无副 料位 无库存 无主料 位、无 副料位
分店利用DC-OPL 报表向DC订货
此类商品在做促销大 量配货时会采用 FLOW 订货方式，正 常时依DC-OPL配货
此类商品做促销或分 店有紧急需求时采用 FLOW 订货方式
按品项显示订购 量（一单可多品 项）
HOST系统、分店系统的概念及联结
定义
总公司系统（HOST):总公司使用之系统DC存控是在总公司系统作业，分店 可通过特定设置连线总公司做查询或输入 分店系统（ST）：分店使用之系统 仓库系统（WMS）：仓库内部作业使用之系统
不同系统的连接关系
每日22：00日结
总公司
每日18：00日结
分店系统 仓库系统
说明：1、总公司系统与分店系统日结时间为每日22：00营业结束 2、总公司系统与仓库系统每日日结为18：00日结时间约为1小时，在此期间存控无法下单 Keyin小组无法做系统维护，仓库系统无法登记作业 3、分店系统与仓库系统无法连接关系，需通过总公司系统
DSP商品与DC商品的转换流程
DSP商品转为DC商品
只有PO单的总 量（一单最多10 个品项或4000 箱）
按品项至 DC交货
DC收货完成后按 各店的SO单量做 分配，再配至分 店
DC收货完成后按 各店的SO单量做 分配，针对PO大 于SO的量由料架 课上架
按品 项清 点数 量
按品 项清 点数 量
SD154
5
此类商品做促销或分 店有紧急需求时采用 FLOW 订货方式，或 用DC大仓库存分配
DC配送中心(Distribution Center)
进货出货补货作业流程
进货出货补货作业流程一、进货作业基本流程进货作业包括接货、卸货、验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。
进货作业的基本流程如下图示。
在其流程安排中，应注意以下事项：1．应多利用配送车司机卸货，以减少公司作业人员和避免卸货作业的拖延；2．尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节省必要的空间；3．尽量避开进货高峰期，并依据相关性安排活动，以达到距离最小化；4．详细记录进货资料，以备后续存取核查。
进货作业流程将拣选的商品按订单或配送路线进行分类，再进行出货检查，做好相应的包装、标识和帖印标签工作，根据门店或行车路线等将物品送到出货暂存区，最后装车配送。
出货作业流程如下图示：出货作业流程图1．分货作业采用人工分货方式处理，在完成货物拣选之后，将所拣选的商品根据不同的门店或配送路线进行分类，对其中需要进行包装的商品，拣选集中后，先按包装分类处理，再按送货要求分类出货。
2．出货检查作业根据门店、车次对象等对拣选商品进行产品号码和数量的核对，以及产品状态和品质的检验。
可以采取以下两种方法检查。
(1)人工检查，将货品一个个点数并逐一核对出货单，再检查出货品质水准及状态。
(2)商品条码检查。
当进行出货检查时，只将拣出货品的条码，用扫描机读出，电脑则会自动将资料与出货单对比，检查是否有数量或号码上的差异。
3．出货形式配送中心在拣取方面采用托盘、箱、单品为单位。
4．出货作业质量控制拣选作业的效率和对拣选准确性直接影响供应商的结算和库存的准确率和后续作业的正常进行。
补货作业是将货物从仓库保管区域搬运到拣货区的工作，其目的是确保商品能保质保量按时送到指定的拣货区。
1．补货方式(1)整箱补货(2)托盘补货(3)货架上层——货架下层的补货方式2．补货时机(1)批组补货每天由计算机计算所需货物的总拣取量和查询动管区存货量后得出补货数量，从而在拣货之前一次性补足，以满足全天拣货量。
这种一次补足的补货原则，较适合一日内作业量变化不大、紧急插单不多或是每批次拣取量大的情况。
汇报稿范文通用5篇
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物流管理专业认知实习报告3篇
物流管理专业认知实习报告3篇物流管理专业认知实习报告篇1一实习目的1将知识应用于实践，将实践转化为理论，通过实践完善对物流的理解。
2了解物流企业工作流程，了解优秀员工如何工作，像他们学习。
3认识什么是责任、什么是团队。
4了解企业文化。
5从工作中，找出问题，提出解决办法。
二实习单位介绍物美服务口号：“天天廉价，永远物美”。
94年翠微成立第一家物美超市98年成立物美便利公司00年成立物美大卖场公司01年开创24小时便利店，同年通过ISO国际认证03香港上市09年新物美配送中心在北京建立，为北京最大的物流配送中心物流中心占地200亩，库房面积约7万平方米，设计配送能力达74.5亿/年，集各类商品交易、深加工、无公害检测、仓储、物流配送于一体，是目前北京第一家自主创立配送中心的零售商。
以高度信息化、充分机械化、适度自动化、员工自主化为原则，采取直接生产基地采购的一体化不间断运作模式缩短了供应链的空间和时间，有效控制了库存，提升了配送中心的价值。
物美占领北京地区市场份额三分之一物美“一个中心两个基本点”以核心技术为中心;商业、作业模式创新创造股东价值;组织、激励创新创造职业价值物美的口号是“物美为家、顾客至上，合作奋斗。
”三实习安排719-830拣货实习。
91-1010QC(质量检验)实习。
每天工作时间：拣货一般为8小时。
QC一般为12小时。
四实习内容拣货实习首先了解大概的工作流程。
对一些术语的认识。
注意事项。
一些数据的整理在拣货部门，我在A库从事了拣货、拣残、整残、整理绷带、商品归位。
操作电动地牛、地牛;使用RF终端拣货。
从整个拣货流程看，细节非常多。
认真了解小店、异型、大店拣货的异同。
对于整理绷带对于拣货商品起到固定、安全的作用。
减少“残品”数量。
对于拣残、整残我认识到商品完整性是多么重要。
一些术语申偿：由于货物到达门店时发觉商品有缺损、少货现象，向DC投诉申请补偿。
环比：本周各项指标与上周比较横冲：横冲：当便利店发出订货单，某些商品在DC虽然有，但拣货人员不能找到，因此商品无效。
大润发的供应链管理(完整)
N的数值设定应该小于常规商品。
分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情
但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在
端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正
而来一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深
*（日预测使用量＋日安全库存）－可
根据过往的销售数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且大
2）及时处理存量过大商品
找出这些商品进行处理。首先找出存量过大商品。
/前4周平均周销量＝当前库存可销售周
>N的商品”即为存量过大商品，N的具体数值大润发结
例如季节性商品由于具有销售
当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射
仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效
Bar—Code）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集
店内码（8码）
2+货号+
1+6+1=8
顾客卡（11码）
2（1：华
2：华北）+店号+
+校验位
1+2+6+2=11
零售商和门店信息的有效集
大润发正是采用了现代化
终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行
产品相关环节规划及管
以参与所有成员利益为最终目标，利益
在满足各利益成员服务要求
使现有资源获得最充分的利用。调查中我们
强调的不是片面的沟通
其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
同时
经改变为量贩式超市
hbs3活动同步作业
hbs3活动同步作业HBS3（High-Breediness Simulation 3）是一款高级商业模拟软件，常用于商业教育、培训和实战模拟。
它模拟了真实商业环境中的各种情况，包括供应链、财务、市场、生产等环节。
以下是一个可能的HBS3活动同步作业示例：HBS3活动同步作业任务一：市场分析1. 收集和整理当前市场的消费者需求、竞争对手信息和行业趋势。
2. 分析这些数据，确定目标市场和潜在机会。
3. 制定一份市场分析报告，包括目标市场的特点、需求预测和竞争策略。
任务二：产品研发1. 根据市场分析报告，确定需要研发的新产品或改进现有产品。
2. 制定产品研发计划，包括预算、时间表和人员分工。
3. 进行产品设计和测试，确保产品符合市场需求和性能要求。
任务三：供应链管理1. 分析现有供应链的效率和成本，确定改进方向。
2. 制定供应链优化方案，包括供应商选择、库存管理和物流改进。
3. 实施优化方案，监控改进效果并调整方案。
任务四：财务分析1. 分析公司目前的财务状况，包括收入、成本和利润。
2. 预测未来的财务趋势，评估公司的财务健康状况。
3. 制定财务计划，包括预算、成本控制和投资策略。
任务五：团队协作与沟通1. 在团队内部分配任务和角色，确保每个成员明确自己的职责。
2. 通过定期会议和实时沟通工具，保持团队信息畅通和协同工作。
3. 团队成员互相评价和反馈，共同提高工作效果。
以上是一个简单的HBS3活动同步作业示例，实际作业可能更加复杂和具体。
通过完成这样的作业，学生可以更好地理解商业运营的全貌，提高自己的商业分析和实战能力。
配送业务流程_配货及分拣作业管理
订单履行
包括： 1. 通过提取存货，生产或采购来获取所订购的货
物； 2. 对货物进行运输包装； 3. 安排送货； 4. 准备运输单证。
订单处理的优先权法则
可供选择的优先权法则： 先收到，先处理； 按照预先确定顺序号； 优先处理订货量小中，相对简单的订单； 优先处理承诺交货期最早的订单； 优先处理距约定交货日期最近的订单。
按流通阶段 划分
生产.消费地间的流通中心 消费地附近的商品中心
厂商或批发商的流通中心 批发商或零售商的商品中心
型
面向多数消费者的配送中心 专门配送商品的配送中心
厂商运营物流中心 批发商运营物流中心 零售商运营物流中心
运用主体直接从事物流业务， 包括各种管理.中心建设等。
租赁第三方物流中心，并 委托其管理。
送货管理
制定出详细的送货计划
第二节 分拣作业管理概述
一、分拣作业概念 分拣作业是配送中心依据顾客的订单要求或配送计 划，迅速、准确地将商品从其储位或其他区位拣取 出来，并按一定的方式进行分类、集中的作业过程。
在配送中心搬运成本中，分拣 作业搬运成本约占90%；在劳 动密集型配送中心，与分拣作 业直接相关的人力占50%；分 拣作业时间约占整个配送中心 作业时间的30% ——40%
订单准备
订单准备包括内容：
确定库存的可得性（库存管理人员）及交货时间 （采购部门）
由客户或销售人员填制订单 确定供应商（采购部门） 与销售人员打电话通报订单信息等等。 什么是订单式配送与存货式配送？
复习：小知识
存货式配送：利用现有商品（掌握商品养 护知识，库存管理知识）
订单式配送：组织备货人员，联系供应商 （依赖于供应链的网络系统）
工艺特色：用户的分货位固定，而分货人员或工 具携货物相对运动，所以又称做货到人前式工艺。 形象地说，又类似于一个播种者，一次取出几亩 地所需的种子，在地中边巡回边播撒，所以又形 象称之为播种工或播撒式工艺。
【2018最新】dc线作业指导书word版本 (7页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==dc线作业指导书篇一：电线电缆作业指导书作业指导书批准人：颁布日期：实施日期：审核：编写：职业道德规范一、服从领导的统一安排，统一指挥。
二、爱岗敬业，积极热忱，恪尽职守，始终如一。
三、提高技能，持证上岗，无上岗证及不能胜任者不得独立操作报出数据。
四、以科学严谨的态度、公正无私的作风对待检验工作。
五、不欺瞒客户，不得以不正确或无效的检验方法进行检验。
六、工作期间精力集中，不得漫不经心或擅自离岗。
七、不虚报、空报数据，以实测结果为准。
八、保质保量及时地完成检验工作。
九、有问必答，有惑必解，体现全方位高效优质服务。
十、衣帽整齐干净，室内环境清洁。
第一章第二章第三章第四章第五章第六章目高压试验导体电阻试验绝缘电阻试验绝缘厚度试验外形尺寸试验附表录第一章电压试验1.1适用范围本作业指导书适用于工业与民用建筑及一般构筑物所采用的电线电缆的性能试验。
1.2依据标准GB 50303-201X 《建筑电气工程施工质量验收规范》GB/T3048.8-201X《电线电缆电性能试验方法第8部分：交流电压试验》GB/T5023.2-201X《额定电压450/750V及以下聚氯乙烯绝缘电缆第2部分：试验方法》GB/T5013.2-201X《额定电压450/750V及以下橡皮绝缘电缆第2部分：试验方法》 1.3仪器设备SBJ-Ⅰ型工频高压试验设备 1.4试验方法1.4.1先将电缆在温度为20±5℃水槽内浸水一小时，试样两个端部伸出水面的长度应不小于200mm，且应保证在规定的试验电压下不发生沿其表面闪络放电。
篇二：DC稳压电源校验作业指导书篇三：QBFLDC-27D-201X 可靠度作业指导书受控：文件编号：QB/FLDC-27D-201X广州市福立达电器有限公司可靠度作业指导书（第Ⅰ版）编制：日期：审核：日期：批准：日期：发布日期：201X年10月实施日期：201X年10月1. 目的规范产品试验步骤及周期，确保产品品质及安全可靠性。
物流中的RDC_CDC_DC
RDC：区域配送中心regional distribution centerCDC：中央配送中心central distribution centerDC:配送中心Distribution Center■中央配送中心-—central distribution center配送中心根据规模及所处流通渠道位置的不同，可以分为中央配送中心（CDC）和区域配送中心（RDC）两大类。
CDC服务是指接受供货商所提供的多品种、大批量的货物，通过储存、保管、分拣、配货以及流通加工、信息处理等作业后，按订货者要求将配齐的货物送送交顾客指定的组织机构和物流公司。
中国外运广东有限公司的CDC服务内容包括储存、保管、分拣、配货、增值服务和信息处理等，并向供应链前端延伸至工厂生产线下线接货、工厂地面接货、工厂至CDC中转运输等其它服务;向后延伸CDC 到RDC的运输服务、出口货物报关、定舱等等,从而形成综合物流服务.广东公司在CDC服务中使用了先进的WMS系统，能够将所有产品的每一个动作记录到信息系统中,准确掌握每一件产品的状态。
WMS系统的应用,不仅提高了作业效率,还可大大提高了准确率。
除了数据管理外，WMS系统还具有结算、查询统计、客户网上查询等功能，客户可以通过登陆网站，查询到各类产品的数量和状态，能够对产品进行实时跟踪管理.■区域配送中心-—Regional Distribution CenterRDC即区域配送中心,是配送中心的一种,以较强的幅射能力和库存准备,向特定区域范围的用户配送的配送中心。
中国外运集团根据客户的实际需求,不断发展和完善区域配送仓储中心网络体系，在全国建立了七个区域性配送仓储中心（RDC)及地方接驳中心（LDC）体系，我们通过与中国外运集团仓储网络进行对接，可以为客户提供仓储、区域物流配送、分拣、集运、转运、散货配载、再包装和货物库存及运输信息服务。
货物集散中心■集货中心——consolidation center货物集散中心是物流系统化中物流网络体系的结点，是物流基本功能充分表现的场所。
越库模式
关于苏果物流直流部运作体系的专题报告——刁立文一，苏果直流现状分析1，苏果直流的特点苏果直流配送是苏果物流在传统型仓储配送作业的基础上建立起来的，它是根据门店的订单把需求汇总，再供应商的各种货物到达仓库后，对货物加以分拣与组配后，直接送至货车装载区，省去其间上架入储位、存储等物流程序，立刻把货物配送给门店的新型作业方式，相比较传统的库存型拣货作业具有降低分销成本，减少货物的仓储空间，减少库存，降低库存成本，降低货物破损率，提高分销中心的利用率，整合订单以提高客户响应水平等优势。
2，苏果直流的现状1），直流占比较低。
因为发展时间短，目前苏果直流配送的货物占比还比较低，11年的直流占比刚达到14.6%，这对于配送中心来说是远远不够的。
需要不断增加直流配送的占比。
2），运作体系需加强在直流运作过程中，我们会常常发现一些常见的错漏发事件，总的来说是直流运作流程规范在不断建立，但缺少一个较为完善的管控体系。
以下内容为苏果直流的运作体系建设的构思。
二，直流运作体系建设1，业务流程建设。
1），目前业务流程目前直流部的业务流程大体有以下四个环节，即1，商品验收；2，商品分拨；3，货物暂存；4，拣货出货。
在作业架构上目前有验收小组和分拨小组，分拨小组除分拨任务外还负责货物暂存作业以及分拨库位的拣货作业。
2），目前业务流程分析目前的业务流程，除验收小组外，因分拨小组的主要任务是作业分拨，会导致作业高峰期因暂存的不及时导致作业率低下。
另外对于实物流我们可以清晰的看到货物从栈板到分播库位再到存储库位再到出货区。
可对应实物的信息流只有收货标签到物流栈板码。
物流信息即终止。
导致出现异常情况下，处理的时间跨度较长。
3），关于流程再造的建议对应业务流程建议在作业架构上成立暂存小组，负责暂存信息的核对处理以及托盘的摆放（托盘摆放规则具观察3/4原则为最佳，即4个在一起的分拨库位放3个托盘即可）。
在作业流程上，传统型是：收货—上架入库—拣货—复核—出货；直流是：收货—分拨—暂存—上架存储—拣货出货。
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DC出货作业链协同专题报告
（7月—9月）
一、DC出货作业链协同回顾
1、背景：7、8、9三个月由于中秋、国庆等重要节日的到
来以及苏果业务的拓展，DC配送量不断增加。
图1
图2
从图一、图二我们可以看出，在出货量增加的压力下，9月份作业链核心能力却得到提升。
二、DC出货作业链协同分析
1、三个月出货作业链现状。
图3
从图3可以看出，由于9月份拣货部拣货对应率的增加，拣货能力得到提升，拣货效率相应增加，从而让下游出货部检核能力挂牌及时率和装车能力跟着提高，最终整个出货作业链更加优化，更加衔接，也就是说上游部门工作能力的提高，下游部门会产生连带作用，这就是牛鞭效应。
所以，在马群良品入库时就应该根据牛鞭效应，从源头进行跟踪改进，使整个作业链得到优化。
2、9月份出货作业链成绩
a、拣货规范的推行，拣货能力不断加强
b、货物合流能力得到提升
c、合流场地周转率提高
d、装卸人员班次得到合理安排
e、车辆周转能力稳步提升
f、部门协同能力，团队建设方面明显提升
原因:
拣货部：以出货作业链为导向、优化部门的工作班次、注重内部的协同、改善作业环境、仓储作业员参与轮岗
上架补货部：水平搬运设备的增加、各部门人员参与轮岗、补货作业规范、往返带货的成熟、大搬运的顺利实行。
出货部：分时段作业班次、岗位间相互支援、调整人员出勤、培训及轮岗、提高员工作业效率。
装卸搬运大队：合理排班减少怠工、提高规范减少破损、做好托盘化运输作业、加速场地周转、拼车区隔清晰。
运输部：合理调整波次，提高自备车利用率，增加外租车辆。
不足:a、部门之间协同能力有待提升,在目前出货量不断增加的情况下，科室目标与马群DC目标相违背。
b、部门作业规范管控力度需要加强
c、硬件设施（车俩等）亟待改善
d、人员安排需继续优化
e、改革是探索是创新，必然会带来弊端，所以在改革中必须做好统筹规范，在实践中摸索前进。
图4
上图是随机抽取9月份14、16日第五波出货作业链数据，在这个环节中可以看出由于第七波拣货延迟，使得下游挂牌以及装车运输效率降低，这就是木桶原理，一个作业链的衔接程度，能力高低，不是取决于效率最高的那个部门，而是取决于能力最低的那个部门，所以在作业链协同中，我们不仅要关注能力最高的，更要关注效率能力比较低得那个部门。
三、针对出货作业链协同的改进方案
1、改进措施(短期目标)
a、以出货作链为导向,增加各部门之间的有效沟通，加强团队建设和协同能力。
b、加强各作业部门规范落实，使科室目标与整个DC目标一致。
c、提高员工职业素养，加强轮岗培训力度。
长期目标：基于马群DC，从入库到出库整个作业流程都应该注重牛鞭效应以及木桶原理等管理理念，在团队建设方面，要做到资源共享，充分挖掘资源，达到资源利用最大化、最优化，使马群DC在未来其他配送中心甚至整个行业建立模式标杆，做到行业领先。