美国梅西百货裁员2500人 发力网上零售逆袭电商
社区团购行业专题研究
社区团购行业专题研究美国零售发展史的启示美国零售发展史对中国零售业的未来有着许多借鉴意义，原因在于中美都有着广阔的国内市场、相对开放的竞争环境、从业者也都不断努力提升消费体验。
历史不会重复，但总是押韵的。
无论从经销效率层面还是商业战略上，美国零售市场的历史变迁都或多或少昭示着中国零售业未来的形态。
从美国的发展经验中，我们可以看出目前中国哪一种零售业态是更符合发展规律、在战略上也更有逻辑性。
1945年以前，美国零售市场以传统零售业态为主虽然美国商业史长达几个世纪，零售业的变革出现的却比较晚。
二战结束前，零售商店业态主要是夫妻老婆店和百货商店。
夫妻老婆店经营者为家庭成员，消费者可以买到常用的食品杂货，价格定位相对亲民。
百货商店中一般位于城市繁华地点，占用整栋楼经营，按楼层分部门销售不同品类，主打高端商品，店铺内部装饰也比较豪华，比较著名的有Sears，J.C. Penney和梅西百货。
1945-1975年，技术进步使得连锁店崛起这一时期连锁折扣店出现，其本质上是技术革新的产物。
汽车和冰箱的普及使得消费者可以到城郊连锁店大批量购物，而自助结账模式的出现节约人力成本，使得商品售价可以降低。
此外，条形码的出现大大提升了供应链管理的效率。
1960年代，Kmart开始试验在城郊开设更大面积的店铺，即后来的大卖场业态。
1950年代Walmart的创立给美国零售业带来了深刻的影响。
Walmart以擅长利用技术改造供应链而著称，相继引入了物流自动化设备、电脑存货追踪系统和美国最大的私人卫星网络，成长为美国最大的零售商。
1987年，Walmart营运效率比其他全品类零售商高44%，这一优势在1995年提高到48%。
Walmart也带动了美国全行业效率的提升。
在竞争压力下，美国零售行业缺货率降低了10%。
Walmart依靠效率和管理上的优势不断追求用比竞争对手更低的价格出售商品，一般而言有8%-27%的价格优势。
Walmart的出现导致了行业整体商品销售价格下降。
案例7-6梅西公司资产重组1
3 梅西重组方案
❖ 在梅西破产重组中，梅西公司聘请美国一家有名的 律师事务所为法律顾问，但是该律师所同时也是梅 西的重要债权的法律顾问。1994 年2 月22 日，美 国破产委员会指定前国务卿万斯为调解人， 协调梅
西与联合之争。联合百货、梅西公司、债权人委员 会以及梅西公司的有担保债权人经过数月的谈判， 最终同意了综合后的联合—梅西重组方案， 此方案 规定联合百货与梅西公司合并，并以现金、债券及 股票的形式向梅西公司的债权人分配41 亿美元的资 产。
1994 年12 月，美国破产法庭 批准了联合百货的资产重组方 案。结果是： 梅西公司的负 债和其它索赔权约为48 亿美 元；联合百货以3.78 亿美元的 现金、19.45 亿美元的新发行 的债券以及18 亿美元梅西公 司的股权来向债权人支付上述 债务；梅西公司的原股东无权 参与此次资产重组。
二 相关资料
（2）以一定的环境为依托。包括可供选择利用的 资本、证券市场，指导重组的有关法律规章，进行 资产评估及财务。法律机构的配合，必要的政府政 策支持。 （3）能够因地制宜地选择适当实施手段。包括正 确的策略、合理的途径、必要的操作技术。 （4）以较为完善的后续工作保证重组的成效。包 括对新纳入部分的资产、业务、财务、组织、管理 等方面进行必要的改造与整合。
❖ 1 资产重组及意义
❖ 资产重组是指企业改组为上市公司时将原企业的 资产和负债进行合理划分和结构调整，经过合并、 分立等方式，将企业资产和组织重新组合和设置。
意义 ：（１）与企业自身积累相比，企业购并能够
在短期内迅速实现生产集中和经营规模化； （２）有利于减少同一产品的行业内过度竞争，
提高产业组织效率；
❖ 3）诉诸于法律的保护，即根据证券法、公司法、 反托拉斯法等相关法律对收购行为的规定，求助法 院确认某项收购不合法。
中日韩电商数据对比
评测：中日韩电商数据对比 2016年02月04日09:14 中国电子商务研究中心我要投稿产品服务(中国电子商务研究中心讯)导语：都说2015年实体商业销售下滑，有很大一部分责任在于电商冲击，那到底中国网络电商抢占了实体商业多少市场份额？本文为《中日韩三国零售数据》之网络电商篇，旨在通过对比中日韩三国的网络电商销售规模、人均消费占比等指标来挖掘中国网络电商为实体商业创造的危机与商机。
(相关报道：全国购物中心业绩VS中日韩三国零售数据、看过日韩才知道中国数千家百货有多惨？、中日韩欧美奥莱业绩PK大陆合格奥莱76家)。
据搜铺网报道，虽然中国的电商销售额高居全球第一，但实际上，2014年中国人均电商消费品零售额仅有2051元，大大低于日韩的3730元和5241元，韩国电商占零售业比更是超过中国。
所以中国实体店及购物中心的最大对手和未来挖潜的方向仍然是如何在传统市场渠道中分得最多的蛋糕(当然，实体店也应当积极拥抱网络，把线上客源引流到线下)，毕竟2014年中国限额以下单位商品零售额高达11万亿元，占社销总额比高达42%。
市场调研公司eMarketer的研究数据显示，2015年全球电子商务市场的总销售额将实现16000亿美元，其中亚太地区将达到8776亿美元，同比增长35.7%。
报告指出，“亚太地区不仅首次占据了全球最大的数字化零售市场，且首次占据了全球网络零售额的半壁江山——其比例高达52.5%。
跨境电子商务方面，在亚太地区排名前三的分别是中国香港，中国大陆和日本。
阿里研究院2016新经济智库大会数据显示，2015年中国电商市场规模预计达到6270亿美元，远超美国的3490亿美元；2018年中国电商市场规模有望占据全球一半的电商市场。
但搜铺网商业地产研究院提醒大家，我国电商规模受益于巨大的人口红利，就电商人均消费金额而言，中国大陆仍然远远落后于美国、英国、法国、日本、韩国等零售强国。
之所以，电商对我国实体店的冲击远超这些国家，在于中国很多零售企业缺乏商业经营初心及共同经营的心态，外加近年商业地产项目超幅增加，实体商业扩容过快导致市场过剩。
美国巨人零售公司审计案例分析
02
公司虽然建立了内部控制制度，但由于缺乏有效的监督和执行
，导致内部控制制度形同虚设。
利益驱使
03
部分员工为了个人利益，采取舞弊行为，虚增收入、隐瞒重大
关联方交易等，以达到个人业绩考核目标。
问题的影响
投资者利益受损
财务报告错误和重大舞弊行为导致投资者利益受 损，投资者对公司的信任度下降。
公司声誉受损
审计师应保持独立性
审计师在执行审计工作时，应保持独立、客观、公正的态度，不受任何利益相关方的干 扰，确保审计结论的准确性和可信度。
投资者应谨慎决策
投资者在做出投资决策时，应对企业的财务报表进行全面、深入的分析，了解企业的财 务状况和经营成果，避免因财务报表错报而导致的投资风险。
06 参考文献
参考文献
公司业务
1
销售各类商品，包括体育用品、电子产品、家居 用品等。
2
提供在线购物服务，拥有自己的电商平台。
3
与多家品牌商合作，代理销售其产品。
公司规模
员工数量超过10万。 年销售额达到数十亿美元。
在美国零售业中占有重要地位。
02 审计案例概述
审计原因
01
巨人零售公司近年来业务迅速扩 张，管理层希望通过审计了解公 司财务状况的准确性和完整性。
内部控制缺陷
审计发现公司的内部控制存在缺 陷，如授权审批制度不健全、内 部审计缺失等。
重大舞弊行为
审计过程中发现公司存在重大舞 弊行为，如虚增收入、隐瞒重大 关联方交易等。
问题产生的原因
管理层干预
01
管理层为了追求短期业绩，干预财务报告编制，导致账目记录
不准确、财务报表编制不规范等问题。
制度执行不力
关店关店关店 实体零售只能坐以待毙
关店关店关店实体零售只能坐以待毙?作者: 网易财经来源: 网易财经过去两年，在中国经济增速放缓的大背景下，电商冲击、成本上升、模式老化使实体零售业一直处在艰难转型的寒冬。
实体零售业不景气频繁关店裁员近日有消息称，全球最大外资零售商沃尔玛打算在今年1月底前再度裁掉数百人。
在裁员的同时，沃尔玛还频繁采取关店措施，例如去年1月份仅在美国就计划关闭154家门店。
过去一年里，传统零售业关店潮似乎并没有得到好转，这股自2015年开始刮起的关店风依旧来势汹汹，几乎席卷了实体零售的所有业态。
根据联商网统计数据，2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。
图1不同业态实体零售店关店情况（资料来源：21世纪经济报道制图：网易研究局）实体零售店为何陷入关店潮的泥淖？近几年，不少实体零售店迫于业绩下滑、成本增加等经营压力选择关闭门店。
众多门店关停从侧面反映了当前实体零售业面临的困境。
商超巨头中百集团在2015年财报中指出：受经济增速持续放缓，消费信心不足，收入端增长乏力而人工、租金费用压力刚性上涨，渠道竞争激烈等因素影响，实体零售行业景气度仍在低位运行，消费复苏缓慢，行业增长压力较大。
结合相关数据来看一下：图2实体零售行业不景气的主要原因（制图：网易研究局）网络零售的前景并非一片光明经过多年的高速扩张，2015年网购占社会消费品零售总额的比重达15.2%，已经超出美国、日本以及台湾等经济发达地区的水平；网购的流量红利渐入尾声，目前中国网购人数约4.13亿人，占总人口比重约30%，与20岁至40岁人群（网购主力军）规模基本一致。
随着网购群体增速的逐步放缓，未来新增客户的获客成本将逐步增加。
从上面两幅图可以看到，电商巨头天猫和京东近几年双11的成交额一直保持增长，但是增速却明显下滑。
这与电商平台竞争激烈、流量红利渐入尾声等不无关系，可以说电商市场已成为一片红海。
数字化在现代企业营销管理创新中的运用
数字化在现代企业营销管理创新中的运用目录一、内容综述 (2)1.1 数字化与现代企业营销管理 (2)1.2 营销管理创新的重要性 (4)二、数字化技术在营销管理中的应用 (5)2.1 数据分析与挖掘 (6)2.1.1 市场趋势分析 (7)2.1.2 消费者行为研究 (9)2.2 个性化营销 (10)2.2.1 定制化产品与服务 (10)2.2.2 针对性营销策略 (11)2.3 社交媒体营销 (12)2.3.1 微博、微信等平台的应用 (13)2.3.2 社交媒体广告投放 (14)2.4 电子商务与移动支付 (15)2.4.1 网络商店建设与管理 (17)2.4.2 移动支付解决方案 (18)三、数字化营销管理创新策略 (19)3.1 数据驱动的营销决策 (20)3.2 用户体验优化 (22)3.3 跨渠道整合营销 (23)3.4 内容营销与创意互动 (25)四、数字化营销管理面临的挑战与应对 (26)4.1 数据安全与隐私保护 (28)4.2 技术更新与迭代速度 (29)4.3 客户关系管理与维护 (30)五、数字化营销管理的未来趋势 (32)5.1 AI与大数据的深度融合 (33)5.2 5G时代的营销新机遇 (34)5.3 社交电商与直播带货的兴起 (36)六、结论 (37)6.1 数字化在现代企业营销管理中的核心地位 (38)6.2 持续创新，迎接数字化营销的未来挑战 (39)一、内容综述随着科技的飞速发展，数字化已渗透到现代企业营销管理的方方面面，成为推动营销创新的关键力量。
数字化不仅改变了企业与消费者之间的互动方式，还极大地提升了企业内部营销管理的效率和效果。
在内容综述部分，我们将探讨数字化如何助力企业实现营销管理的创新。
数字化技术如大数据分析、人工智能等为企业提供了深入洞察消费者需求和行为的数据支持，从而实现精准营销。
数字化营销工具如社交媒体、移动应用等，使企业能够以更低的成本、更高的效率与消费者建立联系。
刚合并的卡夫和亨氏,宣布在北美裁员2500人
刚合并的卡夫和亨氏，宣布在北美裁员2500人
7 月刚刚完成合并的卡夫亨氏公司（Kraft Heinz Co.，KHC）宣布，将在北美地区裁员2500 人，占全球员工总数的超过 5%。
主要原因是合并后的新公司计划每年削减至少15 亿美元预算。
卡夫食品公司和亨氏公司今年 3 月宣布合并，成为全球第五大食品及饮料商。
合并由巴西私募基金 3G Capital 和巴菲特掌控的 Berkshire Hathaway 公司推动，相关交易总额达 460 亿美元。
7 月初合并完成，新公司以“HKC”为股票代码在纳斯达克上市。
卡夫亨氏发言人周三表示，主要由亨氏高管和 3G 高管领导的新管理团队已经对公司进行了重组，精简运营，以运作更大规模的公司。
此次北美裁员也是精简组织架构中的一步。
面临裁员的 2500 人中，包括公司总部（位于美国伊利诺伊州 Northfield）的 700 人，其余 1800 人暂未透露。
公司合并后的首份财报几天前刚刚发布，两家公司在今年第二季度的营收都有所下跌，卡夫跌了 5% 至 45.2 亿美元，亨氏则跌了 4.1% 至 26.2 亿美元。
题图来自 Bloomberg
好奇心日报 ， 每个时代都有最好的媒体。
国外O2O案例汇编
整理：国外O2O案例汇编来源：品途网作者：品途网2014年04月24日11:41:51更多[亿欧导读] 国外优秀的线下、线上互动、互融的经典案例内容丰富，涵盖零售、餐饮、短租、线下返利、服装、礼品、珠宝等数十个业态，在移动互联时代，在线下线上互融打通，全渠道营销时代，在百花齐放科技改变生活的时代，创新无处不在，无时无刻不在。
我们整理了国外优秀的线下、线上互动、互融的经典案例。
内容丰富，涵盖零售、餐饮、短租、线下返利、服装、礼品、珠宝等数十个业态，在移动互联时代，在线下线上互融打通，全渠道营销时代，在百花齐放科技改变生活的时代，创新无处不在，无时无刻不在。
1、本地化服务，可以参看案例集中的芝加哥本地移动O2O平台walk.by，当做芝加哥本地商家的入口，弱化其他线下店铺的个性属性，于潜移默化中转变用户的消费入口和决策习惯。
2、C2B的运用，发挥聚合需求、要约、服务认领、商家认购、植入的各项功能。
Zaarly 是以用户需求为导向的反向O2O模式。
3、发挥社交功能。
社交餐饮o2o模式探讨,以GrubWithUs为例。
4、定制化、高端服务、个性化定制。
国外短租o2o案例-Onefinestay、租车应用Uber、短租O2O案例研究—Airbnb。
目录一、零售O2O案例1、芝加哥本地移动O2O平台walk.by启示2、平台式O2O，C2B的服务认领模式案例（Zaarly,以用户需求为导向的反向O2O模式）3、梅西百货全渠道模式二、餐饮行业O2O1、社交餐饮o2o模式探讨,以GrubWithUs为例三、短租行业O2O1、国外短租o2o案例-Onefinestay2、租车应用Uber：市场规模巨大3、短租O2O案例研究—Airbnb四、线下返利行业O2O1、细说摩卡返利网lbs手机应用3大模块2、Punchcard,海外另类O2O返利平台一、零售O2O案例1、芝加哥本地移动O2O平台walk.by启示4月23日消息，移动端本地O2O购物平台Walk.by宣布获得65万美元的融资，其主要投资者为Lightbank。
400+大牌撤离Facebook 互联网巨头被扼住了喉咙？
400+大牌撤离Facebook 互联网巨头被扼住了喉咙？作者：麦柯来源：《电脑报》2020年第27期其中，以争议流量遭人诟病的Facebook，由于在对待仇恨言论和错误信息方面缺乏监管审核，这次成为了众矢之的。
据悉，面对失实内容或煽动言论，Twitter的处理方式上加上“不确定是否属实”、“涉嫌颂扬暴力内容”等标签，但是同样的内容到了Facebook却没有任何处理。
这种听之任之的放任姿态，立刻惹恼了美国民权组织，相关机构联合发起Stop Hate for Profit（别用仇恨赚钱）活动，指控Facebook从“偏执、种族主义以及暴力内容中谋利”，并呼吁广告主7月份暂停在Facebook上投放广告。
此举得到了全球品牌商的积极响应，多米诺骨牌被推倒。
可口可乐第一时间响应。
6月26日，可口可乐公司宣布将从7月1日起，暂停在全球社交媒体平台上投放广告至少一个月。
可口可乐CEO James Quincey在声明中指出：“这个世界容不下种族歧视，社交媒体上亦不应该存在。
”除了Facebook之外，被可口可乐封杀的还有Instagram、Twitter、YouTube等平台。
紧随其后的联合利华也付诸行动，并在声明中写道：“在Facebook等社交媒体平台上发布广告不会给用户和社会带来任何价值。
”随即，星巴克也发布了“在所有社交媒体平台上暂停广告投放”的声明。
然后，好时的CMO Jill Baskin公开表示，“公司将加入7月份的抵制Facebook运动，同时将2020年剩余时间里用在Facebook平台上的广告支出削减三分之一。
”截至發稿前，可口可乐、联合利华、星巴克、帝亚吉欧、本田、福特、惠普、微软、彪马、李维斯、汉高、Patagonia、好时、Verizon、REI、百事等公司，他们纷纷从Facebook等社交平台上撤下了广告。
据发起方表示：“自6月17日以来，已有160多个品牌签约。
他们希望相关社交平台提高问责制和透明度。
病毒式营销成功案例
病毒式营销成功案例病毒式营销，作为一种新型的营销方式，已经在当今的互联网时代得到了广泛的应用。
它通过社交媒体和其他网络平台，将产品或服务快速传播给大量用户，从而达到宣传和推广的目的。
在过去的几年里，病毒式营销已经成为了许多企业成功推广产品和服务的利器。
下面，我们将介绍一些病毒式营销成功案例，以便更好地了解这种营销方式的运作机制和成功之道。
首先，我们可以看看红牛这个品牌。
红牛作为一款功能性饮料，通过病毒式营销成功地将其品牌形象和产品理念传播给了全世界的消费者。
红牛采用了一系列具有创意和趣味性的广告宣传片和活动，比如极限运动比赛、特技表演等，吸引了大批年轻人的关注和参与。
这些活动不仅在社交媒体上引发了热烈的讨论和转发，还在各大视频网站上获得了数以百万计的点击量。
通过这种方式，红牛成功地将其品牌形象和产品理念传播给了全球范围内的消费者，实现了品牌价值的最大化。
另一个成功的案例是可口可乐的“分享快乐”活动。
可口可乐通过设计一系列具有情感共鸣的广告和活动，比如“幸福自拍”、“微笑自传”等，鼓励人们分享快乐、传递正能量。
这些活动在社交媒体上引发了巨大的传播效应，吸引了大量用户参与和分享。
可口可乐通过这些活动成功地将其品牌形象与快乐、积极的生活态度联系在一起，赢得了消费者的好感和认可。
此外，还有一些小众品牌也通过病毒式营销取得了成功。
比如美国的一家小众餐饮连锁店，在开业之初通过社交媒体发布了一则有趣的视频广告，吸引了大量网友的关注和转发，最终在短时间内吸引了大量顾客，取得了意想不到的成功。
总的来说，病毒式营销成功的关键在于创意和情感共鸣。
只有通过具有创意和趣味性的内容，才能吸引用户的关注和参与，从而实现产品或品牌的传播和推广。
同时，通过与用户情感共鸣的内容，可以更好地引发用户的共鸣和参与，从而实现营销的最终目的。
因此，在进行病毒式营销时，企业需要注重创意和情感共鸣，才能取得成功。
总的来说，病毒式营销已经成为了当今互联网时代的一种重要营销方式，通过创意和情感共鸣，可以成功地将产品或服务推广给大量用户，实现营销的最终目的。
亚马逊电商撤离中国：市场失败还是战略调整
亚马逊电商撤离中国：市场失败还是战略调整1. 引言1.1 亚马逊电商即将退出中国市场亚马逊电商即将退出中国市场，这一消息引起了广泛关注和猜测。
作为全球最大的电商平台之一，亚马逊在中国市场的表现一直备受关注。
近年来，亚马逊在中国市场遭遇了诸多困难和挑战，导致其市场份额持续下滑。
亚马逊决定退出中国市场，引发了许多人的质疑和解读。
亚马逊电商的退出是否真的是市场的失败，还是一种战略调整，这是一个备受争议的话题。
在这种背景下，我们有必要深入分析亚马逊在中国市场的状况，探讨其退出背后的原因和意义，以及未来可能的发展方向。
通过深入的研究和分析，我们或许能更好地理解亚马逊电商在中国市场的命运，并从中获得启示和教训。
2. 正文2.1 亚马逊在中国市场遇到的挑战1.强有力的本土竞争对手：中国市场竞争激烈，本土电商巨头如阿里巴巴和京东在本土具有牢固的市场份额和用户群体，对亚马逊构成了强大竞争压力。
这些本土电商平台拥有深厚的用户基础和了解中国消费者的能力，给亚马逊带来了巨大挑战。
2.文化差异和消费习惯：亚马逊在中国市场的商品定价、营销策略以及产品选择等方面未能充分适应中国消费者的需求和习惯。
中国消费者对于产品质量、品牌认知、售后服务等方面有着独特的需求，亚马逊未能完全符合这些需求，导致其在中国市场表现不佳。
3.监管政策和法律环境：中国政府对于外资企业在中国市场的监管日益严格，涉及到的法律法规也越来越复杂。
亚马逊在中国市场面临诸多法律法规的限制和监管挑战，这给其业务发展带来了不确定性和障碍。
4.物流和配送效率：亚马逊在中国市场的物流和配送效率不高，无法与本土电商企业相媲美。
中国消费者对于快速配送和高效物流的需求日益增加，亚马逊未能提供满足这些需求的服务，影响了其在中国市场的竞争力。
2.2 亚马逊电商退出中国的原因1.市场竞争激烈：中国电商市场竞争激烈，本土电商巨头如阿里巴巴、京东等占据主导地位，亚马逊在中国市场难以与本土企业竞争。
商道——中国企业模拟第一品牌
《商道》——中国企业经营模拟第一品牌！◆“新东方一直致力于宣扬一种朝气蓬勃、奋发向上、从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。
《商道》在为学生塑造真实的商业模拟环境的同时，同样也传授给了学生一种不屈不饶，永不放弃的商业精神。
”——新东方教育科技集团董事长俞敏洪◆“作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP一直将跨国企业经营管理的理念和战略列为管理者培训的重点，《商道》对全球化竞争的透彻理解和精确阐述是令人赞叹的，完全符合我们的长期需求。
”--BP(中国)投资有限公司亚太区主管冯喆◆“企业经营模拟系统已经逐渐成为高校商科教育的重要组成部分，《商道》这样一套兼具创造力和时代性的系统不仅能够帮助高校全面提高商科实践性教育质量，还提供了一种更符合新时代要求的人才培养模式。
”——上海交通大学安泰经济与管理学院副院长顾峰◆“宝钢承载着振兴民族工业，跻身世界优秀企业之林的历史重任，如何在国际竞争市场中占据日益重要的地位是我们的当务之急。
《商道》逼真地展现了跨国企业经营面对的各种宏观环境和微观因素，能够迅速、有效地提升管理团队的综合素质，对企业的未来发展大有裨益。
”——宝钢国际人力资源组织部部长贾璐◆“在目前国内所有的商战模拟系统中，《商道》囊括了最广泛的变化要素，成功地模拟了最真实的现代商业环境，对于新时代高等院校的商科教学发展做出了突破性的重要贡献。
”——北京大学光华管理学院党委书记王其文◆“《商道》几乎融会了工商管理的所有核心概念，实战性、体验性极强，能够充分启发高级管理人员的系统思维，迅速提升团队协作能力和组织效率，综合实力首屈一指，值得信赖。
”——上海紧缺人才培训事务服务中心袁玫36小时“融会贯通”顶级商道引言..................................................................... - 1 - 第 1 小时开始准备工作................................................... - 3 - 第一步获得最新的PREMKING 客户端软件................................... - 3 - 第二步安装软件及设置................................................... - 4 - 安装PREMKING 客户端................................................... - 4 - 第三步运行PREMKING 客户端.............................................. - 5 - 初始化课程数据........................................................ - 5 - 菜单使用指南.......................................................... - 7 - 第 2 小时了解行业及公司概况.............................................. - 9 - 《PREMKING》综述....................................................... - 10 - 经营背景：怎样的行业，怎样的公司........................................ - 11 - 行业背景介绍........................................................ - 11 - 公司历史及概况...................................................... - 13 - 董事会的要求........................................................ - 14 - 如何经营您的公司....................................................... - 15 - 行业和竞争环境分析.................................................. - 15 - 消费者和销售渠道.................................................... - 16 - 原材料供应.......................................................... - 17 - 生产加工............................................................ - 17 - 竞争手段............................................................ - 18 -第 3 小时竞争和需求预测................................................. - 19 CEO年度预算会议对市场的预期......................................... - 20 -沪深300 的作用...................................................... - 20 -竞争激烈程度的影响.................................................. - 21 -什么造就了您的竞争力？................................................ - 21 - 决定市场份额的11 个因素............................................ - 21 -批发价............................................................. - 21 -给消费者返利手段的运用............................................. - 22 -产品多样性......................................................... - 22 -质量等级........................................................... - 22 -广告投入........................................................... - 24 -名人代言和品牌效应................................................. - 25 -独立零售商的数量................................................... - 25 -对零售商提供的支持服务............................................... - 25公司专卖店的数量................................................... - 26 -网络销售的效果..................................................... - 26 -顾客对品牌的忠诚度................................................. - 27 -竞争战略选择....................................................... - 27 -年度预算会议决策....................................................... - 28 - 根据沪深300 指数和竞争激烈程度调整预期............................. - 29 -预期自己公司的销售和市场份额....................................... - 29 -“如果..就..”测试的重要性......................................... - 31 -第 4 小时生产及工厂管理................................................. - 32 -决策前须知............................................................. - 33 -生产和劳动力决策....................................................... - 37 -第 5-6 小时物流、市场与运营报告.......................................... - 49 -物流篇................................................................. - 49 -销售与市场运营篇....................................................... - 54 -贴牌市场决策......................................................... - 55 -网络市场决策......................................................... - 56 -自有品牌市场决策..................................................... - 59 -运营报告篇............................................................. - 70 -市场经理分析表....................................................... - 71 -地区盈利分析表....................................................... - 73 -成本分析表........................................................... - 74 -第 7 小时公司融资及财务管理............................................. - 77 -收益表................................................................. - 78 -现金流量表............................................................. - 79 -资产负债表............................................................. - 80 -公司债券评级........................................................... - 82 -财务及现金决策......................................................... - 83 -第 8 小时报告分析及如何制定决策......................................... - 90 -“E-go”全行业报告..................................................... - 91 -行业基准报告........................................................... - 95 -竞争者分析报告......................................................... - 95 - 公司财报............................................................... - 95 - 推荐制定决策的步骤..................................................... - 96 - 结论性评述............................................................. - 97 - 附录一计划和分析表格.................................................... - 98 - 计划和分析表格一....................................................... - 98 - 计划和分析表格二....................................................... - 99 - 计划和分析表格三...................................................... - 100 - 计划和分析表格四...................................................... - 101 - 计划和分析表格五...................................................... - 102 - 后28小时请您通过实战去体会和感受引言六维科学人才观——企业经营模拟对人才素质提升的重要意义。
美国梅西百货「逼上梁山」
美国梅西百货「逼上梁山」作者：来源：《数字商业时代》2014年第02期1月8日，美国百货业代表品牌梅西百货宣布，计划裁员2500人并关闭旗下5家表现不佳的连锁店。
同时，将在网络零售部门增加大批员工，增强和沃尔玛、亚马逊等网上零售商的竞争力。
在应对电商带来的冲击时，美国百货实体大佬们和中国百货企业采取的措施颇为相似：发展自己的电商平台、实施以沃尔玛为代表的O2O策略以及在商品和体验上的差异化。
声音“行业内人士支持转基因食品，行业外人士多拼命反对。
”袁隆平/杂交水稻专家近日，袁隆平在媒体上表示正在进行转基因水稻研究引起轩然大波，这对民众脆弱的转基因心态可是一次考验。
不过，行业大佬们不是反对而是支持转基因，说明站在行业前沿的人看到这是一项代表未来的技术，后发者可能被革命。
“互联网取代一切的思维是错误的。
”杨元庆/联想集团董事长兼CEO如果评价科技行业的热词，那“互联网思维”绝对算得上是2013年底的新贵。
联想集团董事长兼CEO杨元庆则提出了辩证的观点：“没有互联网思维在现在这个时代肯定是不行的。
但是认为互联网就是一切，可以取代一切，这种思维也肯定是不对的。
”“10年内，60%以上的信用卡被取代。
”马明哲/平安集团董事长兼CEO马明哲在平安互联网金融战略发布会上表示，金融互联网是改良式，但互联网金融是颠覆式。
他认为10年内60%以上的信用卡都将被取代，金融机构网点的前台将会走向四化：小型化、社区化、智能化、标准化。
“那就送他了。
”贝索斯/亚马逊CEO继“无人机”送货之后，亚马逊又有了新的疯狂想法：通过用户数据分析，在顾客还没有下单购物前，提前发出包裹！这事靠谱儿？亚马逊说我们有大数据，能做预测。
那预测不成功怎么办？退货多怎么办？贝索斯大手一挥，说：“那就送他了。
”。
2024年全球网络购物规模达新高点
未来将出台更 多有利于网络 购物的政策， 鼓励市场发展。
法规的完善将 促进网络购物 市场的规范化
和购物市场 的竞争格局和
发展趋势。
消费者需求的变化趋势
消费者偏好的变化：从价格导向到品质导向，对品牌和产品质量的追求增加 个性化需求的崛起：消费者更加注重产品的独特性和定制化，追求个性化消费 社交电商的兴起：消费者更加注重社交互动和购物体验，社交电商成为新的购物方式 绿色环保意识的增强：消费者更加关注产品的环保和可持续性，对绿色消费的需求增加
制化产品等。
网络安全意识的 提高：随着网络 安全问题的重视， 消费者对在线购 物的信任度逐渐 提高，推动了网 络购物的普及。
全球网络购物市场的竞争 格局
章节副标题
电子商务平台的竞争情况
亚马逊：全球最大的电子商务平台，市场份额持续增长 阿里巴巴：中国最大的电子商务平台，全球市场份额逐年攀升 京东：中国第二大电子商务平台，市场份额保持稳定 拼多多：中国新兴的社交电商平台，市场份额逐年增长
配送质量：物流配送过程中的商 品损坏、丢失等问题会影响消费 者的购物体验和信任度，对网络 购物市场的发展具有负面影响。
电子商务平台的发展
电子商务平台的崛起，为全球网络购物市场提供了便利和安全保障 电子商务平台通过技术创新和模式创新，不断推动全球网络购物市场的增长 电子商务平台的发展，使得全球网络购物市场更加多元化和个性化
影响全球网络购物市场的 因素
章节副标题
互联网普及率
定义：互联网普 及率是指互联网 用户占全球总人 口的比例
影响因素：技术 发展、政策支持、 教育水平等
对全球网络购物 市场的影响：随 着互联网普及率 的提高，网络购 物市场规模不断 扩大，消费者在 线购物需求增加
国外直播电商发展史
国外直播电商发展史
国外直播电商的发展可以追溯到二十世纪90年代的美国。
当时，一些电视购物网络开始尝试通过电视直播销售产品，为消费者提供
了一种全新的购物体验。
随着互联网的普及，直播电商开始在全球
范围内快速发展。
在2005年，美国的直播电商迎来了一个重要的转折点，亚马逊
推出了Amazon Live，为用户提供了在线直播购物的体验。
这标志
着直播电商正式进入了互联网时代。
随后，一些社交媒体平台如Facebook、Instagram也开始尝试直播销售，为用户提供了在线购
物的新方式。
在中国，直播电商的发展更加迅猛。
2016年，随着一些主播通
过直播平台销售商品的成功案例，直播电商开始受到更多关注。
2018年，中国的直播电商交易额达到了数千亿元，成为电商行业的
一匹黑马。
直播电商的成功也吸引了国外企业的注意，一些国外企
业开始学习中国的直播电商模式，并尝试在自己的市场上推广。
除了美国和中国，其他国家也开始尝试直播电商的发展。
比如
韩国、日本等亚洲国家，以及欧洲一些国家也开始出现直播电商的
相关业务。
直播电商的发展受益于互联网的普及和移动支付的便利，为消费者和商家提供了更加便捷的购物和销售方式。
总的来说，国外直播电商的发展经历了从电视购物到互联网直
播的转变，受益于技术的进步和消费者购物方式的改变，直播电商
已经成为全球电商行业的重要组成部分，未来的发展潜力巨大。
第8章 跨境电商选品与平台选择
3.3 eBay平台-主要产品
主要销售产品
每天都有数以百万的家具、收藏品、电脑、车辆在eBay上被刊登、贩售、 卖出。
汽配品类是eBay平台在市场上最具竞争优势的品类之一；家居与 园艺一直是eBay全球市场和大中华区跨境电商出口的支柱品类； eBay以销售二手产品和收藏品出名。
跨
境
电
第 八 章
商 选 品 与
平
台
选
择
本
章
知
识跨
结
境 电
构
商 选
图
品 与
平
台
选
择
跨境电商的选品 跨境电商的平台选择 主要跨境电商平台介绍
跨境电商选品原则 跨境电商选品逻辑 跨境电商的市场调研
跨境电商平台评价的系统框架 跨境电商平台的选择策略 多平台运行的优势和难点
AliExpress平台 Amazon平台 eBay平台 Wish平台
禁售产品
“应当负责确保您的产品符合所有适用的法律和安全标准（不论亚马逊 是否要求审查任何特定的文件）。具有特殊特性或属性的产品可能有额 外的法规要求。”另外关于禁售产品分为禁售及限制商品-美国站、禁售 及限制商品-欧洲站、禁售及限制商品-日本站和禁售及限制商品-澳大利 亚站。
3.2 Amazon亚马逊平台--评价
EBAY平台的评价 覆盖190多个国家和地区，1.8亿活跃用户
平台卖家
全球，卖家的范围广，有三分之一是中国卖家，分别销往美国，欧 洲和澳大利亚。
准入条件
刊登费、成交费、功能费、店铺月租费等
美零售业因贸易战遭遇倒闭潮
美零售业因贸易战遭遇倒闭潮贸易战对美国零售业造成了巨大的冲击，导致许多公司倒闭潮。
美国零售行业一直是全球最大的零售市场之一，但是贸易战导致了商品的价格上涨，给零售商带来了巨大的经济压力。
在这个不确定的时期，许多零售商无法应对不断升级的关税，销售额下降，甚至最终导致倒闭。
贸易战导致了商品价格的上涨。
由于美国对中国进口商品加征关税，进口商品的成本增加。
为了转嫁这些额外的成本，零售商不得不将商品价格提高。
这使得消费者减少购买欲望，导致零售商的销售额下降。
尤其是在价格敏感的市场，例如家电、服装等领域，零售商面临了更大的竞争压力，很难将额外的成本转嫁给消费者，最终导致倒闭。
贸易战导致了供应链的不稳定。
零售商通常依赖于海外供应商来提供商品，尤其是中国的制造商。
贸易战导致了对进口商品的不确定性，零售商不知道是否能够按时获得所需商品。
这使得订单无法正常进行，导致库存不足甚至断货。
供应链的不稳定也增加了成本和风险，使得零售商难以经营。
贸易战还加剧了竞争的激烈程度。
由于公司倒闭潮，市场上的竞争变得更加激烈。
一些大型的零售商通过与供应商协商降低成本来保持竞争力，但这给其他小型零售商带来了更大的竞争压力。
小型零售商往往无法与大型零售商竞争，特别是在价格和品牌方面。
这加速了小型零售商倒闭的速度。
最重要的是，贸易战造成了消费者信心的下降。
贸易战的不确定性导致消费者对未来经济状况感到担忧，因此减少了购买力。
消费者是零售业的基本支柱，如果消费者不愿意消费，零售商就无法生存。
贸易战对零售业的影响不仅限于价格上涨和供应链的不稳定，还包括消费者信心的下降。
贸易战对美国零售业带来了巨大的冲击。
价格上涨、供应链不稳定、竞争加剧和消费者信心下降都成为造成倒闭潮的原因。
为了能够在这个不确定的时代中生存下来，零售商需要积极应对贸易战的挑战，寻找新的发展模式，提高竞争力，以确保自己的生存和发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国梅西百货裁员2500人发力网上零
售逆袭电商
1月8日，美国百货业代表品牌梅西百货宣布，计划裁员2500人并关闭旗下5家表现不佳的连锁店。
值得注意的是，在实体店裁员的同时，梅西百货将在网络零售部门增加雇佣大批员工，以增强和沃尔玛、亚马逊等网上零售商的竞争力。
据悉，这部分被裁员工占到总员工人数的1.4%，裁员之后，梅西百货每年可以节省1亿美元的开支，但此次裁员的开支将达到1.2亿～1.35亿美元。
然而，对于增强网络零售的决定，梅西百货亦赢得了投资人的支持，在上述消息出来当日，梅西百货股价大幅上涨5%。
据了解，梅西百货在美国开设了840家百货店，2012年总收入为277亿美元。
该公司表示，在2013年11、12月的圣诞期间，包括网上零售和实体店在内的销售额增长了3.6%，加上第三方授权经营连锁店的同店销售则增长4.3%。
虽然表现相对不错，但这样的增幅与网上零售仍旧有一定的距离。
基于此，实体百货不得不调整应对。
和美国的百货企业一样，目前国内的百货商们日子也不好过，那么，国内的企业是否会进行类似梅西百货的调整，值得关注。
有观点指出，在应对电商带来的冲击时，美国百货实体大佬们和中国百货企业采取的措施颇为相似：发展自己的电商平台、实施以沃尔玛为代表的O2O 策略以及在商品和体验上的差异化。
一位长期关注国内外零售行业的分析人士告诉《每日经济新闻》记者，与中国市场情况不同的是，国外综合性电商相对较少，因而百货商有发展电商的余地。
此外，移动电商营销也是中国百货商在积极借助的工具。
广东省流通业商会执行会长黄文杰表示，相对梅西百货而言，国内百货企业转型的方向更为灵活多变，类似借助移动电商的逆袭，在这方面国内企业或会成为国际范例。
中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，未来，国内布局较广的连锁百货业势必也将收缩实体门店，加码线上。
杜岩宏指出，不应将电商和实体商企作为绝对的竞争者看待，实际上，他们既有竞争又有互补的关系。
在当前市场环境下，百货仍有较多消费受众，电商不可能完全取代百货，只是电商与百货的业务重合部分，对百货造成了较大冲击。
“百货进行O2O，结合线上、线下优势，是一条较为理想的发展途
径。
”
文章来源于：/article-33022-1.html。