我国商业银行网点转型之对策思考
关于我国商业银行网点转型的思考
关于我国商业银行网点转型的思考
经过近年来中国的经济快速发展，以及技术的普及，中国的金融市场也在逐步发展壮大。
随着金融行业的发展，消费者对于金融服务的需求也在不断的提高，传统的投行模式正在遭遇挑战，这就需要商业银行网点转型，改变传统的投行模式。
首先，商业银行网点应该提升服务质量，原来商业银行网点服务的重点是存取款、开立账户等日常金融活动，现在应该扩展更多的金融服务，提供更多的金融解决方案，如信贷业务、基金业务、保险业务等，扩展金融服务范围，提升服务质量。
其次，商业银行网点应该改善网点效率，部分银行网点采用传统的柜台模式，客户往往要花费大量的等待时间，而采用信息化技术可以大大提速，改善网点效率，增加客户的满意度。
同时，商业银行网点也应该加强线上业务，很多消费者喜欢使用网络金融，因此，商业银行应该加强线上金融服务，通过建立网络开放平台，拓展渠道，进一步实现互联网金融。
最后，商业银行网点也要加强人力培训，吸纳更多的人才，使得网点能够更好的满足客户的需求，提供更好的服务。
总之，商业银行网点转型已经成为不可避免的趋势。
商业银行网点转型的必要性及策略思考
62前沿业务2020金融言行商业银行网点转型的必要性及策略思考沈嘉网点是商业银行最基本的经营载体，是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。
为适应外部环境变化，形成核心竞争力，网点转型也一直是各银行关注的焦点。
在新形势下，如何深入推进基层网点转型，完善网点定位布局，探索网点管理创新模式，进而满足客户消费习惯的迭代升级，对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。
一、网点转型的背景与必要性（一）宏观经济增速放缓影响银行经营近年来我国经济增速由快放缓，各大商业银行面临的风险逐渐显现。
据国家统计局数据显示，2019年从经济增长看，前三季度国内生产总值69.78万亿元，同比增长6.2%，比上半年小幅放缓0.1个百分点，前三季度增速分别为6.4%、6.2%、6.0%，呈逐步放缓的态势。
经济增速的放缓将使得商业银行等金融机构信贷风险增加，导致金融市场中不良贷款额度和不良贷款率的“双升”，以及商业银行贷款增速的逐步放缓。
据中国银保监会的数据显示，至2019年第一季度，我国银行业不良贷款余额为2.37万亿元，跟2018年末相比，增加1320亿元，不良率达到1.86%，较上季末增加0.05个百分点。
在这种宏观环境下，企业盈利水平可能下降，企业经营变得更加困难，进一步可能导致银行贷款回收难度加大，信贷增速呈下滑趋势，对商业银行经营与发展造成不利影响。
（二）金融科技的冲击导致到店客户锐减金融科技的应用，围绕客户需求创新产品体验，不NECESSITY AND STRATEGY OF BANK OUTLETS TRANSITION前沿63业务2020金融言行仅降低了普通客户进入门槛，拓展了交易渠道，使得金融更具普惠性，还深刻改变了客户行为和资金运营方式。
金融科技企业持续分流银行客户资源，使得到网点客户逐年减少，给商业银行网点经营形成了较大的挑战：一是争抢银行网点客户资源，金融科技能够突破地域限制，提高业务处理效率，促进客户活跃度，因而受到了“长尾”市场中小微客户的青睐；二是客户依托金融科技可以在碎片化的时间内完成交易、借贷、支付等金融活动，到营业网点办理柜面业务的客户逐年递减；三是金融科技冲击了银行网点的服务模式，使得银行业务呈现“去网点化”“去现金化”趋势；四是大量交易转移到线上及移动端，改变了银行网点的生产经营方式，也削弱了银行的金融中介地位。
商业银行零售网点转型的思考
商业银行零售网点转型的思考一、我国商业银行开展零售银行业务的现状(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。
批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。
零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。
(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。
据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。
由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。
发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。
(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。
据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业务和中间业务收入将提高到50%以上。
随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。
招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。
而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国商业银行面临新的挑战。
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)一、传统银行网点发展现状1.大型商业银行网点数量减少，临柜人员进一步压缩各银行2023年半年报及相关报道显示，四大行的传统网点正在进一步优化调整，整体数量有所下降，员工数进一步减少。
截至2023年6月末，工行物理网点16270家，比2023年末减少159家，与2015年同期减少的87家相比，也有加速“瘦身”之势；建行截至上半年末境内机构数14930个，比2023年末减少26个；中行截至6月末境内机构总数10674家，2023年减少36家，2015年减少6家。
在裁撤网点的同时，各大银行也在加速网点布局的优化，积极开展布局调整和迁址。
此外，四大行的员工数也在缩减。
据相关统计，上半年四大国有行员工数共减少2.56万人，其中工行减少7676人、农行7243人、建行6434人、中行4241人。
柜面人员则是各行压降重点，大型商业银行柜员减员规模超过10%。
在网点柜员数量减少的同时，网点营销人员仍在增加。
2.自助设备数量增设放缓，网点智能化布局提速为加速柜面业务电子化替代率，提高业务办理效率，降低业务成本，此前各商业银行重点加强银行自助设备的投放数量，2011年-2015年银行自助设备数量进入高速增长期。
今年上半年，除建设银行外，其他三大银行自助设备数量均首次出现下降（如下图所示）。
各商业银行网点智能化升级进一步加速。
中行智能柜台投放增势惊人，达到11245台，比年初激增4344.66%；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，截至6月末，在网点共投放“超级柜台”3.6万台，覆盖了90%的物理网点；建行深入推进智慧柜员机应用和智慧银行建设，2023年采购智慧柜员机近5万台。
3.面临金融互联网化和互联网金融的双重夹击作为银行处理业务和营销拓展的主要阵地，传统银行网点是承担品牌展示和交易型功能，受银行自身业务互联网化以及互联网金融的双重夹击，传统银行网点面临着急切的转型压力。
商业银行网点转型的思考
4.全疆一堂课 新疆电大在 16 个地州建立了 云教室，利用云教室平台讲授中 级财务会计课程，实现全疆一堂 课，优质教师资源共享。按照课 表安排，信息处技术人员提前做 好云教室测试，保证新疆电大与 各地州电大云教室互联互通。 结论：采用混合式教学，线 上教学与线下教学不是互相孤立 的，而是线上教学与线下教学互 相补充，互取所长，不分先后。 “互联网+教育”在中级财务会计 混合式教学应用，就是互联网+
二、网点转型中存在的问题 （一） 网点转型快与客户接受慢之间的矛盾 存取款一体机、超级柜台、现金票据一体机等 智能设备陆续上线，商业银行智能化转型速度不可 谓不快。但是，随着手机银行、网上银行的广泛应 用，来行客户呈现出老龄化趋势，这部分客户多对 智能化设备持抵触心态或因自身文化水平、接受能 力限制，无法引导至智能设备办理业务，导致网点 分流率不高、智能化设备闲置。
（二） 网点转型“千城一面” 撤人撤柜、网点改造、增加智能设备投入量、 将 业 务 由 线 下 搬 至 线 上 …… 这 是 商 业 银 行 转 型 的 “标准化”模式，网点转型的初衷是通过机器换人 从事简单低效的劳动，让高成本的人力资源创造更 大的利润价值，而同质化的机器设备、相类似的业 务流程、相差不大的产品结构、网点人员营销能力 的匮乏，导致转型后的网点获客能力减弱、可被替 代性增强、客户黏性降低。
等。同时，智能设备给客户带来的体验感不足，人 机交互仍需工作人员辅助，也仅将人与人的交流简 单变为人与机器的操作，并不能向客户提供更具针 对性的产品和服务。
（四）“人力”并未转变为“人利” 目前的网点转型还停留在减人加机器的阶段， 释放出的人力资源尚未得到充分利用。一方面，现 有的大堂经理、客户经理对管户客户粗放营销，对 客户金融数据的挖掘和整理远远不够，错失营销机 会并导致客户流失；另一方面，新充实到大堂的人 员，由于缺乏系统的辅导培训，导致其难以与客户 建立关系并实现维护及营销。
新时代银行网点转型的实践与思考
新时代银行网点转型的实践与思考随着互联网的快速发展和智能科技的日新月异，传统银行业也迎来了新时代的转型。
新时代银行网点转型的实践与思考成为了银行业内的热门话题。
银行网点作为银行与客户接触的重要渠道，其转型对于提升服务质量、拓展业务范围，促进银行业的数字化、智能化发展具有重要意义。
本文将从不同角度探讨新时代银行网点转型的实践与思考。
一、新时代银行网点转型的现状随着移动互联网的普及和金融科技的快速发展，智能手机、支付宝、微信支付等新型金融服务的崛起，传统银行网点的地位和作用受到了冲击。
客户更加倾向于通过移动端进行金融服务操作，传统银行网点的客流量和业务量出现了下降趋势。
人工成本和网点运营成本不断增加，传统银行网点的盈利能力受到了挑战。
在这种背景下，银行业开始积极探索和实践银行网点转型的路径。
通过结合线上线下、金融科技和传统金融服务方式，银行网点需要更加注重服务体验，提供一体化的金融服务。
银行网点也需要通过智能化设备、人工智能等技术手段提升网点效率，实现网点建设的智能化和数字化。
1. 智能设备的运用银行网点转型的实践中，智能设备的运用成为了重要的手段。
通过引入自助服务设备、视频客服设备等，银行网点可以提供更加便捷、高效的服务。
客户可以通过自助设备进行存取款、转账等操作，无需等待人工服务，大大提升了服务效率。
视频客服设备可以与总行的客服中心进行实时连接，为客户提供远程专业的金融咨询和服务。
2. 线上线下一体化服务新时代银行网点转型的实践中，线上线下一体化服务也成为了银行网点的重要发展方向。
通过将线上线下的服务进行无缝连接，银行可以为客户提供更加便捷、全面的金融服务。
客户可以通过线上渠道进行申请贷款、办理信用卡等业务，同时也可以在网点享受到专业的金融顾问服务。
这种一体化服务的模式不仅提升了客户的满意度，也提高了银行的服务效率。
3. 数据智能化分析银行网点转型的实践中，数据智能化分析也成为了关键的一环。
通过对客户数据、业务数据进行深度分析，银行可以更好地了解客户的需求和行为习惯，为客户提供更加个性化、精准的金融服务。
关于我国商业银行网点转型的思考
关于我国商业银行网点转型的思考【摘要】我国商业银行网点转型是当前银行业发展中的一个重要话题。
本文从必要性、挑战和研究目的与意义入手，分析了我国商业银行网点转型的现状、路径选择、实施策略、影响因素和推进措施。
通过对未来发展趋势和重点的展望，揭示了我国商业银行网点转型的重要性和发展方向。
随着互联网金融的快速发展和客户需求的变化，商业银行网点转型势在必行。
银行需借助科技手段提升服务水平和智能化程度，以应对日益激烈的市场竞争。
未来商业银行网点将更加智能化、数字化，更加注重客户体验和个性化服务，以迎接新的发展挑战。
【关键词】商业银行、网点转型、必要性、挑战、研究目的、现状分析、路径选择、实施策略、影响因素、推进措施、展望、未来发展趋势、重点。
1. 引言1.1 我国商业银行网点转型的必要性随着数字化技术的迅速发展和金融市场的日益竞争，我国商业银行网点转型已成为必然趋势。
商业银行网点作为金融服务的主要载体，必须与时俱进，适应消费者需求的不断变化。
传统的银行网点服务模式已经无法满足现代消费者对金融服务的多样性需求，因此转型是必不可少的。
随着互联网金融的快速发展，越来越多的消费者习惯于在线银行服务，使得传统银行网点的客流量逐渐下降。
为了保持竞争力，商业银行必须进行网点转型，加强线上服务，提升客户体验。
网点转型还可以降低成本，提高效率，使银行业更具竞争力，更好地服务实体经济发展。
我国商业银行网点转型的必要性在于适应消费者需求变化、提升服务水平、降低成本、提高效率，从而更好地适应金融市场发展和实体经济需求。
只有不断进行转型，商业银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
1.2 我国商业银行网点面临的挑战我国商业银行网点面临的挑战主要包括以下几个方面：随着互联网金融和移动支付的快速发展，传统银行网点的传统业务功能逐渐被取代，网点客流量减少，服务需求下降，传统银行网点面临着盈利能力下降的困境。
随着金融科技的发展，金融市场竞争日益激烈，传统银行网点在创新和服务质量上面临巨大的挑战。
中国银行业网点转型存在问题及解决方案
中国银行业网点转型存在问题及解决方案篇一：中国银行业网点转型存在问题及解决方案中国银行业网点转型存在问题及解决方案【摘要】当前，世界经济复苏基础并不稳固，国际金融危机影响仍然存在，全球性挑战压力增大。
从国内环境看，经济回升态势明显，但结构性矛盾仍很突出，面对市场的激烈竞争，我国银行网点转型已成为必然，任重而道远。
通过对多家银行的实地调研，提出几点关于中国银行业网点转型的存在问题及对策思考。
【关键词】银行网点；转型；问题；策略一、我国银行在进行网点转型时遇到的问题1．网点经营模式不完善。
在商业银行经营管理加快与国际接轨的过程中，新产品层出不穷，新业务模式尚未形成。
大量地区性金融机构经营水平参差不齐，经营模式不够完善。
由此可见，现有银行体系对中高端客户争抢有余，对普通客户服务不足，导致金融供需的结构性矛盾。
2．服务对象定位不明确。
目前许多银行在这方面显然做的不够，一个新装修的网点，豪华程度不亚于五星级酒店，但不久发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。
在开展网点服务对象重新定位工作之前，有关目标规划区域的消费者研究必不可少，如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里，你的客户有什么特征，就贸然地进行网点选址和内部功能设计，最后就会出现服务错位的情况。
3．网点理财功能不全面。
要实现网点的准确定位，就必须“一点一策、一点一型”，确定网点在银行渠道中的定位，明确网点定位的未来目标客户群。
在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。
具体做法有：定位是网点转型的基础。
本文根据我国的社会结构将个人金融市场分为四个阶层：阶层1：高收入阶层。
银行可根据个人客户的资产状况和投资偏好，根据安全性、流动性和盈利性原则为客户提供富有个性化的一个或多个储蓄、保险、证券和房地产以及邮票、古董、字画等方面合理搭配的理财方案，使其资产得到最优组合，这种“量体裁衣”式的个人服务更适应客户要求的亲切和个性化。
新形势下商业银行基层网点转型思考
新形势下商业银行基层网点转型思考
一、目前商业银行基层网点面临的挑战
不可否认，当前经济环境的挑战对商业银行基层网点也是一个越来越
大的挑战。
首先，由于稳定性、流动性以及市场竞争力的增加，商业银行
基层网点的利润空间越来越小，使得商业银行的经营状况陷入困境。
其次，伴随着技术的发展，完全基于电子支付的金融机构不断涌现，大大降低消
费者的门槛和服务成本，从而给商业银行带来非常大的竞争压力。
另外，
由于经济形势的变化，贷款审批流程也发生了变化，使得商业银行网点增
加了不少工作负担。
二、商业银行基层网点应当如何转型
面对当前商业银行基层网点所面临的挑战，应当采取一些必要的措施，帮助商业银行基层网点转型。
（1）搭建网络和电子化服务渠道。
商业银行应通过构建网络和开展
电子化服务渠道，积极推广其产品和服务，并且在服务流程上进行自动化
整合，实现网络互联，实现及时服务和账户管理，提升服务效率。
（2）抢占移动金融服务市场。
对商业银行网点经营转型的几点思考
对商业银行网点经营转型的几点思考【摘要】商业银行网点经营正面临着诸多挑战和机遇。
本文从引言、正文和结论三个部分展开讨论。
在文章首先分析了当前商业银行网点经营的现状和存在的问题。
接着在分别探讨了推动智能化转型、加强线上服务、提升服务体验、拓展多元化业务和强化风险管理等几个关键点。
在文章展望了未来发展方向，总结了对商业银行网点经营转型的思考。
通过本文的阐述，可以看出商业银行网点需要积极拥抱智能化、加强线上服务、提升服务体验、拓展多元化业务、强化风险管理等方面的努力，以适应未来发展的需求并提升竞争力。
【关键词】商业银行，网点经营转型，智能化，线上服务，服务体验，多元化业务，风险管理，未来展望。
1. 引言1.1 现状分析商业银行网点作为金融机构中重要的营销窗口和服务平台，在当前经济形势下面临着一系列的挑战和机遇。
在现代社会，随着互联网技术和金融科技的发展，人们的金融需求已经逐渐从传统的线下渠道转向了线上渠道，这对商业银行的网点经营提出了新的要求。
目前商业银行网点的经营状况并不容乐观。
随着移动支付、第三方支付等电子支付方式的普及和便利，传统网点的客流量逐渐减少，导致网点营业收入下降，利润面临压力。
传统网点的服务效率相对较低，办理业务需要花费较长时间，缺乏时效性和便捷性，影响了客户体验和满意度。
随着金融市场的竞争日益激烈，客户对金融服务的需求也不断升级，商业银行网点需要加大创新力度，提供更加个性化和贴近客户需求的服务。
在金融监管政策不断加强的情况下，商业银行网点还需要加强风险管理和合规履约能力，确保资金安全和稳定经营。
商业银行网点面临着现状分析中所述的多重挑战，需要积极调整经营策略，推动转型升级，适应新的市场环境，提升竞争力和服务能力。
1.2 问题意识商业银行网点经营存在着一些问题，需要我们去认真思考和解决。
随着智能化技术的不断发展，传统的以柜面服务为主的经营模式已经显得有些落后，不能满足客户多样化、个性化的需求。
商业银行零售网点转型的思考
商业银行零售网点转型的思考随着科技的迅猛发展和人们消费观念的改变，传统的商业银行零售网点正面临着转型的压力。
传统的纸质业务渐渐被电子银行和移动支付所替代，许多人都开始更加习惯或者依赖线上银行服务。
面对这个问题，商业银行需要思考如何进行有效的转型，以适应新的时代需求。
本文将探讨商业银行零售网点转型的思考。
一、挖掘线下服务的价值尽管线上银行服务的发展对传统的零售网点产生了冲击，但是线下服务仍然具有一定的价值。
商业银行可以通过提供个性化的金融咨询和专业化的理财服务，吸引更多的客户光临。
同时，银行可以通过举办金融教育讲座、提供理财培训等形式，增强客户对银行品牌的认同感和忠诚度。
二、提升客户体验客户体验是决定零售网点生死的关键因素。
商业银行可以通过提供更加舒适的营业环境、加强人员培训、提高服务效率等方式来提升客户体验。
另外，商业银行还可以利用科技手段，比如人脸识别、智能语音助手等，提供更为便捷的服务，让客户感受到无微不至的关怀。
三、开展金融科技创新商业银行零售网点转型的关键是要结合金融科技的发展，开展创新实践，提高自身的核心竞争力。
通过引入人工智能、区块链、云计算等新技术，商业银行可以降低运营成本、提高服务效率，并且打破地域限制，实现更广泛的服务覆盖。
同时，商业银行还可以与科技公司合作，共同研发创新产品，拓展新的商业模式。
四、加强风控和安全管理随着金融行业的发展，风险也在不断增加。
商业银行在进行零售网点转型时，必须加强风控和安全管理。
通过建立健全的风控体系，利用大数据分析和人工智能技术，商业银行可以更好地识别和应对风险。
同时，商业银行也要加强网络和数据安全管理，确保客户的资金和信息得到有效的保护。
总结起来，商业银行零售网点转型需要思考如何挖掘线下服务的价值、提升客户体验、开展金融科技创新以及加强风控和安全管理。
通过与科技的结合，商业银行能够适应新的时代需求，不断提升服务水平，赢得客户的信任和支持。
只有持续创新和转型，商业银行才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。
浅谈传统银行网点转型发展的思路与对策
浅谈传统银行网点转型发展的思路与对策
一、传统银行网点转型发展的思路
（一）改变思维，实现从“网点为中心”向“客户为中心”转变。
随
着技术的发展，支付、存款、贷款等金融服务可以以数字形式在不同的智
慧终端实现远程开展，而这正是实现现代银行业务转型的基础。
传统银行
网点要有效地满足客户的需求，应该从服务视角切入，即将客户的需求作
为网点服务的核心，重新定义和分类客户服务，将客户服务进行数字化、
智能化、自助化，以更灵活、便捷的方式提供给客户。
（二）提高服务质量，提升客户体验。
现代银行业务转型的突破口在
于提高客户服务质量，通过改善服务、提供更多贴心服务、立足客户需求、实现客户个性化服务以及完善客户沟通渠道，构建新型客户服务体系，以
创造客户服务体验为目标，以提高客户满意度为核心，使客户实现“量身
定制”服务，最终达到客户满意度最高。
（三）提升服务效率，加快服务过程改造。
改造传统网点服务过程时，应注重服务的效率，即在不增加服务劳动强度的前提下，尽可能将服务时
间缩短，管理更有效。
中国银行业网点转型存在问题及解决方案
２ ．服 务对 象定位不 明确 。 目前许多银行在 这方面显然 做 国真 正 形 成 分 层 次 、 方位 的 银 行 服 务 体 系 。二 是 大 中 型 商 业 全
的 不 够 ， 个 新 装 修 的 网 点 ， 华 程 度 不 亚 于 五 星 级 酒 店 ， 不 银 行 可 部 分 引入 社 区 银 行 经 营 模 式 。 中 高 端 市 场 由于 风 险小 、 一 豪 但 久 发现 周 围 的 客户 群 体 定位 达 不 到 这 个 理 财 中 心 服 务 层 次 。 利 润 高 而 成 为 各 大 银 行 角 逐 的 焦 点 ， 在 同时 也 会 摊 薄 盈 利 ， 成 造 开 展 网点 服 务 对 象 重 新 定 位 工 作 之 前 ， 关 目标 规 划 区 域 的 消 垒 大 户 现 象 ， 有 增大 信 贷 风 险 。中小 企 业 资 源 丰 富 ， 人 理 财 需 求 个 费 者 研 究 必 不 可 少 ， 果 不 知 道 目标 网点 为 谁 服 务 、 的 客 户 如 你 部功 能设 计 ， 后 就 会 出现 服 务 错 位 的情 况 。 最 富 管 理 ， 富 管 理 ： 方 面 受 制 于 银 行 提 供 产 品 的单 一 而 难 以 财 一 给 客 户 带 来 高 回报 ； 另 一 方 面 缺 乏 对 前 期 市 场 和 消 费 者 研 究 ， 有 的 银 行 宁 肯 花 上 几 千 万 投 入 理 财 中心 的装 修 和 设 计 ， 不 愿 却 意 拿 出一 分 钱 做 消 费 者 研 究 ，加 大 了理 财 中心 建 设 的机 会 成
地区性金融机构经 营水 平参差不齐 ， 经营模式不够 完善 。由此 制等 方面进行 制度创 新， 完善风 险 内控机 制和服务 功能 ， 有针
可 见 ， 有 银 行 体 系 对 中 高 端 客 户 争 抢 有 余 ， 普 通 客 户 服 务 对 性 地 提 供 差 异 化 、 性 化 的 金 融 产 品和 服 务 ， 足 广 大 中小 现 对 个 满 不 足 ， 致 金 融 供 需 的结 构 性 矛 盾 。 导 企 业 和 居 民 的 金 融 服 务 需 求 ， 立 在 地 区 市 场 中 的 品 牌 ， 我 树 使
商业银行营业网点转型的几点思考
商业银行营业网点转型的几点思考近年来，随着金融科技的迅速发展以及互联网的普及，银行业面临着巨大的转型压力。
商业银行作为传统金融机构的代表，必须面对新技术和新模式的挑战，进行转型升级。
本文将从以下几个方面对商业银行营业网点转型进行思考。
一、强化网点的数字化能力。
随着移动支付、互联网金融等新兴技术的迅速兴起，人们的传统银行柜面业务需求逐渐下降。
商业银行需要充分意识到数字化转型的必要性，提升网点营业环境和服务能力。
可以引入智能柜员机、自助服务设备等科技设备，提供无纸化、无人化的服务，通过手机银行、网上银行等渠道满足客户个性化需求。
同时，商业银行应积极拓展移动支付、电子账户等新产品，适应客户需求的变化。
二、改变网点业务模式。
传统网点主要以存款、贷款、理财等传统业务为主，商业银行可以通过改变业务模式，提供更多的增值服务，拓展新的核心竞争力。
可以开展小额贷款、小微企业信贷、供应链金融等新型金融业务，为客户提供更加便捷、高效的金融服务。
商业银行还可以与第三方机构合作，共同开发金融衍生品、互联网金融产品等，满足客户多元化的金融需求。
三、加强网点的风险管理和反洗钱能力。
随着金融市场的不断发展，各种金融风险和金融犯罪活动也随之增加。
商业银行在进行网点转型的同时，需要加强风险管理和反洗钱能力，确保金融交易的安全和合规性。
可以引入先进的风险评估工具和监控系统，加强内部控制和风险防范机制，建立健全的反洗钱体系，提高商业银行的风险管理水平。
四、优化网点资源配置。
随着网点业务的下降，商业银行可以对网点资源进行优化，实现成本的降低和效益的提升。
可以通过整合网点，关闭一些无效或冗余的网点，减少人力和物力资源的浪费。
同时，商业银行可以积极开展人力资源的转岗和培训工作，提高员工的综合素质和服务水平，为客户提供更好的服务体验。
总之，商业银行在进行网点转型时，需要紧跟时代的步伐，充分利用新技术和新模式，提升数字化能力，改变业务模式，加强风险管理和反洗钱能力，优化资源配置，加强与社区的互动。
商业银行网点零售业务转型的调查研究与思考
商业银行网点零售业务转型的调查研究与思考1. 引言1.1 背景介绍商业银行作为金融体系的核心机构，承担着存款、贷款、支付结算、外汇业务等一系列金融服务。
随着互联网+时代的来临，传统的商业银行面临着新的挑战和机遇。
尤其是随着消费者金融需求的不断增长和消费习惯的转变，商业银行的网点零售业务面临着转型升级的压力。
在传统银行业务中，网点零售业务一直是银行的主要盈利来源之一，涵盖了存款、贷款、理财等各种金融产品和服务。
随着科技的不断发展和金融市场的变革，消费者对金融服务的需求也在发生变化，传统的网点零售业务已经不能完全满足消费者的需求。
商业银行亟需进行网点零售业务的转型升级，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
通过引入科技创新、优化产品和服务，提升网点服务效率和体验，实现线上线下融合发展，商业银行可以更好地服务于客户，提升竞争力，实现可持续发展。
本研究旨在对商业银行网点零售业务转型进行深入调查和研究，为行业转型提供参考和建议。
1.2 研究目的研究目的是深入探讨商业银行网点零售业务转型的现状、影响因素以及发展趋势，为业界提供一些可行的应对策略，促进银行业务更好地适应市场需求和科技变革。
通过此研究，可以更好地了解当前商业银行网点零售业务所面临的挑战和机遇，为银行业的转型升级提供参考和借鉴。
也旨在为银行业在数字化时代的发展做出贡献，推动银行业务模式的创新与提升，实现银行业持续健康发展的目标。
2. 正文2.1 现状分析商业银行网点零售业务转型的现状分析可以从多个角度进行探讨。
随着科技的不断发展和普及，消费者的金融服务需求也在发生变化，他们更加注重便利、快捷和个性化的服务体验。
传统的银行网点模式已经无法完全满足这些需求，因此商业银行急需转型升级零售业务。
近年来，互联网金融的快速发展也对传统银行业务模式造成了冲击。
许多互联网金融平台的出现让消费者可以更加方便地获取金融服务，传统银行网点面临着竞争加剧的压力。
新兴科技如人工智能、大数据等技术的应用也推动了金融行业的数字化转型，商业银行网点零售业务在这一背景下也需要跟上时代的步伐。
新时代银行网点转型的实践与思考
新时代银行网点转型的实践与思考随着互联网和移动支付的快速发展，传统银行业面临着前所未有的挑战。
传统的银行网点业务面临着逐渐式微的情况，越来越多的用户选择线上渠道进行金融交易，导致银行网点的实体业务大幅下降。
面对这一形势，银行业不得不思考如何进行网点转型，从而适应新的市场需求，提升服务质量和效率。
本文将从实践和思考两个方面进行探讨，并提出一些新时代银行网点转型的建议。
一、实践1. 多元化服务随着金融科技的发展，传统的银行网点已经不再是传统的储蓄、贷款和结算业务的场所，更多的是面向客户提供智能化、个性化的金融服务。
新时代银行网点需要提供多元化的金融服务，包括金融理财、保险、基金等各类产品服务，以满足不同客户的需求。
通过与第三方合作，可以将各种理财产品、保险产品引入网点，提高服务的多元性和综合性，增加网点的吸引力。
2. 智能化设备智能化设备的应用是银行网点转型的一个重要方向。
通过智能化设备，可以提高银行网点的效率和便利性。
比如ATM机、自助终端等设备的应用，可以提供24小时自助服务，满足客户的随时需求；还可以使用人脸识别、指纹识别等技术，确保交易的安全性，提升客户体验。
3. 数据化管理数据化管理是新时代银行网点转型的必由之路。
通过数据分析，可以更好地了解客户的需求和行为，进而提供更加个性化的服务。
通过建立客户档案，银行可以根据客户的不同需求提供不同的服务，并且可以根据数据分析调整网点的布局和业务流程，提高网点的运营效率。
二、思考1. 服务理念的升级新时代银行网点需要实现从传统业务向高端业务的转变。
这就需要银行理念的升级，从以产品为中心到以客户为中心，从以交易为目的到以服务为目的。
银行需要通过提升服务质量，增加客户价值，提高客户满意度来实现网点转型。
2. 人才培养银行网点的转型离不开优秀的人才支持。
银行需要加大对网点员工的培训力度，增强员工的服务意识、专业素养和创新能力，从而更好地适应新的市场需求。
3. 合作共赢新时代银行网点转型需要与第三方合作，共同推进金融业态的升级和变革。
浅谈商业银行网点转型和劳动组合优化措施
浅谈商业银行网点转型和劳动组合优化措施在当今数字化、金融科技迅速发展的时代，商业银行面临着前所未有的挑战和机遇。
传统的银行网点运营模式和劳动组合已经难以适应市场的变化和客户的需求，网点转型和劳动组合优化成为了商业银行提升竞争力、实现可持续发展的关键举措。
一、商业银行网点转型的必要性1、客户需求的变化随着互联网和移动支付的普及，客户对金融服务的便捷性、个性化和高效性提出了更高的要求。
他们不再满足于在银行网点排队等待办理业务，而是希望能够随时随地通过线上渠道获取金融服务。
因此，商业银行需要通过网点转型，提供更加便捷、智能的服务，满足客户多元化的需求。
2、竞争压力的加剧金融市场的竞争日益激烈，除了传统的商业银行之间的竞争，还面临着互联网金融公司、第三方支付机构等新兴金融业态的挑战。
这些新兴金融机构凭借其便捷的服务、创新的产品和较低的运营成本，吸引了大量客户。
为了在竞争中脱颖而出，商业银行必须加快网点转型，提升服务质量和效率，增强自身的竞争力。
3、降低运营成本传统的银行网点往往需要大量的人力、物力和财力投入，运营成本较高。
通过网点转型，优化网点布局、精简业务流程、引入智能化设备等，可以降低运营成本，提高资源利用效率。
二、商业银行网点转型的方向1、智能化智能化是商业银行网点转型的重要方向之一。
通过引入智能柜员机、自助服务终端、智能机器人等设备，实现客户自助办理业务，提高服务效率和便捷性。
同时，利用大数据、人工智能等技术，对客户进行精准画像，提供个性化的金融服务。
2、轻型化轻型化主要体现在网点布局和业务结构的调整上。
减少大型、综合性网点的数量，增加小型、社区型网点，降低网点的建设和运营成本。
在业务结构方面，减少低附加值的业务，重点发展高附加值的业务，如财富管理、私人银行等。
3、场景化将金融服务融入到客户的生活场景中，打造场景化的金融服务体验。
例如，与超市、商场、咖啡店等合作，设立金融服务点，为客户提供一站式的金融服务。
银行网点转型发展的思路与对策
银行网点转型发展的思路与对策浅谈邮储银行网点转型发展的思路与对策一、前言本文将着重探讨在当前的经济趋势和行业背景下，传统银行网点在改革和转型中所面临的问题及发展方向，旨在为我行的市场规划、业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的转型发展献计献策。
二、背景（一）行业竞争日趋加剧从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行，银行间竞争日趋加剧。
再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起，使得营销成本不断上升，行业利润水平下降。
（二）互联网金融的冲击从2013年6月余额宝上线为标志性的互联网理财，到现阶段P2P 网贷平台的风生水起，传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力挑战。
数据库管理的多样化、体验式服务的人性化、O2O衔接的一体化，都给传统银行业带来前所未有的压力。
三、传统银行网点转型的意义（一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的激烈竞争。
从目前看，由众多网点构成的服务网络是我行的优势之一。
但显而易见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代化商业银行趋势的一站式营销和体验式服务的能力及经验都明显不足。
网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差异化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售业务竞争力的关键所在。
（二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的体现还是在网点。
尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽，但通过银行网点销售的零售产品仍然占据主导地位。
因此，快速提高网点的营销能力是我们做好零售银行业务的关键。
目前，我们缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具也不完善、对网点交叉营销的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过网点转型才能得到较好的解决。
（三）网点转型是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要目前我行的客户满意度还不高，局部区域甚至还有降低的危险。
互联网金融背景下商业银行网点转型思考
互联网金融背景下商业银行网点转型思考随着互联网金融的迅速发展，商业银行网点也面临着转型的问题。
随着互联网金融的兴起，不少人开始担心传统的商业银行网点会被淘汰。
事实上商业银行网点在互联网金融时代依然扮演着重要的角色，只是需要对其进行转型升级。
一方面，互联网金融对传统的商业银行网点提出了新的挑战。
互联网金融的快速发展，让人们足不出户就能办理贷款、理财等金融服务，这无疑给传统的商业银行网点造成了一定的冲击。
随着人们越来越习惯于通过手机或者电脑办理金融业务，传统的营业网点逐渐显得“无人问津”。
商业银行网点需要在互联网金融的浪潮下，思考如何转型升级，更好地适应新的金融格局。
商业银行网点在互联网金融时代也有其独特的优势和机遇。
商业银行网点作为金融机构的实体代表，能够为客户提供更加贴心、便捷的服务。
与虚拟的互联网平台不同，商业银行网点可以提供更加具体的金融产品和服务咨询，让客户更加信任和放心。
商业银行网点在服务门槛较低的地区也是客户资源的主要集散地，尤其是农村和偏远地区。
商业银行网点可以通过整合线上线下资源，为这些地区的客户提供更广泛、更便捷的金融服务。
商业银行网点在风险管控、反洗钱等方面拥有独特的优势。
商业银行网点能够通过实地考察和了解客户，更好地掌握客户的真实需求和风险状况。
商业银行网点在互联网金融时代依然有其不可替代的作用和价值。
在互联网金融背景下，商业银行网点需要进行转型升级，以适应新的金融格局。
商业银行网点需要加强线上服务能力。
随着互联网金融的发展，越来越多的客户习惯于在线上办理金融业务。
商业银行网点需要加强线上服务能力，提供更加便捷、快速的线上金融服务。
通过提供APP、网银等在线金融服务平台，使客户可以足不出户就能办理各类金融服务。
商业银行网点需要加强线下服务体验。
虽然互联网金融发展迅猛，但是线下服务依然是商业银行网点的重要营销渠道。
商业银行网点需要提升线下服务体验，通过精准的客户关系管理、优质的服务态度来留住客户。
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全国中文核心期刊·财会月刊□2010．8中旬供多种成本信息的凭证、账户、报表核算体系，即仍然按照现行财务会计制度规定进行核算，但在核算的同时另外设置物流会计账簿，并在账簿中按物流成本项目归集物流成本，以便进行物流成本的分析与核算。
（2）双轨制。
应将物流成本核算从原来的混合核算中分离出来，单独设账，建立物流企业成本核算双轨制。
物流企业成本核算双轨制是在企业一般成本核算体系之外重新构建一套成本核算系统，即物流企业的成本核算既反映纯物流成本，又反映企业发生的与物流相关的所有费用，并在新的成本核算体系中单独反映出有哪些费用项目（物流成本种类核算），这些费用在哪些地方发生（物流成本位置核算）以及这些费用是在哪些部门或生产活动中发生（物流成本对象核算）。
科学设置会计科目和凭证，正确选择会计核算模式，确定账簿种类、格式、内容及登记方法，使账簿能直接核算物流成本信息，是物流成本会计核算的关键环节。
4．完善会计信息披露制度。
编制物流成本会计报表，提供本企业物流成本信息，是企业进行物流成本核算的目的，企业相关部门和人员要按时准确地填制和上报本部门物流成本会计报表。
企业会计报表包括资产负债表、利润表和现金流量表。
物流成本会计报表的内容设置可以根据企业物流成本管理需要进行，具体内容也应与物流成本项目保持一致。
如表内的物流成本明细表是根据物流活动的基本职能构成来设计，企业也可以根据物流成本的性质设计物流成本明细表。
具体选择哪一类物流成本明细表，可根据企业物流成本核算管理需要而定，但企业一旦确定选用某一类物流成本明细表后，按照一贯性原则和可比性原则的要求，以后不得随意变更。
企业应建立专门的物流会计信息披露渠道，使企业的物流会计信息能够完整、及时、准确地被企业管理层和政府有关管理部门获得，这不仅有利于企业的管理者根据这些信息进行正确的决策判断，也有利于政府收集物流会计信息，实行积极的监督和管理，方便国家有关部门尽快建立物流成本计算的参照标准和行业物流会计成本的标杆数据。
主要参考文献1.张国庆.企业物流成本核算研究综述.物流科技，2007；32.付佳.中小企业物流成本控制与相关会计体系的构建.高等函授学报，2009；83.覃茜茜.企业物流成本核算方法初探.决策与信息，2008；94.郭颖平.物流企业的成本控制研究.经济研究导刊，2009；14□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□网点转型是网点业务功能、经营管理的全面转型，是传统低附加值网点到现代高附加值网点的质变，转型的目的是全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。
传统的交易核算型网点遵循“以产品为中心，以上级指令为导向”的原则，现代的营销服务型网点必须树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，新型网点既要学会把握市场，又应精于赢得客户。
本文从以下三个方面探讨了商业银行网点转型的具体对策：一、加快建立并不断完善营销服务机制1.营造现代网点营销网络。
现代网点营销网络是一张错落有序的立体的营销网络，其能满足现代营销的两个基本要求：一是对口营销要求，即能够做到把特别的产品提供给特别的客户，同时能随时了解客户的特殊需求，并为客户量身制订专门的产品，以最大限度地迎来新客户，长久地留住老客户；二是差异化营销要求，即以不同的业务渠道满足不同层次的业务需求，以提升网点资源的利用效率和营销效益。
2.落实客户经理制度。
客户经理是银行与客户联系的桥梁。
客户经理按其服务对象不同可分为个人客户经理与公司客户经理，其中个人客户经理按其职责不同又可分为大堂经理、客户经理和理财经理，三者各司其职。
大堂经理主要负责网点的现场秩序管理、客户的甄别与分流以及中高端客户的挖掘等；客户经理主要负责向客户提供各种产品，为客户办理相关业务，不断满足客户的显性基本需求，以实现广度层面上的客户开发和客户维护；理财经理主要服务于中高端客户，向其提供全方位的高附加值服务，满足其潜在的深层次的需求，以在深度层面上赢得市场上最宝贵的客户资源。
我国商业银行网点转型之对策思考方秀丽（集美大学财经学院厦门361000）【摘要】目前我国商业银行网点转型已经基本铺开，但相关理论研究略显滞后。
及时将网点转型过程中的实践经验进行理论提升，可为进一步深化网点转型提供理论支持。
为此，本文探讨了我国商业银行网点转型的内涵及主要对策。
【关键词】商业银行网点转型流程再造管理转型·71·□□财会月刊·全国优秀经济期刊2010．8中旬3.建立一体化营销体系。
组织调动各种资源为客户经理的营销活动提供全方位的支持，要努力形成一种“客户经理围着客户转，网点内部作业围着客户经理转”的新型的专业分工明确、高效运行的营销体系。
同时，大力推进营销协同，网点前后台及各岗位要通力协作、密切配合，促进各营销要素及各营销资源的不断整合，力争实现整体营销效益最大化。
二、切实推进流程再造1.进一步明晰流程再造的根本目的。
新型网点的主要职能是提供营销服务，流程再造必须始终以这一战略定位为导向，以不断提高营销服务效能为根本目的。
为实现这一根本目的，网点实施流程再造应遵循如下原则：①人性化原则。
即最大限度地调动全体员工的工作积极性，并最大限度地提升客户满意度、增强网点自身的市场竞争力。
②效率与效益统一原则。
流程再造既要在提升整个网点的运营速度上下工夫，又要注意对运营效果及时地进行跟踪与反馈，力争在提高效率的同时提升效益。
③成本控制与风险控制兼顾原则。
网点流程是网点实现营销服务和风险控制的具体载体。
流程再造既要有助于营销服务效能的提升，又要满足必要的风险控制的需求，还要争取成本的优化。
④上下协作与全方位支持原则。
流程再造具有“牵一发而动全身”的效应，其牵涉银行上下各种资源的重新配置问题，因此在网点流程再造过程中，既需要网点上下各司其职、通力协作，又需要网点上级机构积极采取有效措施，全方位给予支持。
2.不断探索流程再造的具体对策。
一般认为网点流程可以细分为业务流程、营销服务流程、内部控制流程和管理流程四个方面的内容，四者密切联系。
网点流程再造不仅要考虑其中每种流程再造的具体目标、具体对策，而且要考虑四者的协调统一。
（1）在业务流程再造方面，应继续推进业务分流。
建立并逐步完善后台业务处理中心，同时将必须通过柜面但无须及时处理的复杂业务、特殊业务、可批量处理业务集中到后台进行处理，逐步推行“网点全面受理，后台集中处理”的业务处理模式。
这既有利于网点工作人员将工作重心向营销服务转移，又可以大大提高业务处理的专业化、集约化、标准化水平。
（2）在营销服务流程再造方面，应继续着力做好“服务迁移”和“服务分层”。
“服务迁移”是指积极引导客户通过ATM 、网上银行、电话银行等自助设备获得简单金融服务，提高服务效率、降低运营成本；“服务分层”是指根据客户的显性需求和可能的潜在需求，将客户分为普通客户和高端客户，实行“普通客户标准化服务”和“高端客户个性化服务”的服务模式。
既在广度层面上提高服务效率、降低服务成本，又要留住高端客户，挖掘其潜在需求，引导其创新需求，从而实现客户价值与银行价值双增长。
（3）在内部控制流程再造方面，首先应继续挖掘风险源，对风险进行分类分级，并给出对应的内部控制目标与对策，从而为下一步的内部控制流程再造做准备。
其次应切实推进风险控制流程化，使内部控制模式由主要依赖事中监管向前瞻性风险预警、实时监控、持续监控转变。
再次，内部控制流程再造要能与业务流程再造相匹配，在进行内部控制流程再造时应遵循“重事前调查，强事后监测评价，简事中控制”的原则，这样既能全面增强内部控制的效果，又能最大限度地提升服务水平。
（4）在管理流程再造方面，应精减管理机构，减少管理环节，降低管理成本，提高管理效率。
同时，要理顺管理流程再造与其他流程再造的关系，管理流程再造应服务于其他流程再造，为其他流程再造提供保障。
三、以管理转型为保障1.加快实施人本管理。
在推进网点转型过程中，实施人本管理尤为重要，因为转型是新旧体制的转换，不仅矛盾冲突在所难免，而且全体员工再学习的任务也相当繁重，实施人本管理可较为有效地解决上述问题。
（1）构建学习型团队。
作为网点的管理者应站在网点可持续发展的战略高度，借助转型机遇，因势利导，既要着眼于营造网点良好的学习氛围，激发员工的学习热情，培育员工终身学习的理念，也要为其创造良好的学习机会和条件。
（2）营造和谐愉快的工作环境。
在构建良好沟通平台方面，要有意识弱化职位与等级的差别，以保证管理者与员工能够平等交流，并建立一种随时沟通、及时反馈的机制，既要让员工感觉沟通顺畅，还要让员工看到沟通确有成效，从而增强员工的主人翁意识。
在构建良好的合作平台方面，要依据员工的个性，为其安排最合适的岗位、最匹配的搭档和主管，从而为员工之间形成一种互相协调、相互配合、共同合作的家庭般的工作氛围打好基础，并着力培育团队精神，实现整体效应大于个体效应之和。
在构建个人价值实现平台方面，要积极创造条件和机会让员工的聪明才智和创新能力得以充分发挥和展示，让员工不断体验工作上的乐趣与成就，让爱岗敬业自然而然地融入员工的生活。
2.继续推行扁平化管理。
扁平化管理有利于简政放权，节约管理成本，提高决策和管理效率，提升企业适应市场变化的能力。
推行扁平化管理，是现代企业管理改革的一种必然趋势，可供借鉴的操作对策是：（1）进行权利重整。
一方面应逐步、尽可能多地将营销服务决策权下放给网点，让网点在经营服务上能够真正自主；另一方面，可将网点原有财务、检查、监督等管理职能剥离并上移。
权利重整以后，网点将能更好地集中各种有效资源对客户进行全方位的营销服务。
（2）缩短管理距离。
通过减少上级管理机构和网点之间的中间管理层级缩短管理距离，从而使上级管理者更容易捕捉市场动态，基层员工也更容易了解管理者的决策意图，上下沟通更顺畅，经营管理变得更加柔性化。
主要参考文献1.刘军丰.网点转型的难点及对策.西部论丛，2007；72.焦量等.商业银行网点转型研究.金融纵横，2009；13.安成.明确功能定位推进网点转型.现代金融，2009；44.季劲松.实施业务流程再造大力推进网点转型.现代金融，2009；2□·72·。