富士康-物流管理(物流管理概述)
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提升工作效率
加快物料周轉率
減少庫存
30
五、现代企业的物流系统管理重点
1、物料管理（materials management）——即， 将原材料的流动纳入生产，而非向客户
以控制制造成本为中心
零件供应1
原材料1 原材料n
零件供应2
生产过程
零件供应3 物料管理/物流
2、物资运送（physical distribution）——即， 生产完工后的到达客户的管理更为重要。
+75000 -100000
3、企业物流系统结构
搬運管理 仓儲管理
（企 按業 职物 能流 系管 统理 ）
计划管理 采购管理 生产管理 销售管理
28
按企业关键物流活动（跨越职能界线）：
1、装卸搬运管理
2、仓储管理
3、包装管理
4、流通加工管理 5、运输管理 6、信息管理
29
4、物流管理的核心﹕提升利潤
战后，后勤学逐渐形成了单独的学科，并 不断发展为: “后勤工程”(Logistics Engineering) “后勤管理”(Logistics Management) “后勤分配”(Logistics of Distribution) 等学科。 美国的韦勃斯特在 1963 年把后勤定义为 “军事装备物资、设施与人员的获取、供给 和运输”。
美军一个装甲师全速推进平均每天 消耗： 弹药5000吨 淡水2000吨 食品80000份 油料60万加仑
后勤管理的方法后被引入到工业部 门和商业部门，被人们称之为“工业 后勤”和“商业后勤”。 其定义中包括下列一些业务活动: 原材料的流通、产品分配、运 输、购买与库存控制，贮存，用户服 务等。
物流 资金流 信息流 增值流 工作流
38
供应链应是集成系统。
供应链管理框架的三个组成要素
供应链的 业务流程 2.哪些流程应该 与这些关键的供 应链成员连接。
3.每一种流程 连接应采用什 么水平的集成 和管理。 供应链的 管理组成 要素
供应链的 网络结构
1.谁是流程连 接的关键供应 链成员。
供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调
47
实施供应链管理需要解决的问题（续）
运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整
48
推理过程
供应链管理 系统运作中 的主要问题 及联系
16
中华人民共和国国家标准GB/T18354_2001
《物流术语》Logistics terms 物流 logistics 物品从供应地向接收地的实体流动过 程，根据实际需要，将运输、装卸、搬运、 包装、流通加工、配送、信息处理等基本功 能实施有机结合。
三、企业物流管理的作用
现代物流对于企业来说，就是将企业的仓储 和运输，甚至采购和销售作业社会化，通过 资源整合，以提高效率和效益。 保障生产和经营所需要的原材料、半成品或 产成品，保障产品和服务快速送达给用户或 消费者，降低采购、生产、库存及配送的成 本，提高企业的物流效率和效益，是物流产 业管理的基本目的
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
37
供应链管理的特点
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置 的创新。 供应链上有5种基本“流”在流动：
原材料 生产过程 零件 供应
中介1
中介2
物资运送/物流
以客户服务为中心
3、供应链管理（supply chain management）——即，物流全过程的管理， 使整个物流过程的潜力得到发挥。
供应链管理
零件供应1
原材料1 原材料n
中介 零件供应2
生产过程
中介
零件供应3
供应链（supply chain） 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供 给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的 网链结构。
18
四、企业物流系统结构
1、企业物流系统运作过程
原料 设备 设施 能源 人力
物料流动 加工处理 管理活动
产品 服务
19
采购
原材料、 配套件调入
原材料、 配套件储存
加工、 制造
销售
发送
成品 储存
包装
装配
检验
生产企业物流的物流过程
20
物流方向
配件库
用户 车间1 运送
厂 外 采 购 运 进
中间库 物流 1 总装 车间 运送 运送
第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短 以至“牛鞭效应”不明显。取消省级批发商和地区批发商， 让零售商直接向制造商订货。
四级需求
三级需求 二级需求 市场需求
订货
制 造 商
商品
省 批 发 商
订货
商品
地 区 批 发 商
订货
商品
零 售 商
第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除 “牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理 其产品的库存。
例外管理 规则
放弃原有合 作伙伴
原因分析 与预警
OK？
管理层
数据处 理模型
供应链企业 运作状况分 析与判断
例行管 理规则
4、QR(quick response)-快速反应
委 托 实 现 决 策 层
确定合作 对象 合同决策 模型
合作对策决 策
合作伙伴基 础数据处理
市场需求
订单、预测 销售计划
运 作 管 理 层
供应商
（1）
外购、 外协件
（1）
自制/外包决策 MRP 车间作业管理
供应商
（n）
分销商
(1, …, n)
执 行 信 息 管 理 层
交货期 品种 数量
专家系统, 知识推理
供应链管理框架：要素与关键决策
供应链管理产生的背景
对产品服务的 期望越来越高
产品
产品
竞争趋势
21世纪
寿命
周期 越来越短
品种
数量膨胀
对交货期要求 越来越高
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业” 正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功 能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中 的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工 业之间的中间部分，称为“中场产业”
兵马未动，粮草先行——
每3公里设置食品和饲料供应站
“移动和操作速度在任何时候都要比对手快”
“物流——logistics”是从二次大 战期间军事后勤工程的概念演变 而来，作为“供”、“需”间有 机衔接的桥梁，并逐渐发展为一 门学科。
World war II
World War Ⅱ，美国在对军火进行的战时供应中， 首先采用了后勤管理(logistics-Management) 这一名词，并对军火、战略物资、药品的运输、 补给、屯驻等进行全面管理，对战争的胜利起到 了保障作用。
供应链
生产链
销售链
搬运
原料 供应
原料 库存
在制 品
产品 库存
出货
计划& 采购
仓储
生产
仓储
销售
23
供应链
原材料的计划、采购、进货、存储及发放管理等
生产链
原材料、在制品（WIP）、成品的工序转移
销售链
成品的存储、运输，退货（RMA）及空容器的回收 处理等
24
案例分析：联合慈善事业公司的分拨问题
联合慈善公司（Combined Charities , Inc.）的 全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组 织的筹款活动准备资料。公司将资料印好， 并分发到各地的活动站。 合同签好后，通常是将整个公司的劳动力 和印刷设备完全投入进来，为某一项活动准 备资料，常常加班加点。印刷完毕后，由UPS 直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。
争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业 的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链 同竞争对手的供应链之间的竞争
41
实施供应链管理的必要性
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会 者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材 料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间， 而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
实施供应链管理的效益
降低成本
¤
¤ ¤
库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20%
改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 比一般企业的资金周转时间缩短40-60%
改善客户服务水平
¤ ¤
加快资金周转
¤
增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴
46
实施供应链管理需要解决的问题
二、企业物流管理定义
◆在学术上，物品在时间和空间上的移动就称为 物流,也可以将 "物流" 理解为物品从一个地方移 动到另一个地方的时间、路线和方式的全部组织 与管理过程
◆美国物流管理协会 (物流管理管理的会议) 关 于物流管理的定义：物流是为了满足顾客需求而 进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的 流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从 事的计划、实施和控制行为
用户
直 物 运 流 中转 中转 成品库 物流 部门 物流 运 物 输 流 用户 出口
运送
物流
原材 料库
车间2
物流
Fra Baidu bibliotek
中间库 2
工具库
工厂物流
销售物流
生产企业物流
生产厂 加工、制造
运输
生产厂 加工、包装 直达供应
运输
用户
零售店
批发站
…
成品库
…
用户
社会宏观物流的物流过程
…
回收
批发站 零售店 回收
回收
2、企业物流系统的生产运作体系
物流是一个持续满足客户需要的过程
按照客户需要的数量和条件，在 客户指定的时间和地点，以客户 愿意支付的价格，为合适的客户 提供合适的服务。
赢利性行业
非赢利性组织
物流是当前企业最重要的竞争领域之一。物流管 理是企业降低产品成本、缩短交易时间、提高经 济效益的重要途径之一,是企业的“利润源泉”。
15
非赢利性组织
公司的总裁具有良好物流管理意识，他考 虑到如果在全美各地租用仓库可能会降低 总成本。他认为虽然那样仓储费用会增加， 但可以先将资料以整车运到各个仓库，然 后由UPS从大约35个仓库作短距离运输，送 到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓 库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而 不会常常变化生产计划，所以生产成本也 可能会因此下降。
供应链一体化物流
——企业物流管理的发展趋势
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、 零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链 结构模式。
是一个扩展企业模式。
这条链上的节点企业必须达到同步、协调运 行，才有可能使链上的所有企业都能收益。
该总裁随后作出如下表的粗略的成本估算 （针对需要印刷500万册资料的典型活动）：
从工厂直接运输 通过仓库运输 成本变化
生产成本
运输成本： 至仓库
500000
425000
-75000
0
50000
+50000
至当地
仓储成本 总计
250000
0 750000
100000
75000 650000
-150000
42
订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
数量
时间
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
消费者 需求
“牛鞭效应”
43
“牛鞭效应”?
是指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。
解决“牛鞭效应”有三种主要途径
第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信 息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根 据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称 。 为用信息换库存。
企業物流管理
1
乌鸦与兔子
2
---這個故事給了我們什麼啟示呢﹖﹖
3
生存之道﹕如果你想站着什么事 都不做，那你必须站的很高，非 常高!
4
----“知識”是我們能站的更 高基石 - ---學習是獲得“知識”的唯 一捷徑
5
设施规划与生产物流
第一章：企业物流分析
6
一、物流历史回顾与现代观点
（一）历史回顾
供应链示例(IBM欧洲公司)
生产计划 直接销售 地方 分销 中心 用户
制造
制造 制造
制造
销售 渠道
制造
制造
制造
订单 供应商 信息 库存 在制品
订货计划
市场调查 与分析 预测
集中采购
MRP
生产计划
企业计划
36
供应链网链结构示意图
源
零件供应商 制造商 分销 零售 用户 供应商 核心企业 分销商
汇
供应商的供应商
加快物料周轉率
減少庫存
30
五、现代企业的物流系统管理重点
1、物料管理（materials management）——即， 将原材料的流动纳入生产，而非向客户
以控制制造成本为中心
零件供应1
原材料1 原材料n
零件供应2
生产过程
零件供应3 物料管理/物流
2、物资运送（physical distribution）——即， 生产完工后的到达客户的管理更为重要。
+75000 -100000
3、企业物流系统结构
搬運管理 仓儲管理
（企 按業 职物 能流 系管 统理 ）
计划管理 采购管理 生产管理 销售管理
28
按企业关键物流活动（跨越职能界线）：
1、装卸搬运管理
2、仓储管理
3、包装管理
4、流通加工管理 5、运输管理 6、信息管理
29
4、物流管理的核心﹕提升利潤
战后，后勤学逐渐形成了单独的学科，并 不断发展为: “后勤工程”(Logistics Engineering) “后勤管理”(Logistics Management) “后勤分配”(Logistics of Distribution) 等学科。 美国的韦勃斯特在 1963 年把后勤定义为 “军事装备物资、设施与人员的获取、供给 和运输”。
美军一个装甲师全速推进平均每天 消耗： 弹药5000吨 淡水2000吨 食品80000份 油料60万加仑
后勤管理的方法后被引入到工业部 门和商业部门，被人们称之为“工业 后勤”和“商业后勤”。 其定义中包括下列一些业务活动: 原材料的流通、产品分配、运 输、购买与库存控制，贮存，用户服 务等。
物流 资金流 信息流 增值流 工作流
38
供应链应是集成系统。
供应链管理框架的三个组成要素
供应链的 业务流程 2.哪些流程应该 与这些关键的供 应链成员连接。
3.每一种流程 连接应采用什 么水平的集成 和管理。 供应链的 管理组成 要素
供应链的 网络结构
1.谁是流程连 接的关键供应 链成员。
供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调
47
实施供应链管理需要解决的问题（续）
运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整
48
推理过程
供应链管理 系统运作中 的主要问题 及联系
16
中华人民共和国国家标准GB/T18354_2001
《物流术语》Logistics terms 物流 logistics 物品从供应地向接收地的实体流动过 程，根据实际需要，将运输、装卸、搬运、 包装、流通加工、配送、信息处理等基本功 能实施有机结合。
三、企业物流管理的作用
现代物流对于企业来说，就是将企业的仓储 和运输，甚至采购和销售作业社会化，通过 资源整合，以提高效率和效益。 保障生产和经营所需要的原材料、半成品或 产成品，保障产品和服务快速送达给用户或 消费者，降低采购、生产、库存及配送的成 本，提高企业的物流效率和效益，是物流产 业管理的基本目的
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
37
供应链管理的特点
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置 的创新。 供应链上有5种基本“流”在流动：
原材料 生产过程 零件 供应
中介1
中介2
物资运送/物流
以客户服务为中心
3、供应链管理（supply chain management）——即，物流全过程的管理， 使整个物流过程的潜力得到发挥。
供应链管理
零件供应1
原材料1 原材料n
中介 零件供应2
生产过程
中介
零件供应3
供应链（supply chain） 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供 给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的 网链结构。
18
四、企业物流系统结构
1、企业物流系统运作过程
原料 设备 设施 能源 人力
物料流动 加工处理 管理活动
产品 服务
19
采购
原材料、 配套件调入
原材料、 配套件储存
加工、 制造
销售
发送
成品 储存
包装
装配
检验
生产企业物流的物流过程
20
物流方向
配件库
用户 车间1 运送
厂 外 采 购 运 进
中间库 物流 1 总装 车间 运送 运送
第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短 以至“牛鞭效应”不明显。取消省级批发商和地区批发商， 让零售商直接向制造商订货。
四级需求
三级需求 二级需求 市场需求
订货
制 造 商
商品
省 批 发 商
订货
商品
地 区 批 发 商
订货
商品
零 售 商
第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除 “牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理 其产品的库存。
例外管理 规则
放弃原有合 作伙伴
原因分析 与预警
OK？
管理层
数据处 理模型
供应链企业 运作状况分 析与判断
例行管 理规则
4、QR(quick response)-快速反应
委 托 实 现 决 策 层
确定合作 对象 合同决策 模型
合作对策决 策
合作伙伴基 础数据处理
市场需求
订单、预测 销售计划
运 作 管 理 层
供应商
（1）
外购、 外协件
（1）
自制/外包决策 MRP 车间作业管理
供应商
（n）
分销商
(1, …, n)
执 行 信 息 管 理 层
交货期 品种 数量
专家系统, 知识推理
供应链管理框架：要素与关键决策
供应链管理产生的背景
对产品服务的 期望越来越高
产品
产品
竞争趋势
21世纪
寿命
周期 越来越短
品种
数量膨胀
对交货期要求 越来越高
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业” 正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功 能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中 的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工 业之间的中间部分，称为“中场产业”
兵马未动，粮草先行——
每3公里设置食品和饲料供应站
“移动和操作速度在任何时候都要比对手快”
“物流——logistics”是从二次大 战期间军事后勤工程的概念演变 而来，作为“供”、“需”间有 机衔接的桥梁，并逐渐发展为一 门学科。
World war II
World War Ⅱ，美国在对军火进行的战时供应中， 首先采用了后勤管理(logistics-Management) 这一名词，并对军火、战略物资、药品的运输、 补给、屯驻等进行全面管理，对战争的胜利起到 了保障作用。
供应链
生产链
销售链
搬运
原料 供应
原料 库存
在制 品
产品 库存
出货
计划& 采购
仓储
生产
仓储
销售
23
供应链
原材料的计划、采购、进货、存储及发放管理等
生产链
原材料、在制品（WIP）、成品的工序转移
销售链
成品的存储、运输，退货（RMA）及空容器的回收 处理等
24
案例分析：联合慈善事业公司的分拨问题
联合慈善公司（Combined Charities , Inc.）的 全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组 织的筹款活动准备资料。公司将资料印好， 并分发到各地的活动站。 合同签好后，通常是将整个公司的劳动力 和印刷设备完全投入进来，为某一项活动准 备资料，常常加班加点。印刷完毕后，由UPS 直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。
争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业 的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链 同竞争对手的供应链之间的竞争
41
实施供应链管理的必要性
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会 者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材 料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间， 而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
实施供应链管理的效益
降低成本
¤
¤ ¤
库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20%
改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 比一般企业的资金周转时间缩短40-60%
改善客户服务水平
¤ ¤
加快资金周转
¤
增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴
46
实施供应链管理需要解决的问题
二、企业物流管理定义
◆在学术上，物品在时间和空间上的移动就称为 物流,也可以将 "物流" 理解为物品从一个地方移 动到另一个地方的时间、路线和方式的全部组织 与管理过程
◆美国物流管理协会 (物流管理管理的会议) 关 于物流管理的定义：物流是为了满足顾客需求而 进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的 流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从 事的计划、实施和控制行为
用户
直 物 运 流 中转 中转 成品库 物流 部门 物流 运 物 输 流 用户 出口
运送
物流
原材 料库
车间2
物流
Fra Baidu bibliotek
中间库 2
工具库
工厂物流
销售物流
生产企业物流
生产厂 加工、制造
运输
生产厂 加工、包装 直达供应
运输
用户
零售店
批发站
…
成品库
…
用户
社会宏观物流的物流过程
…
回收
批发站 零售店 回收
回收
2、企业物流系统的生产运作体系
物流是一个持续满足客户需要的过程
按照客户需要的数量和条件，在 客户指定的时间和地点，以客户 愿意支付的价格，为合适的客户 提供合适的服务。
赢利性行业
非赢利性组织
物流是当前企业最重要的竞争领域之一。物流管 理是企业降低产品成本、缩短交易时间、提高经 济效益的重要途径之一,是企业的“利润源泉”。
15
非赢利性组织
公司的总裁具有良好物流管理意识，他考 虑到如果在全美各地租用仓库可能会降低 总成本。他认为虽然那样仓储费用会增加， 但可以先将资料以整车运到各个仓库，然 后由UPS从大约35个仓库作短距离运输，送 到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓 库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而 不会常常变化生产计划，所以生产成本也 可能会因此下降。
供应链一体化物流
——企业物流管理的发展趋势
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、 零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链 结构模式。
是一个扩展企业模式。
这条链上的节点企业必须达到同步、协调运 行，才有可能使链上的所有企业都能收益。
该总裁随后作出如下表的粗略的成本估算 （针对需要印刷500万册资料的典型活动）：
从工厂直接运输 通过仓库运输 成本变化
生产成本
运输成本： 至仓库
500000
425000
-75000
0
50000
+50000
至当地
仓储成本 总计
250000
0 750000
100000
75000 650000
-150000
42
订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
数量
时间
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
消费者 需求
“牛鞭效应”
43
“牛鞭效应”?
是指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。
解决“牛鞭效应”有三种主要途径
第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信 息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根 据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称 。 为用信息换库存。
企業物流管理
1
乌鸦与兔子
2
---這個故事給了我們什麼啟示呢﹖﹖
3
生存之道﹕如果你想站着什么事 都不做，那你必须站的很高，非 常高!
4
----“知識”是我們能站的更 高基石 - ---學習是獲得“知識”的唯 一捷徑
5
设施规划与生产物流
第一章：企业物流分析
6
一、物流历史回顾与现代观点
（一）历史回顾
供应链示例(IBM欧洲公司)
生产计划 直接销售 地方 分销 中心 用户
制造
制造 制造
制造
销售 渠道
制造
制造
制造
订单 供应商 信息 库存 在制品
订货计划
市场调查 与分析 预测
集中采购
MRP
生产计划
企业计划
36
供应链网链结构示意图
源
零件供应商 制造商 分销 零售 用户 供应商 核心企业 分销商
汇
供应商的供应商