YLLY-XZ-BD-06人单合一经验总结表
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
人力资源情况统计表模板-概述说明以及解释
人力资源情况统计表模板-范文模板及概述示例1:文章标题：人力资源情况统计表模板导言：人力资源是企业的核心资源之一，了解和掌握人力资源情况对企业的发展至关重要。
统计表是人力资源管理中经常使用的工具之一，它可以帮助企业直观地查看和分析人力资源相关数据。
本文将介绍一种常用的人力资源情况统计表模板，帮助企业更好地了解和管理自身的人力资源。
一、人力资源情况统计表的概述人力资源情况统计表是对企业人力资源数据进行整理和分析的工具，可以帮助企业定期了解和评估人力资源的组成、数量、结构、流动情况等重要指标。
它通常包括人员基本信息、编制情况、岗位分布、薪酬情况、培训情况、福利待遇等内容，可根据企业实际情况进行灵活调整。
二、人力资源情况统计表模板的设计要点1. 表格结构明晰：将人力资源数据按照不同维度进行分类和呈现，使信息层次清晰可见。
2. 数据准确全面：确保数据真实可靠，尽可能覆盖各方面人力资源情况，避免遗漏和错误。
3. 图表辅助分析：可适当使用图表来直观显示人力资源情况，帮助读者更好地理解和比较。
4. 可扩展性和灵活性：考虑到企业在发展过程中可能出现的变化，设计表格时应具备可扩展性和灵活性，方便根据需要进行调整和补充。
三、人力资源情况统计表模板的主要内容1. 人员基本信息：包括员工姓名、性别、年龄、学历等基本信息，有助于了解人员的整体情况和结构。
2. 编制情况：统计编制内、编制外的人员比例，帮助企业合理控制编制和了解编制情况的变化趋势。
3. 岗位分布：按照部门和岗位进行统计，了解各岗位的人员数量和分布情况，为组织架构和人员安排提供参考。
4. 薪酬情况：统计人员的薪资水平，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，有助于了解薪资结构和公平性。
5. 培训情况：记录员工的培训情况，如培训次数、培训类型和培训效果等，在提升员工能力和发展机会方面提供参考。
6. 福利待遇：统计员工的福利待遇，包括社保、公积金、带薪假期等，有助于了解员工福利水平和满意度。
《海尔人单合一管理模式创新实践》 新版
人单合一管理模式创新实践实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
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海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔人单合一管理模式.pptx
2019-10-29
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海尔市场链流程图
保证已有定单实施 创新定单实施的开
的基础支持流程 发支持流程
（3T）
（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球 供应
全球采 购配送
链资 网络
源
TQM 物流本部
JIT定单加速流
CR
创造定单
产品本部 产品事业部
执行定单
全球
获取定单定单信息流
全球商流
物流
营销 网络
R&D—产品研究开发
HR—人力资源开发
CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（3T）
TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理
2019-10-29
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梳理和构建核心流程和支持流程
其他支持流程：
每个核心流程和支持流程都包含若 干个子流程，这些子流程又都分核 心流程和支持流程
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重
点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了
以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设
工作
2019-10-29
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一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再 造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作
创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
2019-10-29
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三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制
生产运作管理案例海尔的人单合一双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(HammerandChampy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALLEVERYCONTRALANDCLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会(范本)
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会p STYLE="M ArGin-Top: 0pt; MArG in-BoTToM: 0pt;TexT-inDenT: 28pt; Line-HeiGHT: 23pt; TexT-A LiGn: left">最近学习了《海尔公司“人单合一双赢”管理模式》、《信息化和互联网助力企业发展》及《集团徐董事长的前言》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会。
p STYLE="MArGin-To p: 0pt; MA rGin-BoTTo M: 0pt; Te xT-inDenT:28pt; Lin e-HeiGHT:23pt; TexT-ALiGn: le ft">首先，将报告学习的内容作了一个简短的提炼：p STYLE="M ArGin-Top: 0pt; MArG in-BoTToM: 0pt;Line-HeiGHT: 23pt; TexT-ALiGn: lef t">（一）“人单合一双赢模式”是什么p STY LE="MArGin-Top: 0pt; MArGin-Bo TToM: 0pt; Line-HeiG HT: 23pt;TexT-ALiGn: left">“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
p STY LE="MArGin-Top: 0pt; MArGin-Bo TToM: 0pt; TexT-inDe nT: 28pt;Line-HeiGH T: 23pt">1、“人单合一”模式是精益生产的新发展p STYL E="MArGin-Top: 0pt;MArGin-BoT ToM: 0pt;Line-HeiGH T: 23pt">大家都知道精益生产是1990年由丰田公司提出的制造模式。
人单合一管理学培训教程PPT模板
做大、做强是萦绕在所有企业家心头的一个问题，甚至是一种梦想和 追求。但是，一个更本质、更永恒的命题应该是如何做久？即企业如何持 续成长？这一刻处于繁荣顶峰，下一刻可能就是灭顶之灾。
比如，模拟通信时代的摩托罗拉，数字时代的诺基亚，智能时代的苹 果。再如，柯达曾是影像材料行业的王者，也是数码技术的发明者，但是 当数码时代到来时却在市场大潮中轰然倒塌。
没有单纯的经验和单纯的中性，现实中需要两者相结合。 中心思维是向前看的一种思维，是一种持续变革的力量；组织经验是向后 看的一种思维，注重曾经积累的经验。
中性思维是对决策或者选择的现状不作出成功或失败（有利或有害）的即刻判断，只是给予一个中性突变的边界（或底线），在边界 内可以做出随机的选择。如果只是在既有经验的空间中做出选择，选择的空间是非常有限的。换句话说，大企业通常只能从成功走向成功， 而成功又不会给企业提供学习的机会。中性思维的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供更广阔的选择空间，驱动变革持续进行。
第一步：从“失联”到“连接”。对于大多数企业来说，有 产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的用 户群，用户基本上是处于“失联”状态的，这就是我们同用 户的距离。而平台就是起到这样的纽带作用。
第二步：从“连接”到“持续交互”。建立平台后，用户在 这里因兴趣、生活方式、特定需求等成为不同的群体，这些 划分不需要事先“贴标签”来完成，而是逐步汇集涌现出来 的。 第三步：共治。在这些群体中，用户相互分享经验，互助解 决问题，形成群体的共治，并且随着加入人数的增加，其网 络效应也更加明显，呈指数级增长。
三 指引人单合一的方法论-- 开放，让一流资源无障碍进入
海尔开放创新平台（HOPE)
2013年10月，HOPE平台正式上线。 2014年6月，HOPE平台改版升级。目前，HOPE平台有社区交互、创意转化和技术匹配三大板块。
三合一记录表格分表二
炸药雷管审批领料单ZMWJ/QEOP-15C-记录9单位：年月日炸药雷管验收报告ZMWJ/QEOP-15C-记录10押运员：提货员：驾驶员：验收员：雷管导通记录表ZMWJ/QEOP-15C-记录11炸药雷管领退记录ZMWJ/QEOP-15C-记录12交接班记录ZMWJ/QEOP-15C-记录13炸药、雷管送检销毁通知单ZMWJ/QEOP-15C-记录14设计交底、图纸会审记录ZMWJ/QP-16C-记录1会审日期年月日施工现场调查报告ZMWJ/QP-16C-记录2开工报告ZMWJ/QP-16C-记录3施工措施贯彻考核记录表ZMWJ/QP-16C-记录4单位工程竣工报告ZMWJ/QP-16C-记录5隐蔽工程检查验收记录ZMWJ/QP-16C-记录6工程检验批质量验收记录表ZMWJ/QP-16C-记录7分项工程质量验收记录表ZMWJ/QP-16C-记录8填表说明：1、将分项工程名称填写具体和检验批表的名称一致。
2、检验批逐项填写，并注明部位、区段，以便检查是否有没有检查到的部位；3、由项目专业技术负责人和专业的监理工程师签字。
分部（子分部）工程质量验收记录表ZMWJ/QP-16C-记录9填表说明：1、分部（子分部）工程的名称填写要具体，并注明是分部还是子分部；2、分项工程填写要是全部分项工程，并写明检验批的数量；3、资料审查要按子分部分别检查，要按层次进行，并判断其能否达到完整的要求；判定达到3、4项要求施工单位填写“合格”监理单位填写“同意验收”，并将资料附在后边；4、安全和功能抽查，每项检测有单项报告，其结果能达到设计要求；5、观感质量验收按单位工程的程序和要求进行，并附评价表；6、各单位的项目经理、项目负责人及总监理工程师签字确认。
顾客提供财产接收记录表ZMWJ/QEOP-18C-记录1'.顾客财产丢失、损坏或不适用情况表ZMWJ/QEOP-18C-记录2'.产品检测状态认定记录ZMWJ/QEOP-18C-记录3'.安全标志登记表ZMWJ/QEOP-18C-记录4易燃、易爆品入库验收单ZMWJ/EOP-19C-记录1易燃、易爆品发放、领用记录ZMWJ/EOP-19C-记录2监测装置管理台帐ZMWJ/QEOP-20C-记录1监测装置申购计划表ZMWJ/QEOP-20C-记录2单位：第页总工程师：部门负责人：计量员：年月日监测装置周期检定计划表（代通知单）ZMWJ/QEOP-20C-记录3检定证书ZMWJ/QEOP-20C-记录4字号监测装置报废通知单ZMWJ/QEOP-20C-记录5..监测装置封存、停用、启用申请单ZMWJ/QEOP-20C-记录6..监测装置丢失、损坏报告单ZMWJ/QEOP-20C-记录7年度内部审核计划表ZMWJ/QEOP-21C-记录1批准人：编制人：年月日内部审核实施计划表ZMWJ/QEOP-21C-记录2批准人：年月日编制人：年月日第页共页..内部审核日程安排ZMWJ/QEOP-21C-记录3编制人：批准人：年月日年月日..检查表ZMWJ/QEOP-21C-记录4第页共页内部审核通知ZMWJ/QEOP-21C-记录5年月日内部审核次会议签到表ZMWJ/QEOP-21C-记录6年月日不合格项报告ZMWJ/QEOP-21C-记录7注:不合格类型 A.体系性不合格 B.实施性不合格 C.效果性不合格不合格性质：1，一般；2，严重。
海尔人单合一信息化日清
特稿：海尔是平的在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。
对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。
从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。
作为一个经营者（老板），葛炳涛的盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失。
而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。
在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。
无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。
像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
在这种变革中，海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。
在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。
而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
羚羊如何变狮子？海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。
从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存。
在信息化时代，世界正变得越来越扁平。
这是托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
PPT演讲型范例4：海尔运营之人单合一
②总负责人选拔、任命三名核心团队成员，任命两名辅导老师 ③三名核心团队成员分别负责运营、企划和研发 ④核心团队下面可有10名骨干成员和其他普通成员
合作模式2
创客组织
校方：①老师辅导，学生群体发起 ②联合当地创客空间资源
游戏上市一周在同行中排名热卖品牌第四、单品第三，二代 产品的京东预约用户18万，3000台20分钟内被抢完；同时吸引 了创业导师和风投资金，从而进入小微化运作。
3 第 招
挖掘出新用户而生成
“车小微”原隶属于海尔的日日顺平台，整合 了海尔几千家服务商的送装服务，同时吸引了数万 社会车辆的加盟。
“车小微”通过互联网自主进入，自主抢单， 考核依靠信息系统，配送车辆不但承接海尔的配送 单子，也承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商 的配送单子。
立 令组织扁平化、灵活化
新
令组织动态化、开放化 变成快速配置与整合资源的生态圈体系
在海尔， 员工可以：
直面市场用户需求 自主整合与运用资源 自主经营并快速决策 人人创业且人人创新
在海尔， 员工还会：
想方设法满足需求 不断挖掘创造机会 逐步创建小微公司 自主独立创业创新
对员工，海尔要：
充分授权一线员工 全力整合全球资源 激发创新的积极性 经营开放创新平台
对员工，海尔还会：
不局限于在册员工 同时整合在线员工 既是员工创业平台 也是社会创业平台
2 建设小微团队，成为独立创业小型组织
海尔未来只应有三种人
平台主 平台上的小微主 小微里的创客
张瑞敏又说了
小微1.0版 （原型）
• 2010年，推出“自主经 营体”组织模式
人事表格汇总详单(doc 29页)
人事表格汇总详单(doc 29页)仙醇B2C电子商务运营中心薪资调整申请表日期：年月日基本资料姓名部门职位入职时间转正时间调薪原因□工作能力及效率提升□调职□工作任务范围增加责任心及主动性（评价）□主动加班配合公司任务□解决公司现存在的问题及隐忧□超出工作任务范围□阻止公司不良现象□推广优秀理念、经验、制度、工作方法其它：工作效率评价□基本完成工作任务□按时完成工作任务□提前完成工作任务□超时完成工作任务部门主管意见部门经理意见人力资源部意见副总经理：总经办意见总经理：表单编号：仙醇B2C电子商务运营中心员工奖惩申请单日期：年月日姓名部门职位奖惩事由（直接主管或经理填写）部门主管意见部门经理意见人力资源部意见总经办意见主任：总经理：表单编号：仙醇B2C电子商务运营中心员工调动晋升申报表日期：年月日基本资料姓名性别出生年月文化程度入职时间转正时间申请类别□岗位调动□职务晋升变动前部门变动后部门职务职务工资结构工资结构生效日期生效日期调动晋升原因晋升前部门意见晋升后部门意见人力资源部意见主任：总经办意见总经理：表单编号：仙醇B2C电子商务运营中心人事异动申报表日期：年月日申请部门姓名编号异动事项【】部门内职务异动。
【】跨部门职务异动。
异动原因：异动前情况（若职务说明书发生变化，职务说明栏可不填，附原职务说明书）部门名称职务职级部门主管职务说明异动后情况（未发生异动的栏目可划线省略）部门名称职务职级部门主管职务说明晋升前部门意见晋升后部门意见人力资源部意见人力资源部经理（签名/日期）：生效日期总经办批准申请人 （签名与日期）表单编号：仙醇B2C 电子商务运营中心员工入职登记表应聘职位：填表日期： 年 月 日个人基本情况相 片姓 名性别民族 出生年月学 历 专业 职称婚姻状况爱好、特长身 份 证 号码 家庭住址联系电话薪资要求紧急联系人联系电话家庭主要成员姓名称呼工作单位及地址联系电话教育与培训情况起止时间就读学校/培训机构所学专业学制资质证书主要起止时间就职单位职务薪资离职原因工作经历主要从事工作内容描述应聘人保证以上所填内容属实，如有虚假自愿接受公司处理，甚至被立即辞退!应聘人签名：部门意见人力资源部意见总经办意见表单编号：新员工入职须知首先，欢迎您加入本公司，为了能让您有一个更好的工作环境，尽快熟悉、了解本部门和本岗位的工作情况，使我们合作能够轻松愉快，请您仔细阅读本公司有关规定。
人单合一模式详解
三、创新观念与机制的确立
通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解 成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让 每一个人都负债经营，与市场零距离，收入都由 市场来支付。
在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对 市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自 我。
三、创新观念与机制的确立
3、SST观念（机制）：
2、整合外部资源（供应链），获取有价值订单：
整合与上游供应商和下游客户、用户之间的
关系
3、整合人力资源，全员参与并成为创新的SBU 主体：每一个员工市场化运作，经营自我， 挑战自我。
第一阶段：整合内部资源，构筑市场链框架
即：组织结构调整、构建业务流程及其经营关系 海尔组织机构变迁 梳理、构建核心流程和支持流程 调 整 组 织 机 构 海尔市场链流程运转说明 实现三个零目标 流程内部子流程的建立 以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系 业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工）
“人人都有一个市场，人人都是一个市场”
SST是市场链的表现形式 通过建立以SST为表现形式的市场链，上下流程 之间、上下岗位之间、上下工序之间形成咬合关系。
三、创新观念与机制的确立
索酬：通过市场链，为市场服好务，可以从市 场中取得报酬，并支付为你提供服务者的索酬。 索赔：通过市场链，如果不能履约，就要被索 赔，如果别的部门不能履约，可以索赔别人 。 跳闸：即发挥闸口作用，如果既不索赔也不索 酬，或者超出赋予的权限索赔或索酬，第三方 就会自动跳闸，轧出问题来。
梳理和构建核心流程和支持流程
三大核心流程：
商流、物流、资金流，首尾相接和完整连贯的 业务流程。 制造流程（工艺流程）说明
对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪14121932016.12.11摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。
与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。
关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。
张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。
“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。
图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。
该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。
图11、“人单合一”——运营体系1.1顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。
海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。
第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。
第八讲海尔人单合一双赢商业模式精选精品PPT
我要什么”，企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。
特点：把人和市场结合起来 “人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定 单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以 变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应 收也都是这样造成的。所以首先要理解：定单就是市场， 每一个人和市场要结合在一起。人的素质和定单质量成正 比。 人的素质越高，定单质量越高。获取更多有价值的定 单，不产生库存、不变成应收。即定单在市场创造的价值， 体现人的价值。每个人的收入应该和定单结合。“人单合 一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造 市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。
巴黎有一高档百货连锁店，先去推介，客户不要。后就把这 个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定量。他们 就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看 到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上 的这种冰箱，问题便得以解决。后又提出：海尔冰箱进来两个月 的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。该自主经营体想了很 多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标。
张在多年的企业管理中体会到：企业资产表中的有形 资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无 形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充 满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注 重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。
刘刚海尔“人单合一”财务管理实践共12页
刘刚:海尔“人单合一”财务管理实践来源：天和网核心提示：10月20日，由北京国家会计学院主办，北京天和经济研究所、CIMA、普华永道会计师事务所、澳大利亚公共会计师事务所协办的第一期“财智大讲堂”活动正式拉开帷幕，此次活动的主题是“CFO未来职能变化和领导力提升”。
海尔集团财务战略总监刘刚做演讲10月20日，由北京国家会计学院主办，北京天和经济研究所、CIMA、普华永道会计师事务所、澳大利亚公共会计师事务所协办的第一期“财智大讲堂”活动正式拉开帷幕，此次活动的主题是“CFO未来职能变化和领导力提升”。
海尔集团财务战略总监刘刚应邀来到现场，专门就海尔的财务管理模式做了精彩演讲，以下为演讲实录：尊敬的张院长，卢力平教，以及财务界和媒体界同仁大家下午好，我今天很高兴能够跟大家互动一下海尔集团的经验，我今天早上从青岛到北京，我们昨天得到通知这个论坛是催化式的，每一组都有新闻发言人和记录员，我尽量把我所了解的海尔信息跟大家分享，如果给我催熟了，希望大家再到海尔了解一些内容。
我的报告主题是海尔人单合一财务管理变革实践。
我们切入来看，第一个是人单合一，这是海尔2019年开始实施的战略。
第二个是财务管理变革。
从2019年开始企业提出人单合一的战略，财务领域是如何去和这个战略匹配的，如何进行变革的呢？我分三部分跟大家介绍一下。
第一部分主要体现的是海尔的基本的情况。
第二部分，因为我们要了解财务的变革，首先必须扣准的是企业的战略是什么，第二部分主要讲一下海尔人单合一究竟是什么东西，因为很多媒体上和论坛上都在讨论，从我理解的角度会把人单合一跟大家分享一下。
第三部分就是企业战略定了之后，财务战略是如何跟上的，所以整体报告分成三部分。
海尔的基本情况我用几张片子简单的跟大家分享一下。
第一个就是海尔用28年的时间创出了世界白色家电第一品牌。
根据最新数据，海尔全球的零售份额是7.8%，海尔的冰箱、洗衣机、冷柜，酒柜等八个产品是全球第一。
团队出单总结报告范文(3篇)
第1篇一、报告概述尊敬的领导，亲爱的同事们：本报告旨在对过去一年我团队在出单方面的工作进行总结，分析成功与不足，为下一年的工作提供参考和改进方向。
以下是详细报告：二、工作回顾1. 业绩达成情况过去的一年，我团队在全体成员的共同努力下，共完成销售订单XX份，同比增长XX%，销售额达到XX万元，超出年度目标XX%。
2. 市场拓展本年度，我们成功开拓了XX个新市场，其中XX市场表现尤为突出，销售额同比增长XX%。
这得益于我们对市场趋势的敏锐洞察和灵活的市场策略。
3. 客户关系维护我们重视与客户的沟通，通过定期拜访、电话沟通等方式，及时了解客户需求，提升客户满意度。
本年度客户满意度调查结果显示，客户满意度达到XX%，较上年提升XX%。
4. 团队协作在工作中，我们注重团队协作，通过定期召开团队会议，分享成功经验，解决工作中遇到的问题。
团队成员之间相互支持，共同进步。
三、成功经验1. 精准的市场定位我们通过市场调研，准确把握市场趋势，针对目标客户群体，制定有针对性的销售策略。
2. 高效的销售团队团队成员具备丰富的销售经验，能够迅速响应市场变化，为客户提供优质的服务。
3. 完善的售后服务我们建立了完善的售后服务体系，为客户提供及时、专业的技术支持，提高客户满意度。
4. 创新的产品策略不断研发新产品，满足市场需求，提升产品竞争力。
四、不足与改进1. 市场竞争加剧随着市场竞争的加剧，部分客户流失，我们需要进一步提高产品和服务质量，以保持市场份额。
2. 团队培训不足部分团队成员缺乏专业知识，影响销售业绩。
未来，我们将加强团队培训，提升整体业务能力。
3. 销售渠道单一目前，我们的销售渠道主要依赖线下，未来我们将拓展线上销售渠道，拓宽销售网络。
五、未来展望1. 加强市场调研深入了解市场动态，及时调整销售策略。
2. 提升团队素质加强团队培训，提高整体业务水平。
3. 拓展销售渠道线上线下同步拓展，扩大销售网络。
4. 创新产品研发持续研发新产品，提升产品竞争力。
“人单合一双赢模式”创新——张瑞讲解学习
“人单合一双赢模式”创新海尔集团首席执行官张瑞敏海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”，是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。
表面是把员工和定单连在一起，但定单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
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人单合一经验总结表
部门/分公司
质量管理部 负责人 刘彦军 日期 2011.02.25 经验分享人员
刘彦军、周笑梅、刘晓武、汪学斌、杨善 案例总结 案例名称：2011年春夏季备货产品标准编制
案例描述：2011年02月12日，公司组织召开2011年春夏季备货产品会议，会议决定将选出的近50只春夏季备货产品编制产品标准，质量管理部组织编制工作。
1、 订单负责部门：质量管理部
2、 负责人：刘彦军
3、 组织协调人：周笑梅
4、 订单成员：刘晓武、黄文华
成功经验借鉴/失败改进措施：
在本次订单执行过程中，时间紧，承诺两周完成，人员缺少的情况下：采取了专人负责，每天进度监控的手段，并要求安分工，每人自己对任务的本身进行分解，制定出每天的任务规划，确保了标准编制的按期完成。
截止02月25日，共计编制标准11个，除没有生产工艺单的产品，其余产品的标准均完成。
需要改进的问题：
1、 部门之间的协调，待加强，沟通和对接要求更紧密。
2、 与研发部沟通，以后在发布新品名录时，加上对应的负责人及工艺说明完
成的时间和状态。