私营企业招聘与配置工作的职业困惑分析

民营企业薪酬管理工作的职业困惑分析摘要改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。

作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。

因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理工作中薪酬管理工作是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。

对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。

在本文中，主要对我国民营企业人力资源管理中的薪酬管理存在的问题及对策进行了分析、论述，并针对民营企业本身固有特点对薪酬管理者带来的职业困惑进行了分析与探讨。

关键词：民营企业薪酬管理职业困惑良性运行一、民营企业人力资源管理的现状、特点（一）民营企业家的自身问题1、民营企业家的管理权力缺乏制约民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。

民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。

然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

2、民营企业家的素质参差不齐（1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。

（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。

一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。

他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。

蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。

因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。

（二）缺乏人力资源的战略规划我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。

（三）机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。

已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。

机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

（四）强调管理，激励手段单一大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。

许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

（五）民营企业的薪酬管理误区我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。

（六）民营企业的培训开发态度不正确一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。

对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

（七）民营企业的人员流失严重并缺乏控制在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。

在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

（八）民营企业资源匮乏，难以网罗人才很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。

一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。

二、民营企业薪酬管理工作内容特点所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。

同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

对民营企业人力资源管理的现状和特点分析总结出员工对薪酬不满的原因主要有以下方面：1.薪酬内部公平性不够薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。

根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。

但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。

2.薪酬外部不具有竞争力员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。

3.个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。

三、针对民营企业薪酬管理工作职业困惑的几点分析1.人才的鉴定识别，使新入职员工薪酬定位不一致性，给薪酬管理者管理和统计工作带来一定的压力。

首先人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献。

依据履历的判断老板就会给予很高的肯定；其次人才的表现形式，特别是那些口才突出，形象突出的更容易受到亲睐。

通过你的衣着谈吐、你使用的器物，你待人接物的仪表仪态等。

因此，与他们初步接触时，外部表现是十分重要的。

如果你的打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，你的印象分会很高。

2. 招聘人才时的误区。

目前浙江的老板大多都愿意为人才的获得花代价。

他们本着一颗真诚善良的愿望求才求贤。

但由于第一步对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，因此必然导致无法将自己所需要的人才特点全面系统地向猎头公司描绘清楚。

而猎头处于利益的考虑，也会扩大“人才“范围，甚至刻意地拔高人才，更何况多数猎头本身并不懂得企业战略、企业文化与人才的关系。

他们还停留在“拉郎配”的阶段，缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业。

这样会导致大家都在做表面文章。

文化在招聘时对民企老板的影响也十分重大。

目前浙江民企老板年龄多在40岁上下，靠自己的辛苦打拼获得天下。

他们的价值观里十分崇尚的是艰苦奋斗、不计个人得失而刻苦拼搏的精神。

他们讨厌那种斤斤计较个人得失、贵族化的行为。

但工作中又欣赏那些可能从小在蜜糖水中泡大，有优良的教育，并且穿梭于世界各地，出口闭口洋文的人。

他们的背后意味着一种先进文化。

正是在这种矛盾心态中他们与这些人进行交流。

从内心深处，他们希望这些“海龟”高学历者也能与自己一样做个拼命三郎，先付出后得到。

他们真诚地认为，只要你付出，你就会得到。

我们不会亏待你的。

因此在谈薪酬时尽可能将基础薪金压得最低，增加远期的回报。

并且十分讨厌在招聘阶段就薪金问题过多地讨价还价。

高级职业经理人在招聘阶段怎么想的呢？特别是那些经历过西洋文化或者在跨国公司工作过的应聘人员，由于在一个比较健全的管理组织中工作过，思维方式已变得十分的务实（美国式的务实，与中国老板的务实有差距）。

他们十分关注两个问题。

第一，我到你这里，我在你的组织里究竟扮演什么样的角色，给我什么样的权力和责任，目标是什么。

他们需要企业在一开始就明确。

而正如前文所述，大多民企在招聘人才时在此方面工作是不到位的。

因此，这方面职业经理人往往无法得到满意的回答。

他们的耳朵里所听到的只是民企老板们鼓舞人心的远景描绘。

这些语言在初期交流是十分有用，但一旦进入实质性交流时就卡壳了。

第二，高级职业经理人也十分关注薪酬回报。

我给你干什么，干到什么程度，你给怎样的回报，他们心里需要十分清楚。

经过多次跳槽后的经验累积往往告诉职业经理，进入民企的不确定因素太多。

如果过于把希望寄托在未来对自己会十分不利。

因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益。

因此，在基础底薪上的要求是不低的。

这两点与民企老板的价值评估是错位的。

“还没有进来呢，就要权要钱，这样的人太计较，不懂得付出后回报的基本道理。

”因此，许多带洋味的高级职业经理人在这个阶段就被淘汰了。

或者即使勉强进入，但生存期都特别短。

与此相反，在本土民企中土生土长的职业经理人则深谙民企老板们的心态，因此，一方面又迫于竞争的压力，他们在这个阶段会更灵活地处理这些问题而更容易得到老板的认同。

但这种类型的人才在管理上对民企的冲击是比较小的，他们本身的文化与民企是基本接近的。

因此他们往往很容易适应新的文化背景，但对民企的改良十分有限。

3. 用才上的误区由于在识别人才时本身缺乏系统深入地分析，必然在用人上常常用不到位。

这种不到位可以表现在如下方面：一、容易对高薪聘请的职业经理人期望值过高，希望是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。