佳能案例分析
第7章 内部条件分析
7.1.2 企业内部条件的构成 企业能力
能力理论认为，企业的能力是竞争优势的来源，能力 是企业分配和使用资源的效率。 • 知识被认为是能力的核心，企业的知识包括显性知识和隐 性知识。企业知识管理的作用就在于将隐性知识显性化， 并开发和转化新的知识。 • 企业能力的作用通常在某些职能领域最为明显。比如：戴 尔公司的直销模式很大程度上依赖于其卓越的供应链管理 能力，而微软公司在激励员工和授权方面的能力也是其竞 争优势的重要来源，索尼公司和苹果公司强大的工业设计 能力也造就了它们的优势。
员工的训练和专业知识决定他们的基 员工的教育和技术状况相 人力资源 本能力，员工的适应能力表明了企业 对于该行业的员工工资水 本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献 准 精神往往决定了企业维持竞争优势的 能力。 企业的组织机构设置，人员配置科学 组织机构职能、责任 组织资源 性和合理性，企业正式汇报结构及其 沟通机制 正式的计划、控制、协调机制。 生产、管理计划控制制度
7.2.1 企业资源的概念和种类 企业资源的种类
（1）有形资源
与无形资源相比，有形资源容易被识别，同时也容易 估计它们的价值。作为有形资源，公司的借款能力、工厂 和设备的状况、雇员的各种属性（包括数量、培训的类型 和他们曾有的经历）都是看得见的。表7－1列出了企业主 要的有形资源。
表7-1 企业的有形资源
7.2.2 企业资源的作用(1)
在外部环境基本相似的条件下，企业资源向竞争优势的转 化也需要一定的条件才能实现。具体地，有以下条件必须 满足。 （1）优越性。企业所拥有的整体资源要强于竞争对手。 比如，拥有更多的资本、更先进的技术、更优秀的人才、 更有效的信息系统等等。如果只是部分资源强于对手，那 么企业的优势就不会太明显。企业可能需要依靠某些资源 的优化组合，或者开发和获取新的资源来实现竞争优势。 （2）独占性。企业所拥有的资源是竞争对手无法获得， 或很少能获得的。在资源和某些垄断行业中比较普遍，比 如：采矿企业、电力企业、公用事业单位等。这些企业依 靠先天获取的独占性资源而享受着竞争优势。竞争对手很 难与之竞争，甚至根本就没有竞争对手。
新编文档-佳能公司案例分析--精品PPT课件-精品文档
1968年
1972年 1973年 1975年 1978年 20世纪80年代
发展历程
技术
产品
市场
35mm精密相机 日本高级相机
光学技术
中端相机、8mm 以美国和加拿大
摄像机、电视镜 为主要目标的海
头、等
外市场
PPC的替代技 术——新工艺
（NP）
NP技术体系
用“佳能”做品 国内及除北美之 牌的复印机 外的海外市场
Company Logo
发展历程
市场
营 销
支
持
产品
反
馈
制
造
技技术术
相 关 多 元 化
Company Logo
制造
目标明确
制造
重视员工
元件共享
合作竞争
Company Logo
营销
营销
分销渠道：
风险 交易费用
树立品牌：
成本 收益
Company Logo
支持反馈
专利
组织结构支持反馈来自合作开发Company Logo
Company
LOGO
Q&A
第二代产品 NPL7
彩色复印
激光束印刷技术
大型复印机
个人复印机技术
个人复印机
小的办公室、家 庭 Company Logo
特点
在公司前一个产品成熟的基础上开发的 开拓了新的领域 依赖前次积累的资金 建立在整合以前技术的基础之上 秉承了以前的制造能力
借助了以前的营销渠道
Company
LOGO
佳能公司案例分析
小组成员： 高旋 龚子君 黄端端 李秋萍 李莉 李海哨 李升泫 彭博 云晓丹
失败营销案例
失败营销案例
近年来，许多企业都会选择通过营销活动来提高品牌知名度和销售额。
然而，有些营销活动却失败了，甚至对企业产生了负面影响。
以下是一些典型的失败营销案例。
1. 佳能打印机导致产品召回
2007年，佳能在美国推出了一款打印机，宣传时使用了“快速、强大、可靠”的标语。
然而，这款打印机很快就出现了缺陷，导致用户无法打印。
最终，佳能不得不对该产品进行召回，造成了巨大的经济损失和品牌形象的损害。
2. 丰田汽车的安全问题
2010年，丰田汽车因为制动系统问题而召回了超过800万台汽车。
这一事件对丰田的销售额和品牌形象造成了巨大的影响，尤其是在美国市场上。
这也提醒了其他汽车制造商必须重视安全性问题。
3. 百事可乐的广告波折
2017年，百事可乐推出了一支广告，涉及到抗议活动。
这支广告出现了许多问题，包括过于商业化和对社会现实的无视。
最终，百事可乐不得不道歉，并撤下了广告。
这些案例提醒企业必须认真考虑营销活动的影响，并进行充分的测试和分析。
失败的营销活动不仅会浪费资源，而且可能会对企业的品牌形象和业务造成严重的损害。
- 1 -。
佳能打印机维修介绍
佳能打印机修理案例分析维修案例一：佳能激光打印机正常打印时,纸上无字故障现象:激光打印机在正常打印时,进纸正常,但纸上没有排版信息,发排主机没有异常现象。
故障分析:①因发排主机没有异常现象,打印机正常打印,应排除主机的故障,可初步判断是激光打印机有问题; ②查打印机粉盒,发现粉盒正常,安装到位,接触良好,没有异常;③查打印机硒鼓,发现硒鼓表面上有排版信息的墨粉痕迹,确定打印机显影阶段没有故障,初步判定问题出在排版信息从感光鼓向纸转移阶段;④查转印电极组件上的电极丝,发现电极丝并无断开,但在电极丝的前后左右,有大量的漏粉,判断了出现此故障的原因是大量的带电漏粉致使电极丝无法发生正常的电晕放电,或发生的电晕放电电压过低,无法把带负电的显影墨粉吸到纸上,造成纸上无排版信息。
故障排除:用棉花蘸少量甲基乙基酮,在关机状态下,轻轻擦除转印电极组件上电极丝周围的碳粉,再用棉花蘸少量酒精重新擦试一遍,等酒精挥发干净后,再开机使用,发现打印机正常使用,故障排除。
维修案例二：佳能ST激光打印机经常出现加热灯不亮的故障，开机后只有一个电源灯亮，机器不能正常工作。
检修方法：通过检查发现，不是定影器的问题，也不是电源、小型继电器的问题，而是电源盒旁边的一个小盒里管加热的一个102J小电阻和线路板接触不好，因为是两面线路板，要两面焊接，用电铬铁焊好后故障排除。
这个故障在ST激光打印机中很普遍，但有时加热灯不亮是电源控制部分单向可控硅故障。
定影灯管、热敏电阻、热保护器的故障也较为常见。
如果测量定影灯管烧坏，热敏电阻性能不好，热保护器开路要更换。
维修案例三：佳能激光打印机图像明显一边黑、一边白。
在更换硒鼓、部件全部清洁以后故障还是仍然存在。
检修方法：通过保养激光打印机的光学部分，故障得到解决，主要是打开激光打印机的外壳，拆开黑色塑料盒，用干净的镜头纸认真擦多梭镜的几个反光面，再把几个光学镜头擦干净，把拆下的塑料盒还原，注意把接线卡接插件装好。
日本佳能的成功之道
佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一会计1474班通过对佳能的成功之道案例分析，我得出了以下几点的结论：一、佳能改革取得成效的原因：1、“美国的经验深深影响了我”富士夫的成功，除了模仿美国企业外，撷取日本企业及传统商业文化之所长也是佳能得以顺利转型的关键。
御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。
公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。
但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障，并且采用了“主人翁”制度。
2、小型独立系统取代流水作业线佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业所没有的。
御手洗从1998年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统取代了传统的作业线。
他们还设计了斜袖以在拆卸零件时更为方便。
3、删减支出，增加利润他把经营的重心放在利润，而不是市场占有率。
另外，御手洗强调所有事业体都是这家公司的一部分，结束各自为政的时代。
过去，佳能有十几个主要的部门，各自独立运作，为了增加产品销售量，各部门往往不计任何代价。
如今，公司将部门合并缩编为只有复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，统整后减少浪费也增加效率。
4、个人与小组兼顾在全公司突显他的个人特质的同时也重视凝聚小组共识。
二、从管理学的角度分析1、管理者对组织很重要，管理者的管理技能和能力正是组织所需要的；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者有助于提高员工的生产效率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。
2、所有的管理者都从事特定的活动或职能即计划、组织、领导和控制四种管理职能，以此来达到实现组织宣布的目标。
3、御手洗作为一个管理者，充分运用了四大管理职能，确定战略目标、制定计划，决定需要做什么、怎么做、谁去做，指导和激励所有的员工，解决冲突，监控组织活动以确保它们按计划完成，最终使日本佳能公司走上了成功之道。
三、佳能的改革体现的管理会计的职能1、富士夫把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，体现了管理会计中预测经营前景、参与经营决策的职能。
(完整word版)案例分析一 佳能的成功之道(答案)
案例分析一佳能的成功之道1.佳能的改革为什么能够取得成效？答:佳能的改革之所以能够取得成效，是因为佳能采用细胞生产方式——改变意识、改变公司的生产法则。
细胞式生产方式（cell prouduction）简单的说，就是自律分撒型生产方式，它起源于20世纪60年代的日本。
人们一般把细胞生产方式分为:U形生产日线（流程分割生产）、单人生产货摊式巡回生产方式、无传送带生产方式、单人货摊式生产方式、一人巡回生产方式等5种生产方式。
其中其中最典型的代表形式是单人货摊式生产方式，该生产方式主要依靠手工进行组装，由少数的精通多道工序的员工组装产品，是一种适应性很强的生产方式。
细胞生产方式在实际的生产方式线上，根据产品的不同、环境的不同和人员的不同，其形态也不同。
在细胞生产方式中，每个操作者在独立的制造生产线上操作，众多被称为"细胞"的生产线同时进行工作，但是每一"细胞"的生产并非为所欲为和各行其实，而是周密、严格的生产计划，一个产品在各个"细胞"中分别进行组装，最终完成一个成品的生产。
日本一些大企业通过不断的完善和改进细胞生产方式，以进一步提高生产效率，降低生产成本，比如佳能集团，1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，实施细胞生产方式改造，1998年后开始取得成效，劳动生产率平均提高了近50%，其中佳能集团在中国大连的工厂因采用细胞生产方式，一年内劳动生产率提高了近370%，公司的边际利润率由1999年的2%提高到2004年的10%，升幅达5倍之多；公司每位员工贡献的利润在1999-2000年间的单年内升幅达80%，2004年的百分比更是1999年的四倍。
充分借鉴细胞生产方式的工作理念和工作方法，对现有流水线进行改造，以进一步提高生产效能。
(1)组织好工序同期化，现实生产中，由于工序不平衡使得各工序的作业时间无法相等或相近，甚至各工序用时差距甚远。
管理学案例分析--佳能品牌效应
• • • • • • •
1965年：RCA中获得CPC技术 1968年：生产CANALL系列产品 1970年：运用NP技术生产NP1100产品 1972年：运用NP二代技术，生产NPL7产品 1975年：将激光打印技术加入NP技术 1978年：更大容量的NP技术产生 1979年：生产NP200系列产品
在一个层级森严的日本公司，CEO跨越四级高管直接与销售中层沟通； 销售员对经销商一对一盯促，靠灵活“搭货”策略控制其利润为了超越索尼， 佳能改进了销售策略。佳能与老对手索尼之间的竞争越来越焦灼了。
佳能渠道“搭售”策略扼制索尼
新产品
现有 代理商， 直销渠道
竞争者的 代理商
大量分销商
新产品 新市场
Canon产品开发与技术创新的基本路径
愿景竞争
能力竞争
市场竞争
愿景/目标
战略核心能力
竞争战略
●想象未来的市场 ●确定目标 ●公司目标
●资产和资源 ●技能与能力 ●技巧 ●其它
●行业的结构分析 ●战略细分与定位 ●一般战略，成本领先与差异化 ●其它
通过远景规划培育新的能力
通过战略创新寻求新的业务模式
远景与目标
战略核心能力
竞争战略
通过发现商业 机会设想未来
Canon 的核心能力建设
管理准则
质量， 制造价值工程
核心技术
微电子办公设备
专业光学
市场进入
自有销售组织
大量分销商
Canon 品牌效应
佳能的故事说明战略可以归结为管理两个互相关联的任务
1.不断发现利用现有资源和能力的方式去创造和寻求业务机会 2.不断利用现有的业务培育新的能力并加强现有能力
● ●
施乐Xerox
佳能公司案列分析
佳能公司案列分析一、佳能的创立故事（1）佳能名字的含义佳能最早叫“Kwanon”，其读音为“Canon”，与日语词汇“观音”的发音相同。
采用与“观音”相同的发音是希望观音能够大发慈悲，助其早日实现制作世界最高端相机的梦想，LOGO标识也采用了千手观音的画像。
1935年，佳能面向全球市场，将品牌名改为在英语中表示“圣典、规范、标准”的词汇“Canon”，该品牌名称同时也蕴含了成为世界标准以及业界规范的企业精神。
（2）佳能创立佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
该公司是由吉田五郎和他的义弟内田三郎筹划，而由内田三郎的好友御手洗毅筹资创建于1933年，名为“精机光学研究所”（Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory）。
在1934年夏开发了他们的第一台相机“Kwanon”（即“观音”之意）。
次年，该公司改名为“Canon”。
该公司最初的相机都是仿制莱卡螺旋口照相机的。
他们模仿得最好的一部是配合莱卡螺旋口镜头规格（M39）的机身，但添加了取景器和测距仪。
佳能最初也没有自己的光学制造厂，所以早期佳能镜头都是由尼康制造。
但佳能很快便开始自行制造镜头，并使用Serenar的品牌。
这种镜头直到现在仍受到大量莱卡旁轴相机使用者的喜爱。
尽管该公司非常注重照相机和打印机的市场份额，然而公司的大部分收入都来自于办公用品部分，特别是模拟或数字式的复印机，以及imageRUNNER的生产线。
2009年11月17日Canon以7.3亿欧元（（折合11亿美元））现金价收购荷兰专业输出设备商Oce，以扩张其打印机业务版图，并协助强化该公司在全球办公室设备市场的领先地位。
二、佳能的产品与业务1937年，佳能凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标而不断研发新技术。
到现在已成为世界前500强企业。
佳能公司多元化发展案例分析
佳能公司多元化发展案例分析小组成员：李秋萍、黄端端、高旋、李莉、李海哨、龚子君、彭博、云晓丹、李升泫我们认为，所谓的企业核心竞争能力是指企业所拥有的一些互为补充的技能和知识，通过这些技能和知识的组合使企业得以在一项或几项业务流程的执行过程中达到世界一流的领先水平。
核心竞争能力并不是通常人们所谈论的市场营销、产品开发或是客户服务等宽泛的定义，它应该是更为具体的某项技能和知识。
佳能的核心能力是一种动态的，协调和整合各种资源的能力。
（持续变革能力）一、下面通过分析佳能公司的发展历程和现状来证明他的核心能力，以及这种核心能力是如何逐步建立起来的。
佳能公司最初是以一个单一的核心技术——制造35mm的精密相机的技术起家，在把这个技术运用到实际的生产制造中，得到35mm的精密相机这个产品，并最终成功的推向市场的过程中，形成了佳能独有的一种技术、制造、营销能力，也就是佳能最初的核心能力，当然，这种能力是不完善的，脆弱的，也是容易被对手击跨的。
但是，佳能并没有抱着最初的核心能力不放，或者只是对他做以改进与完善。
在第一个产品成功的前提下，佳能进一步开发新技术，制造新产品，开拓新市场，以此逐渐形成多元化的构架。
需要强调的是，这个新技术具有如下特点：1．他是在公司前一个产品成熟的基础上开发的；（技术、市场、资金）2．他开拓了新的领域；3．他依赖前次积累的资金；4．他是建立在整合以前技术的基础之上；5．他秉承了以前的制造能力；6．他借助了以前的营销渠道。
也就是说，如下图所示：佳能公司的发展壮大是一个循环往复的过程，各个环节之间不是孤立的。
在整个发展过程中，各种资源被灵活而有效的协调与整合，通过这个过程创造出多元化的产品。
通过这种相关多元化，企业的整合协调能力不断提高，这种整合不仅仅是技术上的整合，还意味着对工作进行组织和提供价值。
就是建立在这种整合再整合的基础上，企业用有了持续变革的能力。
这种持续的变革能力使企业获得持续的竞争优势。
佳能公司案列分析
佳能公司案列分析一、佳能的创立故事（1）佳能名字的含义佳能最早叫“Kwanon”，其读音为“Canon”，与日语词汇“观音”的发音相同。
采用与“观音”相同的发音是希望观音能够大发慈悲，助其早日实现制作世界最高端相机的梦想，LOGO标识也采用了千手观音的画像。
1935年，佳能面向全球市场，将品牌名改为在英语中表示“圣典、规范、标准”的词汇“Canon”，该品牌名称同时也蕴含了成为世界标准以及业界规范的企业精神。
（2）佳能创立佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
该公司是由吉田五郎和他的义弟内田三郎筹划，而由内田三郎的好友御手洗毅筹资创建于1933年，名为“精机光学研究所”（Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory）。
在1934年夏开发了他们的第一台相机“Kwanon”（即“观音”之意）。
次年，该公司改名为“Canon”。
该公司最初的相机都是仿制莱卡螺旋口照相机的。
他们模仿得最好的一部是配合莱卡螺旋口镜头规格（M39）的机身，但添加了取景器和测距仪。
佳能最初也没有自己的光学制造厂，所以早期佳能镜头都是由尼康制造。
但佳能很快便开始自行制造镜头，并使用Serenar的品牌。
这种镜头直到现在仍受到大量莱卡旁轴相机使用者的喜爱。
尽管该公司非常注重照相机和打印机的市场份额，然而公司的大部分收入都来自于办公用品部分，特别是模拟或数字式的复印机，以及imageRUNNER的生产线。
2009年11月17日Canon以7.3亿欧元（（折合11亿美元））现金价收购荷兰专业输出设备商Oce，以扩张其打印机业务版图，并协助强化该公司在全球办公室设备市场的领先地位。
二、佳能的产品与业务1937年，佳能凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标而不断研发新技术。
到现在已成为世界前500强企业。
佳能营销案例分析
目标市场分析
1、佳能在细分市场的基础上，根据自 身资源优势所选择的主要为之服务的那 部分特定的顾客群体。 2、根据市场细分最终确定了佳能的目 标市场：时尚摄影爱好者。
市场定位
• 实行无差异营销策略，市场定位。 • 利益定位: “感动常在 ” 强调我们给消费 者带来精美画面，记录生活中每一个感动 的瞬间。 • 质量、价格定位：“优质实惠” 结合对照 质量和价格定位。 • 创新定位：佳能不断进行创新来满足消费 者需求。
• 材及半导体生产设备等。
佳能品牌介绍
• 佳能的企业理念是“共生”，共生是指忽 略文化、习惯、语言、民族等差异，努力 建设全人类永远“共同生存、共同劳动、 幸福生活”的社会 。 • 其CANON一词含有“盛典、规范、标准” 的意味。 • 佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、 亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世 界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。
文字可编辑目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本01020304添加标添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本会议基调年会视频
特色网络分销渠道
• 家庭用户：利用电子邮件和网页营销手段， 强调对用户的方便性和实用性。 • 单位用户：采用团购折扣的优惠价格策略。
佳能公司核心能力的案例
案例：日本佳能公司的核心能力佳能公司在1933年成立精机光学研究所，主要从事照相机制造和销售。
1957年决定开发生产同步计数器，进入一个新的行业领域，动机是：通过这项新产品的开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术，开展新项目可以激发企业活力，保持创业精神。
1960年，佳能录用许多电子工程师开发一种电子圆盘录音机。
尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但是，佳能较早地积累了电子技术技能。
1961年实现了“赶超莱卡”的目标，成为世界知名品牌，在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。
1964年，进入电子计算器领域，在成功地经营过程中，电子技术又得到更大的积累。
电子技术与其擅长的精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像化方面的核心竞争力。
70年代初，佳能公司进入复印机领域。
这个新的经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时缺乏非卤素照相技术。
在这种情况下，佳能在确认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额，同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子成像技术。
这种新获得的技术与已拥有的核心能力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更高水平的核心能力。
在80年代的发展中，佳能公司为充分有效地发挥企业核心能力的作用，大规模地进入办公自动化设备和电子医疗设备领域，这些领域都是佳能核心能力可发挥的领域。
这样，佳能的核心能力与其经营领域之间构成了一个有利于企业成长的循环体系。
思考：1、佳能公司的核心能力是什么？2、佳能公司核心能力的培育与多元化战略的关系？对我们的启示？。
好坏设计分析
坏设计分析5 坏设计分析
采用材料代替） 肥皂（采用材料代替）
• •
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•
•
优点：大块，方便洗衣物。 优点：大块，方便洗衣物。 缺点：在公共洗手间， 缺点：在公共洗手间，肥皂却 不适用，因为使用时， 不适用，因为使用时，总给人 心里有一种脏的感觉， 心里有一种脏的感觉，用久容 易脏， 易脏，于是和原本清洁的本意 相背。 相背。 改进：将肥皂变成肥皂纸，即 改进：将肥皂变成肥皂纸， 采用一种新材料， 采用一种新材料，将一种纸浸 泡在肥皂水中，变为肥皂纸， 泡在肥皂水中，变为肥皂纸， 充分遇水，就会变为肥皂。 充分遇水，就会变为肥皂。 同时以卷纸的形式出现， 同时以卷纸的形式出现，撕一 张肥皂纸，就可以用了，方便， 张肥皂纸，就可以用了，方便， 又卫生。 又卫生。
改良后： 改良后：
坏设计分析9 坏设计分析
记事本
缺点：记事本的圆形扣环翻页会卡页。而使得翻页困难。 缺点：记事本的圆形扣环翻页会卡页。而使得翻页困难。 改进：将其改为椭圆形，使得翻页更轻松，满足人舒适的需求。 改进：将其改为椭圆形，使得翻页更轻松，满足人舒适的需求。
坏设计分析10 坏设计分析
Silk多功能电子卷尺 多功能电子卷尺
采用重复利用） 包装（采用重复利用）
• • •
优点：简洁大方，纸质包装可以方便回收。 优点：简洁大方，纸质包装可以方便回收。 缺点：当变成空盒子的时候，总是会被扔掉，在一定程度上有所浪费。 缺点：当变成空盒子的时候，总是会被扔掉，在一定程度上有所浪费。 改良：将其设计成可以折叠，让用户通过DIY,变为灯罩， DIY,变为灯罩 改良：将其设计成可以折叠，让用户通过DIY,变为灯罩，同时也可以增 加用户的体验。 加用户的体验。
案例1：佳能的成功之道
管理会计学实训课程案例1佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一过去美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词，如今日本佳能（Canon）公司通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30%。
去年，当日本NEC、东芝等大公司都亏损连连时，佳能的年营收及净收入却双双成长，分别达239亿美元与14亿美元。
促成佳能成功的关键人物就是该公司CEO御手洗。
他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。
“美国的经验深深影响了我”今年67岁的御手洗，是60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。
他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法，以及这些经验是否适用于日本等，不断吸收这些美国企业领导人的建议。
御手洗在1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年跃升为CEO后，他把美国的做法灌入了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。
日前在接受《财富》杂志专访时，御手洗说：“我在美国的经验深深影响了我。
”但是他并没有全部移植美式的做法，在适当的地方仍然保有原有的日式传统，他说：“威尔许先生（美国通用电气公司前董事长）的管理风格，无法在日本实行。
”御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。
公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。
但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障。
御手洗相信，美国的工作者在工作流动性及机会上，都比日本工作者多，社会环境比较允许他们不断更换工作，在日本，员工则比较像家人，他保留日式企业的做法，不遗弃员工。
不仅如此，佳能还采取了“主人翁”制度，业绩优良的工人被称为“主人翁”，业绩最佳的被称为“超级主人翁”。
拥有最高荣誉的工人在衣袖上佩戴上“超级主人翁”的标志，御手洗则通过与“超级主人翁”合影以鼓舞员工的士气。
供应链管理优秀案例
供应链管理优秀案例供应链管理优秀案例1. 引言供应链管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它涉及到物流、采购、生产、销售等各个环节的协同合作，以实现高效、高质量的产品和服务交付。
在实践中，有很多企业通过有效的供应链管理实现了惊人的业务成果。
本文将介绍几个供应链管理优秀案例，旨在通过深入分析和思考，了解成功背后的关键因素和实践经验。
2. 佳能（Canon）的供应链管理案例佳能是一家全球知名的相机和影像产品制造商，其供应链管理被公认为行业标杆。
佳能在供应链管理方面的成功秘诀主要体现在以下几点：2.1 供应商合作：佳能与供应商建立了稳定、长期的合作关系，并进行了深入的合作，包括技术研发共享、供应链规划和库存管理等方面。
这种合作关系为佳能提供了更快的产品上市时间，更高的质量控制和更低的成本。
2.2 信息共享：佳能通过建立先进的信息系统，实现了与供应商和分销商之间的实时信息共享。
这种信息共享可以更好地实现需求计划和库存控制的精确性，避免了因信息不准确而导致的物料短缺或过度库存的问题。
2.3 跨部门协同：佳能的供应链管理涉及多个部门的协同合作，包括采购、物流、生产和销售等。
通过建立高效的沟通机制和协调流程，佳能能够及时响应市场需求变化，并调整生产和供应计划，以实现更高的客户满意度和更低的库存成本。
3. 宝洁（P&G）的供应链管理案例宝洁是一家全球领先的快消品公司，其供应链管理一直以高效、灵活和可持续发展而闻名。
宝洁的供应链管理案例中展现出的关键因素包括：3.1 客户导向：宝洁始终将客户需求放在首位，并通过深入市场研究和客户洞察，将产品和服务量身定制，以满足不同地区和不同消费者的需求。
宝洁通过精确的需求预测和灵活的供应计划，实现了高度市场响应性和客户满意度。
3.2 创新驱动：宝洁秉持着创新驱动的理念，不断引入新技术和新方法，以提升供应链的效率和可持续性。
宝洁通过引入物联网技术、大数据分析和人工智能等技术手段，实现了供应链的数字化转型，提高了数据的准确性和对供应链风险的预测能力。
佳能案例
佳能：十年腾飞二十年前的大萧条使日本企业哀鸿遍野。
而佳能公司却是一枝独秀，持续取得骄人业绩，实在值得深入研究。
其实，佳能近些年的发展也并非一帆风顺。
日本经济滑坡，佳能受严重打击，不过凭借先进的生产管理技术，佳能再次回到了世界舞台中心。
一，背景，1，起源，1937年在日本成立，从一家研制高级小型照相机和镜头的光学研究所开始，与德国品牌竞争，20世纪30年代至50年代末，称霸全球的世界第一品牌是德国的莱卡相机。
直到1961年日本佳能株式会社研究出世界上第一部电子化照相机===canonet。
在随后短短的三十多年的时间里，以佳能为代表的日本照相机彻底改变了德国在精密光学与相机制造领域的统治地位。
佳能认为吗，照相机是大众化产品，是为广大消费者服务的，所以力求外观简洁，简单易操作。
从某种意义上说，佳能称得上是日本相机的开山鼻祖。
2，当时，几个狂热的日本青年带着推翻莱卡霸主地位的梦想，，汇集在东京麻布六本木的一角，成立了小小的“精机光学研究所”，并坚信自己完全能够实现35毫米小型照片相机的国产化。
他们在近似手工作坊的研究所里组装起了照相机，并将试做的第一台产品命名为“观音”，这就是佳能的前身。
3，1937年，更名后的精机光学株式会社在东京正式注册，并于两年以后开始生产自主品牌（serenar）的相机镜头，隔年他们还研制成功了日本第一个X光间接摄影机，为当时日本根治结核病起到了至关重要的作用、随做佳能实力的壮大，他们的经营目光也开始瞄向了海外市场。
4，1947年，鉴于佳能品牌在海外市场上的影响力日益增强，他们不失时机地将企业更名为“佳能照相机株式会社”。
5，1954年，佳能迈出了多元化拓展的第一步，当时日本正在筹备开播电视节目，佳能意识到电视及专用摄像机将带来一个无比巨大的市场，又能够体现其技术优势，于是毫不犹豫地开始了与NHK（日本广播协会）技术研究所联合开发电视摄影机合作。
6，1969年，公司改称佳能公司。
案例三：佳能公司能力制胜
案例二：佳能公司能力制胜11 前言日本佳能成立于1933年。
佳能成立初期的想法是生产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。
仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。
战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。
佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。
佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。
如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。
经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。
该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola 130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。
当然，并不是每一次多样化努力都会成功。
1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。
不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。
于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。
2 进入复印机业务领域1959年，佳能开始研究复印技术。
1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）技术。
当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。
佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。
公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。
同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。
开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。
佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。