事业部绩效考核办法
公司机关职能部门绩效考核办法(积分制)
XXXXXXX有限公司机关职能部门绩效考核实施办法第一章总则第一条为进一步提升公司机关职能部门的整体履职能力和服务水平，并通过建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，进一步增强责任意识、提高工作效率，充分发挥职能作用。
第二条绩效考核原则：（一）公平、公正、公开原则；（二）量化考核（KPI）、积分考核、季度督查考核及民主综合测评相结合原则；（三）考核结果与绩效兑现挂钩原则；（四）量化考核（KPI）、民主综合测评以部门为单位考核为原则；积分考核以职能部门个人为单位考核为原则。
（五）各职能部门个人工作量化考核部门负责人决定原则。
第三条适用范围本办法适用于公司机关职能部门，含科技研发部门。
第四条考核周期公司机关职能部门积分考核实行月度考核，年度计算部门整体平均值；量化考核（KPI）实行年度考核，年度计算整体平均值；季度督查考核实行季度考核，年度汇总平均值；民主综合测评实行年度考核，按比例记入考核总成绩。
第二章考核指标第五条考核指标公司机关职能部门绩效考核实行职能量化考核和综合测评相结合。
其中：职能量化考核（KPI）占比40%，月度积分制考核占比10%，季度督查考核占比20%，综合测评占比30%。
第六条职能量化考核KPI（40%）公司机关各部门职能量化考核指标主要包括部门核心职能量以及创新指标，依据来源于岗位职责、年初详细的工作计划，职能量化考核作为年底奖金兑现的主要数据之一。
（一）核心职能量化指标：根据公司《各单位（部门）岗位职责及定员定编》所确定的各部门职能及考核年度工作计划，以必须完成的部门重点工作以及与企业发展和生产经营紧密关联的常项工作作为衡量指标，依据公司对该项职能的要求，从工作量、工作质量和工作效率中（三项指标总分上加权平均）的一个或多个维度实施量化考核。
每个部门核心职能原则上必须要可量化，具体事务性的工作和常规性、程序化业务不作为核心职能考核，但可作为综合测评时的评分依据。
评分依据：根据确定的机关职能部门各项核心职能权重，将核心职能量化考核分值分配至各项核心职能，每项核心职能考核分值再平均分配至有量化标准的考核维度（无量化标准的维度不分配分值），如果某一个核心职能的其中一个维度没完成，则扣减对应分值，核心职能量化指标满分为40分。
事业部管理及考核办法
事业部门管理及考核办法第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
二、适用范围事业部门负责人及本部在岗人员。
试用期人员不参加职能绩效考核。
三、考核周期事业部实行月度考核，即考核统计周期为自然月度周期，月度考核于当月底最后一天进行。
第二章事业部岗位职责一、部门负责人1、认真贯彻执行公司的经营方针和新的理念，全面负责本部门各项工作；2、根据公司文化产业、产品条件总的市场定位和势态分析，具体执行公司市场拓展策略、方针的建议方案；3、通过市场调研，结合公司发展及市场需求，制定本部门商品管理年度规划，以及各工作岗位管理细责；4、负责代表公司对外接洽、沟通和联系以及潜在客户的开发；5、负责相关市场信息收集、分析等，并开辟新的客户和市场；6、负责公司对内外的企业文化宣传的开发，组织公司内外的文化活动；7、负责公司的产品推广及宣传工作；8、负责推广公司形象，传递公司信息。
9、协助好其他部门，配合完成公司相关工作。
二、其他在岗人员1、负责跟进完善公司营销事业资料库；2、负责部门的资料管理；3、负责每日销售情况的统计，准确掌握公司产品信息；4、负责每日工作日志的汇总，并将销售情况报与公司领导；5、负责申请和办理公司相关的知识产权、版权登记等工作；6、协助部门负责人开展相应工作。
7、协助好其他部门，配合完成公司相关工作。
以上岗位职责在今后会根据公司开展工作的内容与情况作出相应的调整变化。
第三章事业部管理办法事业部是公司前沿窗口，体现着公司的形象，也担负着实现公司各项目利润的重任，需要从部门主管到助理、到部门在岗人员各个环节的精诚团结，尽心尽责地努力工作。
1、首先要有团队精神和互相协作的意识，事业部工作开展及任务的圆满完成不是单靠某一个人的力量，而是集体智慧的结晶。
2、在开展工作过程中要勤于思考，善于发现问题、提出问题，应树立“前车之鉴，后士之师”的观点，只有相互交流才能共同进步。
起重事业部绩效考核管理办法
起重事业部绩效考核管理办法（试行）为提高事业部工作效率，持续改进提高工作绩效，将事业部各部门工作目标与工作绩效相结合，确保工作目标与任务完成保持一致；建立和完善事业部绩效考核体系和激励约束机制，对部门绩效进行客观、公平、公正地评价，特制订本办法。
考核目的在于监督责任部门的职能履行与实施，促进责任部门对事业部经营、管理目标的有效贯彻与实现。
各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成本部门的考核实施细则，部门内所有岗位均应有对应的考核指标。
工作质量、安全、产品质量、综合管理四个方面原则上分别由生产供应科、安全室、技术质检科、办公室负责考核，其他部门可根据情况对上述部门和其他部门的工作进行考核。
绩效考核为月度考核，考核参考上月的具体工作情况。
绩效考核按分进行奖罚，1分值为100元。
各部门负责人为考评人，每月10日前填报考核自评表及考核结果并上报当月总考评人。
由总考评人负责当月考核汇总。
事业部绩效考核领导小组负责召开考核会进行绩效考核工作，同也会对各考核人的考核质量进行综合考核。
2013年每月总考评人如下：5月份总考评人：吕忠良6月份总考评人：李杰7月份总考评人：刘富军8月份总考评人：杨维康9月份总考评人：孙拥军10月份总考评人：吕忠良11月份总考评人：李杰12月份总考评人：刘富军附表1：经营、管理绩效考核标准附表2：经营、管理绩效考核自评表起重事业部2013.5.5附表1经营、管理绩效考核标准项目考核标准考评标准备注奖罚一工作质量1、超额完成下达任务，提前2天 12、未完成下达任务，推迟2天 13、当月本部门的工作有漏洞，造成不良影响1～24、未及时圆满完成交办的临时任务 15、圆满完成交办的临时任务 16、因工作失误延误生产的责任部门 2二安全1、出现人身、设备、火灾事故苗子或隐瞒不报 22、未能按时按期上报安全资料 13、防止事故发生或消除重大安全隐患（资料为准） 14、事业部对本部门发白色“安全检查通知书”，1/份5、事业部对本部门发黄色“安全检查通知书”，2/份6、事业部对本部门发红色“安全检查通知书”，3/份7、本部门人员无故不参加安全考试0.5/次8、公司及以上下发“安全检查通知书”的责任部门，2～6/份9、对安全隐患整改不及时或整改不到位1～2三产品质量1、产品一次交验合格率填报不实 12、返工、返修隐瞒不报 13、出现质量问题推诿扯皮1～24、出现质量问题，直接损失300元及以下 15、出现质量问题，直接损失300元以上专题处理6、一种产品连续两次出现同类问题 27、有用户来信、来函，反映有质量问题的责任部门 18、用户来信、来函提出表扬 29、三包服务不及时或处理不当 110、因工作失误造成质量问题的责任部门 1四综合1、劳动纪律涣散，无故迟到、早退 12、工作时间利用电脑做与工作无关的事情 13、不按规定管理、使用空调设备 1管理4、周一未组织学习、无故不参加学习 15、文明生产，车间、办公室卫生差 16、上报报表文件资料不及时0.57、无故不参加培训或考试 18、无故不参加事业部组织的会议 19、值班人员脱岗 110、班前、班中饮酒者 111、制度执行不严，工作推诿扯皮，影响工作完成 112、在检查评比中受事业部表扬 113、在检查评比中受公司及以上表扬 214、对检查出的问题没有纠正 1附表2经营、管理绩效考核自评表部门：年月日项目考核标准考评标准考评结果奖罚奖罚原因一工作质量1、超额完成下达任务，提前2天 12、未完成下达任务，推迟2天 13、当月本部门的工作有漏洞，造成不良影响1～24、未及时圆满完成交办的临时任务 15、圆满完成交办的临时任务 16、因工作失误延误生产的责任部门 2二安全1、出现人身、设备、火灾事故苗子或隐瞒不报 22、未能按时按期上报安全资料 13、防止事故发生或消除重大安全隐患（资料为准） 14、事业部对本部门发白色“安全检查通知书”，1/份5、事业部对本部门发黄色“安全检查通知书”，2/份6、事业部对本部门发红色“安全检查通知书”，3/份7、本部门人员无故不参加安全考试0.5/次8、公司及以上下发“安全检查通知书”的责任部门2～6/份9、对安全隐患整改不及时或整改不到位1～2三1、产品一次交验合格率填报不实 1产品质量2、返工、返修隐瞒不报 13、出现质量问题推诿扯皮1～24、出现质量问题，直接损失300元及以下 15、出现质量问题，直接损失300元以上专题处理6、一种产品连续两次出现同类问题 27、有用户来信、来函，反映有质量问题的责任部门 18、用户来信、来函提出表扬 29、三包服务不及时或处理不当 110、因工作失误造成质量问题的责任部门 1四综合管理1、劳动纪律涣散，无故迟到、早退 12、工作时间利用电脑做与工作无关的事情 13、不按规定管理、使用空调设备 14、周一未组织学习、无故不参加学习 15、文明生产，车间、办公室卫生差 16、上报报表文件资料不及时0.57、无故不参加培训或考试 18、无故不参加事业部组织的会议 19、值班人员脱岗 110、班前、班中饮酒者 111、制度执行不严，工作推诿扯皮，影响工作完成 112、在检查评比中受事业部表扬 113、在检查评比中受公司及以上表扬 214、对检查出的问题没有纠正 1合计部门负责人签字：主管领导签字：。
事业部员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
部门绩效考评办法
部门绩效考评办法一、绩效考评的背景和目的随着市场竞争的日益加剧和企业内部管理的不断优化，绩效考评成为了各个部门评估自身工作表现和提升竞争力的重要手段。
本文旨在规范和明确部门绩效考评的办法，提高部门绩效管理水平，激发员工工作的积极性和创造性。
二、考评指标的确定1. 目标完成情况：考核部门是否能按照年度计划和季度目标顺利完成工作任务。
包括进度、质量和效益等综合指标。
2. 资源利用效率：考核部门在完成工作任务时是否合理利用人力、物力和财力等资源，实现资源的最优配置。
3. 团队合作能力：考核部门内团队成员之间是否能良好地协作，形成高效的工作氛围，提高整体绩效。
4. 创新与改进能力：考核部门是否能积极主动地开展创新和改进工作，提出新的工作方法和解决方案。
5. 人员发展与激励：考核部门是否能关注员工的发展需求，提供培训和晋升机会，激励员工积极工作。
三、考评方法和流程1. 设定考评周期：将绩效考评定期进行，一般选择每个季度进行一次评估和总结，年底进行全年考核。
2. 数据收集与分析：各部门需按照考评指标提供相关数据和工作报告，评估小组根据数据进行结果分析和综合评定。
3. 绩效评分等级：对部门绩效进行等级评定，一般分为优秀、良好、合格和亟待提升四个等级。
4. 反馈与奖惩：根据绩效评定结果，对表现优秀的部门予以奖励和表彰，对表现差的部门进行督导和辅导。
四、考评结果的应用1. 内部管理与改进：考评结果作为部门管理的重要依据，通过对绩效差距的分析，发现问题和不足，加强管理和改进工作。
2. 激励与奖励机制：考评结果可以作为激励员工的依据，对绩效优异的员工进行晋升、加薪或其他奖励措施。
3. 绩效考评与薪酬关联：考评结果可以用于与薪酬激励挂钩，提高员工的薪酬水平。
五、考评的监督与评估1. 监督机构的设立：为保证考评结果的客观公正，设立独立的绩效考评监督机构，由专业评估人员组成。
2. 定期评估与修订：对绩效考评办法进行定期评估，根据实际情况进行修订和优化，确保绩效考评体系的可靠性和有效性。
事业部部门绩效管理办法(终)050312
中山华帝燃具股份有限公司事业部部门负责人绩效管理办法（V1.0）2005年3月目录第一章总则一、绩效管理的目标二、绩效管理的原则三、本手册的适用范围第二章绩效管理组织、职责与权力一、绩效管理的直接责任人二、绩效管理的支持机构三、绩效管理的技术服务与监督机构第三章绩效管理程序与操作细则一、绩效管理流程总表二、绩效计划三、绩效辅导四、绩效评估五、考核结果的处理及应用六、绩效分析第四章附则一、绩效记录保存与管理二、修订与解释权三、生效日期附表：附表一：绩效目标目标值讨论表附表二：目标责任书附表三：绩效目标月度回顾表附表四：述职报告书附表五：工作态度评估表附表六：工作能力评估表附表七：绩效面谈记录表附表八：绩效申诉记录表附件九：个人绩效考核表第一章总则1.1绩效管理的目标（1）绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价部门负责人的工作表现与工作能力。
（2）绩效管理的最终目标是：改善部门负责人的工作表现与工作能力，提高部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。
1.2绩效管理的原则（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。
（4）差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。
（5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。
1.3本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部部门负责人。
其中：厨具事业部包括：销售部、市场部、KA部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；热水器事业部包括：营销部、产品策划部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；太阳能事业部包括：销售部、市场部、制造部、技术部、品质部、综合管理办、沼气发展部。
事业部机关员工绩效管理办法
机关员工绩效管理办法吉林石化矿区服务事业部2007年8月第一部分总则一、目的1．客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值。
2．保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具.3．帮助处室建立一个有效的沟通平台.4．促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效二、关键名词定义1．绩效计划：由主管领导与员工在每个绩效评估期初共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
2．评估标准:是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现.第二部分绩效评估的实施三、评估对象本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：1．矿区服务事业部领导班子成员（绩效考核分数根据上级部门对其业绩考核结果确定）。
2．销售人员（适用销售人员的绩效考核办法).3．因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足50％的员工.4．试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工。
四、评估项目1.对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。
2.业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管领导根据工作需要临时分派的工作任务.3.行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/处室业务发展对每一个员工素质要求的体现。
主要为团队协作、沟通与联系、服务基层导向等，具体行为评估内容各处室可根据实际情况进行调整，并报人事劳资处备案.4.评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。
五、评估频率1．员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。
如遇法定节假日，评估时间顺延。
2．如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各处室必须及时向人事劳资处汇报,并提前通知下属员工。
六、评估项目的权重1．处室负责人(处长、副处长）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20％；处室职能科科长的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%；普通员工的业绩评估分权重为60%，行为评估分权重为40％。
某集团事业部干部绩效考核管理办法
广东XX 集团空调事业部文件干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象I类：二级子公司第一责任人；H类：事业部职能部第一责任人；皿类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《 2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分=工作业绩得分X 70汾工作能力得分X 30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2 、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
公司事业部绩效考评制度
绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
事业部年度效益考核办法范文
事业部年度效益考核方法范文XXXXXX事业部年度效益考核方法为保障大厦运行平稳，落实置业资产经营管理责任，对标市场，不断提升置业资产的内在品质、价值增长和回报水平。
以年度经营收入为核心，充分调动和激发全体职工爱岗敬业的乐观性和主动性,不断提高职工业务水平和履行岗位职责的力气,促进人才队伍建设，特制订本方法。
年终考核奖惩及发放标准：1、实施平安管理一票拒绝。
出现上报集团公司级平安责任事故，不核算计发当年效益工资。
2、完成全年总收入XX万元，全额发放第13个月工资嘉奖（含预兑现月工资XX%），车场管理人员发放标准为2000元。
3、完成与公司签订的全年总收入考核指标，以个人12个月基本工资总额的XX%作为固定嘉奖。
4、完成全年总收入奋斗目标：（1）考核嘉奖以全年总收入XXXX万元为计算基数，营业收入每增长1%,按12个月基本工资总额的XX%计提效益工资；（2）其中按月发放预兑现，效益工资余下部分的XX%按个人12个月基本工资总额比例发放，另外XX%作为各部门经理和年度优秀员工的嘉奖。
（3）具体嘉奖方案，经事业部班子组成人员集体争论后，报综合办公室，经理办公会审议通过后执行。
5、未完成全年总收入考核指标，对第13个月工资嘉奖标准按如下比例进行扣罚：低于考核指标2%，全体员工第13个月工资嘉奖降低20%；低于考核指标4%，全体员工第13个月工资嘉奖降低50%；低于考核指标5%，全体员工第13个月工资嘉奖降低100%；次年月度预兑现部分，依据全年总收入下降比例（以年初签订的考核指标为基准）同比例降低。
6、设立事业部特殊贡献奖依据事业部全年运行状况，设立事业部特殊贡献嘉奖，对事业部经营有突出贡献的人员，由公司统一支配发放嘉奖。
奖惩状况若遇有特殊状况，经经理办公会争论通过后可适当调整。
本方法由综合办公室负责解释，经理办公会审议通过后执行。
事业部销售人员绩效考核制度
事业部销售人员绩效考核办法
1、营销人员工资待遇：区域经理待遇：基本工资 3000元加出差费用和销售提成；驻外技术服务人员待遇：基本工资 2500元加出差费用和驻外补助；
2、连续3个月没有完成基础销量目标，离职或调换到技术员工作岗位；
3、区域划分：新疆区域（1名区域经理、1名技术服务人员）、河西区域（酒嘉1名区域经理，张金1名区域经理，武威兰州1名区域经理）、河东区域（1名区域经理、1名技术服务人员）；
4、销售种羊的同时销售饲料，饲料提成由饲料事业部发放;
5、实行报差制度，每天必须向总经理汇报工作情况；
6、片区费用报销及提成方案
7、片区销售任务分配表:
&营销人员每月回差一次，开销售会议报销差旅费用；
9、公司销售底价：年初规定：30公斤以下母羊每公斤38元，
30公斤以上（含30公斤）母羊每公斤36元；公羊25公斤以下每只800元，25公斤以上（含25公斤）40公斤以下每只1200元，40公斤以上每只1600元；
10、业务人员销售价格不得低于公司销售底价，实际销售价格超过公司增加销售利润的 40%作为超价提成
11、车辆补助：。
某集团公司事业部绩效考核指标设立及考核办法
同上
3
生产进度事故
因事业部内部原因，对本公司的信誉造成重大负面影响的生产进度事故
同上
同上
4
安全事故
一次性缺失0.5万元以上的安全事故
同上
同上
5
其他
另定
三、要紧考核指标的考核办法
考核指标
准科级及以上中层管理岗位的浮动工资总额
主任级及下列岗位的浮动工资总额
考核利润
1、完成基本目标浮动工资不浮动。
2、高或者低于基本目标、每高或者低1%，浮动工资总额上或者下浮动1%。
以季度预算边际奉献额计划的85%为基本目标。
同上
2、专项考核指标
序号
考核指标
指标定义
标的
与工资总额挂钩关系
1
预算费用指标超限使用的考核
按预算费用指标限额操纵及相应考核规定执行
见具体规定Байду номын сангаас
按专项考核办法考核
2
质量事故
一次性报废缺失或者返工缺失0.5万元以上的质量事故。或者给本公司的信誉造成重大影响的事故
1、完成基本目标不浮动。
2、高或者低于基本目标、每高或者低1%，工资总额上或者下浮动0.5%。
3、该项目工资总额最大单项封顶浮动比例6%
其他4R市场销售收入（该指标针对锻件事业部设立）
1、完成基本目标，工资总额不变。
2、高于或者低于基本目标，每高或者低于基本目标的2%，增加或者减少工资总额100元。
同上
（2）**事业部附加考核指标
序号
考核指标
指标定义
标的
与工资总额挂钩关系
1
4R市场销售收入
按股份公司规定的核算口径计算的除金丰体系以外的4R市场销售收入。
(管理制度)空调事业部干部绩效考核管理办法
（管理制度）空调事业部干部绩效考核管理办法第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第一章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条考核时间与周期干部考核每半年一次，年终进行综合评定。
第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
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事业部绩效考核办法-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
关于事业部架构下绩效考核的一些想法
现状与分析
公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。
原因有三：
一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊性；
二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议的形式发
布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念；
三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低工资状态
导致文员阶层缺乏责任心和创造力。
针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善：
首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。
事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。
公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事
业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。
其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。
成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。
然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。
公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。
事总的工资另行制定考核办法。
随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。
例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。
具体实施办法
从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从现行的绩效考核指标中提炼出共性的、具有可比性的指标对不同层级的考核对象（事业部、事业部子部门、事业部员工、职能部门、职能部门员工）进行考核。
具体如下：
第一层级，公司对事业部和职能部门整体的考核，以确定事业部和各职能部门的整体工资总额。
第二层级，事业部和职能部门管理者对下属员工的考核，以保证各项指标的完成。
我们以对事业部的考核为例来具体看如何实现两级的绩效考核。
第一层级，公司对事业部整体的考核，以确定事业部的整体工资总额。
步骤一、建立关键绩效考核指标
按照明确具体的、可度量的、可实现的、切实可行的和有时限的原则建立绩效考核指标。
事业部是企业内部独立核算的利润中心，因此对事业部的考核应突出财务方面的指标，根据公司的总体目标，将销售收入、回款率等指标分解到各事业部，并选取销售收入、回款率、总资产收益率、材料成本率、新产生积压车辆金额、生产计划完成率、设备完好率、现场安全和规范化管理八个重要指标为绩效考核指标。
财务部、设备部、安办按照各自所负责的考核指标和考核周期对事业部实施考核，综合管理部根据考核结果采取相应的奖惩措施。
见下表。
步骤二、计算事业部工资总额
事业部工资总额＝每个子部门工资额之和*考核得分率
其中：
技术工艺组工资额=每人月工资之和或2013年人均月工资额*现有人数
生产制造组工资额=当月完成工时
营销管理组工资额=每人月工资之和或2013年人均月工资额*现有人数
第二层级，事业部管理者对下属员工的考核激励，以保证事业部各项指标的完成。
事业部对员工的绩效考核主要从产品质量、生产成本、安全指标、技术水平、劳动态度等方面进行。
具体方案自行制定，报考核领导小组批准。
最了解员工绩效情况的当属员工的直接主管（调度、班组长、销售经理、技术经理），员工的绩效考核主要由其直接主管来实施，事业部总经理进行总体调控，公司绩效考核工作组实施监督，其考核关系如下图所示。
分配方式：由事业部总经理按照事业部对各子部门的考核结果进行首次分配，再由各子部门负责人按对具体员工的绩效考核结果，根据各事业部制定的
工资收入分配办法，以注重效率优先，适当兼顾公平为前提，进行工资收入二次分配，并将结果反馈给事业部总经理。
通过这种方式，引导事业部通过自身不断努力，增加收入，降低成本，从而提高事业部员工收入，并进一步促进事业部员工努力工作，使事业部的发展进入良性循环。
对其他各职能部门的考核也要按照上述两个层级展开。
事业部制下的绩效考核需要各事业部和职能部门的积极参与和全力配合，绩效考核并非人力资源管理部门及相关职能部门的一家或几家的事情，需要全体人员参与到这个过程中，是全体员工，所有部门共同的责任，也只有大家共同参与，自我加压、相互鼓励才能够共同提高，绩效考核部门只是具体考核方法、考核工具的提供者和协助实施者，而真正的主角应该是各事业部、职能部门以及一线的管理单元，这就需要各部门管理者作为考核的直接责任者同员工一起积极参与其中。
这也正是需要成立绩效考核领导小组和工作小组的初衷——让部门管理者真正成为绩效考核的直接责任者。