生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的人单合一管理
海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。
20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。
1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。
从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。
海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
业在发展中，为了维持其发展前景，必须建立合适的管理体系、 企业组织资源服务于变革目标。保障经营管理目标的一致性、合
运营机制，方可最大程度地保证企业创新性。“人单合一”双赢模 理性、可实现性。倒逼机制，可理解为经营企业的员工，尤其是一
119
经营管理
线员工结合用户需求进行处理， “倒逼”企业内部人员，保证其提 供更加完善的资源帮扶和支持。
海尔集团建立了“网络化”组织体系。网络化结构可看作是 新型组织结构中最为突出的特点，不同规模的企业在网络合作 中，需结合市场需求、资源配置、优化需求等进行处理，并及时作 出快速反应，从而更加高效地进行不确定因素的处理，降低技术 创新的风险等级。产业组织方面，由于用户具有个性化需求，对 传统制造模式形成了一定的“倒逼”作用。营销管理中，海尔逐渐 降低了传统纸质传媒的宣传，向“即时优化”进行转换，这对产品 推广和服务创新起到了积极影响。
一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。借助恰
新时代，国家逐渐进入互联网时代，大众消费观念、消费习
当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。尤其 惯、消费内容等逐渐发生改变。互联网对大众生活的改变越发明
是针对创新理念、具有创造力做法的描述中，隐喻更会达到形象 显，用户具有更多的选择权、主动权。新时期，创新价值十分重
性要求。如法约尔的“桥”等。
要，如何创新才能从根本上建立盈利性产品、盈利性服务？互联
二、 “人单合一”思维影响企业发展的原因
网时代下，移动互联网对大众的影响越加深入。企业必须充分考
结合日德管理模式、德鲁克“创造用户”哲学等内容，业内相 虑新时代的特点，用户需求。不了解用户喜好是传统制造业的一
关人员必须经济吸收先进管理经验，充分融入人性思维理解。基 大弊端。全新发展模式下，必须加强经济管理体系的优化，结合
海尔：“人单合一双赢”模式的创新
司 全 笪 量垦 ： 堡 墼窒 茎
第 二 ， 覆 营 销观 念 。从 卖 颠 产 品转 变 到卖 服 务 ． 告 促 销 变 广
工 有 权 根 据市 场 变 化 自主 决 策 ， 员 工 有 权 根 据 为 用 户 创 造 的 价
组织 结构 的颠 覆可 以发 挥员 工（ 自主 经 营体 、 自组 织 ） 客户 与 的 直 接 对 接 功 能 ． 由 自主 经 营
心 价 值 观 的 企 业 文 化 发 挥 了重
务 赢得 多元 化 的竞争优 势 。
二十一 世纪 家 电每 个 人 都 大 而 有 自己的 个性 化 需 求 。 因此 ， 要 跟上 这 个 时代 ． 企业 必 须 要 颠 覆
要 作用 。在 企业 内部 ， 远 自以 永 为 非 ， 断 挑 战 自我 ； 企 业 外 不 在 部 ， 远 以客 户 为 是 ， 客 户 为 永 以 中心创 造 需 求 ， 以客 户 的 需求 即 改 变 自身 ， 不是 以 自己的 产 品 而
去 改变 客户 。
体 化 的时期 ， 尔没 有 依 赖 国 内 海
低 成 本 的优 势 单 纯 出 口创 汇 ， 而 三大 观念—— 是 到 海 外设 厂 本 土 化发 展 ． 建立 第 一 ， 覆 用 户 观念 。过 去 颠 “ 土 化设 计 、 土 化 制造 、 土 是先 生 产 再 销售 ， 本 本 本 现在 是 先 找 用
人要 的 。
尔 凭 借 差 异 化 的 市场 战 略 赢 得 上 ，与 客 户进 行 充 分 的 沟通 ， 完 全球 市场 主流 品牌 的竞争 优势 。
今天 海 尔正在 进 行 “ 三转 ” ：
上个世纪 ８ ０年 代 家 电 产 品 供 不 应求 的时 期 ， 尔 没 有 盲 目 海
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔人单合一模式
海尔：“人单合一”模式文/张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。
MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。
美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。
我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。
如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。
而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。
每个员工都是CEO创业初期，我们把抓质量放在第一位。
当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。
仅仅产品质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。
于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写，独立核算单位），这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。
如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。
推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。
究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。
如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。
二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真实数据，容易造假。
互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。
我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。
因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。
在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔的“人单合一”
是 自 泰 勒 开 始 一 直 延 续 至 今 的 工 业 企 业 组 织 管 理 方 式 ， 虽 然 以 通 用 汽 车 和 丰 田公 司 为 代 表 的 改 革 旗 手 通 过 砍 削 中 层 而 将 原 有 组 织 结 构 从
“ 金 字塔 ”式 压缩 成 扁平 式 ，但层 级
配 权 ，但 无 固 定 任 期 ，２ ／ ３ 以上 的 经 营 体 成 员 可 以 联 名 淘 汰 不 合 格 的 经
营 体 长 。 自主 经 营 体 是 一 种 自主 运
大 学 的 讲 台 一 样 ，海 尔 集 团 董 事 局
主 席 张 瑞 敏 最 近 作 为 全 球 惟 一 受 邀 的 企 业 家 登 上 了 世 界 最 顶 级 的 学 术 峰 会—— 美 国管 理 学会 第７ ３ 届 年 会 的
化 与 官 僚 化 的 管 理 本 质 依 然 没 有 得
企业实践
＞＞＞
到 根 本 的 改 变 。观 察 由 自 主 经 营 体
构 成 的 海尔 组 织脉 络 ， “ 金 字 塔 ”式
令 挣 工 资 ， 因此 ，管 理 者 最 重 要 的 职 责 也 不 再 是 考 核 员 工 的 指 标 和 效 益 ，而是 为 员 工 成 为 “ 自己 的Ｃ Ｅ Ｏ ”
大 的资 源协 同与价 值 创 造 网络 。 很 难 说 海 尔 模 式 具 有 普 世 价
Ｉ ＝ 彼得 ・ 德 鲁 克 语 ）创 造 机 会 和 提
供 平 台 。 不 难 看 出 ，无 论 是 在 权 力
运 行 还 是 信 息 传 递 以 及 组 织 沟 通 等
在 这 个 组 织 体 系 中 ，传 统 意 义
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
海尔：“人单合一”模式
Ｂｓｅｓ ｅｉ １商 论 ８１ ｕｎｓ Ｒｖｗ２ ０ 界评 ｉ ｅ ０
是设 计定 单 ，第 二个是 直发 产 品 ， 第
模式。 戴尔 的直销模式 听起 来也非 常 简单 ， 可是别人也 学不会 。 为什 么？ 因 为它也 变 成 了一 个 企业 文 化 ，而且 它 有 一个 流 程在 支 持 。我 研究 过 戴 尔 的 流程 ． 个 人都 非 常 到位 ， 句 每 换
到这一点 。
“ 三个 零 ” ： 是 零距 离 ． 零库 存 ， 零 逾期 。 零距 离就是指 和用 户之 间的距 离 。零 距 离一 定是 要 到 用户 的心里 去 ， 先 去 了解 到 你要 什 么 ， 后我 我 然 来 超前 一步设 计 出来产 品 ， 这才 叫零
距离， 否则 永远是 长距 离 。这也 可 以
海尔 巴 基斯 坦 工厂 现 在增 长 也
标准 。换 句话说 ： 做到这 三条 ， 一定 不 就 能成功 ．但是 做不 到则一 定失 败 。
而现在 我们 的挑 战是什么 ？ 是离 这三 条 ， 们还 有 很 长很 长 的距 离 ， 以 我 所 现在 我们要全力 以赴先做到 这三条 。 “ 三个 Ａ ． 体说 就是 我们 给 自 ”具 己定 的三 个考 核 指 标都 达 到最 优 化 的 Ａ 等级 ．也 就是 我们 所 说 的价值
一
客户 端 。第 二 个 准 则 ，同一 目 “ 标” 。目标 确定 后 ， 所有人都是 同
一 目标。如果研发人 员说要 ３个 月 ， 不 可 以 ， 发 时 间 必 须在 那 研
保 证 用户 需 要 的两 个 月 之 内 完
个准则 ，端到端 ” 这是 一线经理从 客户 的难 “ 。
题 出发 ， 户 的需 求满足 为止 ， 客户 端再 到 到客 从
海尔管理模式解读——人单合一双赢管理模式
质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。
自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。
自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。
“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。
“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
现在提出“按单聚散人”。
这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。
关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。
Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。
因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。
二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。
2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。
该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。
“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。
“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。
所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。
“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。
三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。
【管理会计案例】海尔的管理会计“赢”之道
【管理会计案例】海尔的管理会计“赢”之道连续五年蝉联全球大型家电第一品牌，是对海尔持续创造全球用户最佳体验做出的完美注脚。
而在这一成绩的背后，是海尔集团在战略创新、组织变革与管理创新的持续探索。
目前，传统会计正逐渐向能够规划未来创造价值的管理会计转变，互联网时代的管理会计要规划未来，事前算赢。
组织变革与管理创新管理会计是个广义的概念。
管理会计创新的前提是企业战略的创新、组织的变革、机制的创新以及管理的创新。
提到管理会计的创新，首先会看到海尔在战略创新、组织变革以及管理模式创新方面有很多质的变化。
在这种大的组织创新环境下，管理会计创新才能做到更有效果和价值。
事实上，组织变革与管理创新在海尔集团一直有条不紊地进行着。
从2012年开始，海尔进入第五个战略阶段即网络化阶段，海尔的组织结构从传统的科层组织转变为网络化的平台组织结构。
这种平台组织结构以自主经营体为单元，能快速应对市场变化、满足用户需求，为顾客创造价值。
为了适应互联网时代和支持网络化战略，海尔集团探索了“人单合一”的管理模式。
所谓人，就是具有创业创新精神的员工，所谓单，就是用户价值，每个人都要为用户创造价值，实现价值双赢。
在这种战略和组织创新的基础上，管理会计的定位就从传统的会计变成参与到企业的战略创新与价值创造的过程。
海尔在网络化时代转型的目标可以用“三无”和“三化”概括。
所谓“三无”，就是企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
企业无边界是指企业内部和外部不再有边界，内外部的成员变成一个价值生态圈和利益共同体。
管理无领导就是员工自主经营、自主创新，让每个员工成为创业者，自我实现价值。
供应链无尺度就是要随时随地满足用户的个性化需求。
“三无”也对应“三化”，即企业平台化、员工创客化、用户个性化。
在内外部环境发生变化时，就要把会计人员从传统财务工作中解放出来，去做更多创造价值的工作。
海尔从2006年开始进行财务的织转型，当时转型的原则是“集中的更集中、分散的更分散”。
机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界：政治格局基本稳定，除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响，在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国：实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则，给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律：随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善，中国 的经济环境渐渐走入两人正规，在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势：技术创新是西门子家电的核心能力，以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽量满足消费者的 需要。
服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全，如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种， 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡，渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正 式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
海尔：用“人单合一”实现“双赢”
海尔：用“人单合一”实现“双赢”作者：江涛来源：《管理学家》2012年第10期2012年7月17日，在海尔总部的创牌大楼，我们见到了海尔三门冰箱经营体的负责人蒲显开。
蒲显开三十五岁上下，穿着海尔统一的浅蓝色短袖，戴着眼镜，说话沉稳、严谨。
在外人看来，蒲显开似乎更像一名普通的研发人员。
可能很多人想不到，在他的带领下，三门冰箱经营体研发的产品在2011年为海尔带来了近百亿的销售额，而这个组织只拥有18名成员，成立时间还不到两年。
当然，三门冰箱经营体的成绩是很多团队共同努力的结果。
在蒲显开的身边，坐着李晓峰。
他是企划平台经营体的负责人，为三门冰箱经营体提供资源和流程支持，被海尔企业文化中心的高崴称为“蒲显开背后的男人”。
此外，还有多个经营体会为三门冰箱经营体提供支持或者进行合作。
蒲显开说，在他和海尔集团执行副总裁梁海山交流时，梁海山表示：“我们只做了一点点改变，就能把效能激励起来。
”梁海山所说的“一点点改变”指的是“人单合一双赢”模式——三门冰箱经营体的成立，就是源于这个模式。
什么是“人单合一双赢”模式？“人”指的是员工，“单”指的是市场目标——不是狭义的订单，而是广义的用户需求。
“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。
从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢”模式。
海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。
同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。
因此，企业的管理模式必须做出改变——由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。
在外界看来，海尔进行的是一场轰轰烈烈的变革：把组织结构从“正三角”变为“倒三角”；把整个集团划分为2000多个自主经营体，以实现“自组织”；抛弃了传统的财务报表，并开发出战略损益表；希望每个员工能成为“自己的CEO”……海尔的变革能否成功？各方观点不一，有叫好的，也不乏唱衰者。
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海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T 等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配给竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
在“市场链”业务流程的再造过程中，海尔认识到企业和员工观念的再造的重要性。
提出了“外王内圣”的创新思路。
“外王”就是目标，即创世界知名品牌。
“内圣”就是对企业内部的要求，提高企业的整体水平，使企业成为一流水平的跨国公司，打造企业一流的竞争力。
通过观念的再造，组织机构的再造以及人的再造，保障上述企业流程的再造，形成了一个完全开放的环境，企业里每一个人都有一个市场、每一个人都面对一个市场，保证了每个人都成为一个创新的主体。
同时通过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与市场，企业与用户之间的距离；使企业有了持续创新的动力和持续的竞争力。
企业内部各部门的关系也随着流程再造的深入发生了变化，部门之间由原来的职能隶属关系变成现在的真正的市场关系。
海外市场的推进部门与各个产品本部之间也由原来的代理出口关系变为飞机场与航空公司的关系，海外推进部门对市场渠道负责，搭建起市场的销售渠道就是搭建飞机场，而产品部则对产品的销售负责，他们来经营航空公司，通过这种流程的改造和角色的转变，使产品部真正成为市场经营的主体，也能更加贴近市场和用户。
图3-3 海尔市场链同步流程模型2、海尔的“人单合一”双赢模式2005年，海尔在原来的“市场链”基础上，结合互联网朝代的新要求，进一步创造性提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。
一、海尔的网络化探索：海尔管理创新的核心是员工自主管理二、海尔“人单合一”模式的提出海尔对“人单合一”模式的探索，是源于海尔战略的探索。
随着网络技术、信息技术的发展，海尔意识到了企业在新环境下面临的挑战，提出了企业应从传统的“规模型企业”向“平台型企业”的转变。
相应的支撑该战略的组织亦应由传统的职能型组织向平台型生态圈组织形态转变。
“人单合一”模式的基本理念：（1）海尔战略的转变传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当•斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。
分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。
在制造方面的体现就是流水线，科学管理之父泰勒提出来时间动作研究，把小作坊变成工业化。
流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。
在组织方面的体现就是科层制。
马克思•韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官僚制，到今天企业仍在沿用。
但到互联网时代的今天，科层制已经不适应时代需求了。
海尔认为，在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。
所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。
用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户互联网时代的个性化需求。
出现这个现象是因为互联网时代的到来导致了用户主导企业。
企业和用户之间永远存在信息不对称，但是传统时代，信息不对称的主动权在企业手里，互联网时代信息不对称的主动权到了用户手里。
用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息。
因此，传统商业模式正在受到挑战。
（2）海尔互联网时代的追求：“三无”、“三化”理念海尔追求的三个“无”目标是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
①企业无边界所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。
②管理无领导过去的领导就是马克思·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。
所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。
③供应链无尺度过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。
三、“人单合一”模式的特点海尔在这一组织变革的基础上，推出了“人单合一”双赢模式。
（一）人单合一双赢模式——将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。
人单合一双赢模式就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源。
从三个方面来解析：资产：传统做法是企业有一个总资产，但很难量化到每个员工。
海尔的探索是人单合一，把企业的资产变成每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。
还是以上面举的卖货为例，卖掉了100万的货，这100万就是你的负债，如果将来降价卖不出去，所有的问题都由你来负责，你对这部分资产要负完全责任。
它驱动每个人对资产非常认真的负责。
用户：过去，所有用户由企业来负责，企业负责创造用户这一目标。
现在变成全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上。
叫做“我的用户我创造，我的增值我分享”。
也就是员工所负责的社区、全县的用户，包括在网上的用户需求，都由员工自己来创造。
满足用户需求之后产生的价值，超利的部分由创造价值的员工来分享。
海尔内部有这样的机制，如果达到企业平均利润之后，高出的那一块利润，员工可以和企业分利。
损益表：海尔的损益表和传统损益表完全不一样。
每个企业都有三张报表：资产负债表、现金流量表、损益表，其中损益表非常重要。
传统损益表的逻辑很简单，就是收入减去成本，再减去费用，就等于利润。
海尔探索的是战略损益表，战略损益表和传统损益表最大的不同在于：它不仅关注表内资产，更关注了表外资产。
表外资产一部分是员工，另一部分是用户。
（二）海尔的战略损益表是核心海尔战略损益表有四个象限，被称为“Zeus”（宙斯模型）战略损益表第一象限是用户，第二象限是员工，员工来承接创造用户价值的目标。
第三象限是目标如何落地，即预实零差，预算要和实际零差距。
第四象限是闭环优化，作进一步的推动。
见图2。
第一象限有两个关键词：交互用户和引领的竞争力。
交互用户就是将用户变成企业的一部分，必须参与到企业的设计中来（海尔提出“在线员工”与“在册员工”的概念）。
海尔现在从设计阶段开始就有用户参与，交互用户变成全流程的用户体验。
比如设计一个创新产品，用户先参与进来，提供了意见，他们不知道到底怎么设计，但是可以站在用户的角度提出用户需要什么。
设计完成之后，再在网上交互。
交互之后，这些用户变成最后的消费者。
所以在海尔有一个考核指标，衡量生产线上的产品，最后直接到用户手里的有多少。
传统企业生产的产品往往不是给用户制造的，而是给仓库制造的。
现在海尔基本上可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的，当然希望这个比例还要再提高。
这就使得用户参与设计的积极性更高。
第二个关键词是引领的竞争力。
让用户参与，是希望在行业里能够实现引领。
美国被称为破坏性创新大师的克里斯·坦森把创新分为两个层面，第一个层面是延续性创新，即在原有产品上不断更新换代；第二个层面是破坏性创新，创造和原来完全不一样的产品，引领整个行业。
交互用户最后产生的应是破坏性创新的成果。
第二象限是人力资源马克思·韦伯曾经提出“权威类型说”，把权威的类型分为三类：第一类叫传统型，比如世袭制，家族企业基本上是这种类型。
第二类是卡里斯马型，即魅力型。
现在很多做得好的企业都是这种魅力型权威，比如苹果的乔布斯就是最好的宙斯模型（ZEUS ）I 交互用户：引领竞争力，是纲是核心III 预实零差（161）：引领目标在三个零原则下的日清到位 （零库存、零签字，零冗员）V 闭环优化（人单酬）：驱动机制下的人单自推动II 人力资源：自主经营体；自经体并联平台的生态圈，承接引领目标责任战略定位战略机会战略路径战略目标资源支持三预保障我们用户是谁？我为用户创造的价值是什么？我能分离什么价值？ 我们的经营战略与客户战略是否一致？四个问题：本质是与用户零距离每个员工都要具备企业家精神目标 3年 1年 季 月 周 日 方案3年 1年 季月周日日清体系每年滚动半年滚动161锁定 日清日高同一目标下在时间维度上的承诺与流程精确到可日清市场竞争用户和员工分享价值的机制，对前三个象限闭环优化，必须做到三个一流：一流的人，一流的单一，一流的酬战略绩效超额高酬行业平均 持续优化行业引领图2：海尔的宙斯模型权威。