人单合一模式
海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴
海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。
同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在经营模式上，推行“人单合一”管理。
传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。
海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。
人单合一的理论依据
人单合一的理论依据
人单合一（RenDanHeYi，缩写为“RDHY”）是海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出并命名的一种商业模式，通常称为人单合一模式。
人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。
2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏系统阐述了海尔的“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
医院人单合一管理方案
医院人单合一管理方案
嘿，家人们！今天咱来唠唠医院人单合一管理方案。
你想想啊，医院就像一个庞大的战场，医生、护士、病人，那可都是战场上的主角！而人单合一管理方案呢，就像是战场上的战略部署！比如说，医生就好比是将军，他们要根据病情这个“敌情”来做出准确判断；护士呢，那就是勇敢的战士，紧密配合医生冲锋陷阵。
那么人单合一是什么意思呢？简单说，就是把每一个医护人员和他们负责的任务紧密结合起来，让每个人都清楚自己该干啥，该对谁负责。
要是没有这个方案，那不乱套啦？就像做饭没了菜谱，能做出美味佳肴吗？咱看啊，有了人单合一，病人能得到更精准的照顾，医生护士也知道自己的责任田在哪儿。
这多好啊！这不是双赢，甚至是多赢嘛！
我觉得吧，医院人单合一管理方案真的超重要，是能让医院这个战场打得更漂亮、让病人们更快康复的法宝！。
人单合一管理模式的作用
人单合一管理模式的作用随着经济的发展和社会的进步，企业管理模式也在不断地发展和创新。
其中，人单合一管理模式是一种相对新颖的管理模式，也是一种比较高效的管理方式。
本文将从人单合一管理模式的概念、特点和作用三个方面进行分析和探讨。
一、人单合一管理模式的概念人单合一管理模式是一种以人为本、以单为基础、以合为核心的管理模式。
它是在员工管理、流程管理和系统管理的基础上，通过整合企业内部资源，实现人、单、合三者的有机结合，从而达到提高企业效益、提高员工工作积极性和提高企业经济效益的目的。
二、人单合一管理模式的特点1、强调以人为本人单合一管理模式是以人为本的管理模式，它将员工视为企业最重要的资源，关注员工的发展和成长。
在这种管理模式下，企业注重员工的培训和发展，努力提高员工的素质和技能，从而使员工更加忠诚、更加投入。
2、基于单一流程人单合一管理模式以单为基础，它强调的是以流程为中心的管理模式。
这种管理模式下，企业将重心放在流程的优化和改进上，力求实现流程的高效化和标准化，从而提高企业的效率和质量。
3、强调合作和协作人单合一管理模式强调的是合作和协作，它将员工视为一个团队，注重员工之间的协作和配合。
在这种管理模式下，企业鼓励员工之间的沟通和交流，打破部门之间的隔阂和壁垒，形成一个和谐、团结的企业文化。
三、人单合一管理模式的作用1、提高员工工作积极性人单合一管理模式注重员工的发展和成长，为员工提供了更好的培训和发展机会，从而提高了员工的工作积极性和工作热情。
在这种管理模式下，员工感受到了企业对他们的关心和支持，他们更加愿意为企业付出。
2、提高企业效益人单合一管理模式强调流程的高效化和标准化，通过优化和改进企业流程，提高了企业的效率和质量，从而实现了企业效益的提高。
在这种管理模式下，企业可以更好地控制成本和提高收益，从而实现企业的可持续发展。
3、形成和谐的企业文化人单合一管理模式注重员工之间的合作和协作，打破了部门之间的壁垒和隔阂，形成了一个和谐、团结的企业文化。
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。
“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。
因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。
人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。
传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。
传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。
战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
人单合一管理模式在企业发展中的作用
人单合一管理模式在企业发展中的作用
人单一管理模式(single management mode) 是一种管理模式，要求企业将员工和经理位置集中在一处，使其管理工作只有一个直属的经理级人员，从而减少企业的经营成本。
在企业发展中，人单合一管理模式具有如下作用：
(1) 人单合一管理模式增加了管理的便利性。
一个经理承担的责任越大，员工的工作在其统一的指挥之下就越容易按计划和时间完成，从而使企业整体运作起来更加高效。
(2) 人单合一管理模式可以更有效地控制成本。
人单合一管理模式可以减少企业管理成本，因为经理人数少了，每人需要支付的工资、奖惩、培训等方面的费用也相对减少。
(3) 提升了组织效率。
由于只有一个经理负责统一的管理，所以在会议、谈判、协调、决策等方面的工作也会大大简化，当出现问题时，经理可以立即做出有效的决策，节省浪费的时间和物力。
某公司人单合一定单管理模式概述
某公司人单合一定单管理模式概述引言在现代商业运营中，企业通常面临着人力资源管理的挑战。
为了提高工作效率、降低成本和实现管理的合理化，许多公司采用了人单合一定单管理模式。
本文将对某公司的人单合一定单管理模式进行概述、分析和讨论。
什么是人单合一定单管理模式？人单合一定单管理模式是指公司将人员、任务、合同等要素进行统一管理的一种模式。
通过这种模式，公司能够更好地控制人力资源，提高工作效率，优化业务流程，并实现全面的管理。
人单合一定单管理模式的优势1.提高工作效率：人单合一定单管理模式可以帮助公司更好地分配任务和资源，避免重复劳动和不必要的等待时间。
通过合理的人员调度和任务分配，可以提高工作效率。
2.降低成本：人单合一定单管理模式可以避免人力资源的浪费和冗余。
公司可以根据实际需求，合理安排人员和资源，避免因过量雇佣造成的成本上升。
3.优化业务流程：人单合一定单管理模式可以将业务流程整合为一个整体，减少流程中的环节和冗余，提高工作的协同性和一致性。
通过优化业务流程，公司可以更好地响应市场需求，提高竞争力。
4.实现全面的管理：人单合一定单管理模式可以将人员、任务、合同等要素进行统一管理，方便公司对工作进展和成果的监控和评估。
通过全面的管理，公司可以做到全局把控，及时发现和解决问题。
人单合一定单管理模式的应用案例某公司在实际运营中采用了人单合一定单管理模式，并取得了显著的效果。
下面是该公司在人单合一定单管理模式应用中的一些案例：1.人员管理：该公司通过建立人员数据库，将员工的信息和资质进行统一管理。
公司可以根据员工的专业背景和技能，合理安排任务和工作，提高员工的工作效率和满意度。
2.任务分配：该公司在项目启动时，通过明确的任务分配和时间表，将项目分解为具体的子任务，并分配给相应的员工。
通过这种方式，公司可以清晰地了解每个员工的工作进展和负责范围，确保项目按时完成。
3.合同管理：该公司通过建立合同管理系统，将合同信息和相关文档进行统一管理。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
人单合一商业模式
★“缴足企业利润，挣够市场费用，超利分成”
“人单合一”的双赢是一个激励相容的制度。因为每个 人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益 漫画：加入自主经营体创造客户价 最大化，员工就一定会实现个人利益的最大化。在人单 值，才能实现自身价值。 合一的机制下，员工只要缴足企业利润，挣够市场费用， 实现自负盈亏，即可获得超利分成。
四、人单合一双赢模式的检验标准
4.1人单合一双赢模式的检验标准
人单合一双赢 模式的检验标 准
竞争力检验
成功标准
外部不可 复制
内部可有 效复制
能不能 创造客 户需求
有没有可 持续性
能不能做出 强用户黏度
虚实网融合的竞争力案例 即需即供零库存； 模块化竞争力；
4.2“虚网形成用户黏度，实网送达用户满意”——海尔以人单合一双赢模式创出 虚实网融合的竞争力。
3.落地承接载体：自主经营体及经 营体三要素
2. 经营人的人本主义三张表：损益 表、日清表、人单酬表
3. 其他机制：参与约束、激励相容 理论和抢大目标机制案例
端 到 端
同 一 目 标
倒 逼 体 系
外部不 可复制 竞争 力检 验
能不能创造客户需求 4.人单合一双 赢模式的检验 标准
成功 标准
能不能做出强用户黏度
传统组织架构：正三角
发号施令 管理者
创新组织架构：倒三角
用户 为客户 客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n 创造价值
自主经营体
员工听命 于领导
层层 传递
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
领导和员工 一起听命于 用户
管理者 提供资源 发现机会
终端被动执行
从“正三角”到“倒三角”——人单合一双赢模式颠覆了传统的组织结构。
《海尔人单合一》课件
未来发展展望
持续创新
海尔人单合一模式在未来将继续 坚持创新理念，不断探索新的商 业机会和商业模式，以保持竞争
优势。
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，海尔 人单合一模式将更加注重数字化转 型，通过数字化手段提高管理效率 和决策水平。
全球化布局
随着全球市场竞争的加剧，海尔人 单合一模式将进一步拓展全球化布 局，以提高国际市场份额和品牌影 响力。
在组织变革中的应用
总结词
打破科层制，建立自主经营体
详细描述
海尔人单合一模式在组织变革中主张打破传统的科层制结构，建立自主经营体。自主经营体能够快速响应市场变 化和用户需求，拥有自主决策权和激励机制，能够更好地发挥员工的创造性和积极性。这种组织变革有助于提高 组织的灵活性和创新性。
在市场拓展中的应用
创业团队来说是一个重要的借鉴，即打破部门壁垒，促进信息共享和资
源整合。
对未来发展的思考
持续优化与改进
随着市场环境的变化和企业发展，海尔的人单合一模式可能需要不断优化和改进。思考如 何持续创新并保持模式的生命力是至关重要的。
社会责任与可持续发展
在追求经济效益的同时，企业应关注社会责任和可持续发展。海尔的人单合一模式在这方 面提供了一个思考的角度，即如何将社会责任融入企业运营和员工行为中。
挑战与问题
文化冲突
海尔人单合一模式需要员工拥有 较高的自主性和责任感，对于习 惯于传统管理方式的员工来说， 可能会存在文化冲突和适应性问
题。
管理难度
该模式对企业的管理和协调能力 提出了更高的要求，如果管理不 当，可能会导致组织混乱和效率
低下。
资源限制
实施海尔人单合一模式需要足够 的资源支持，包括人力、物力和 财力等，对于资源有限的企业来
海尔集团人单合一管理模式的启示
2、通过实施“人单合一”管理实现三大转型： 通过实施“人单合一”管理实现三大转型：
（1）实现制造业向服务业的转型 （2）实现从卖产品到卖服务的转型 （3）整合全球资源，创造用户资源，成为全球 白电市场的领导者和规则的制定者
3、通过实施“人单合一”模式，取得了显著的 通过实施“人单合一”模式， 市场绩效（以2010年为例） 市场绩效（ 2010年为例） 年为例
中层领导 高层 领导
一线员工
传统的企业组织架构 自主经营体组织架构
3、自主经营体的运作方式 通过设置平化转变为三级经营 体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单 酬表”三表为核心的自主经营体核算体系。
第一张表：战略损益表设计
传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减 费用，等于利润。 战略损益表中的收入项指特定的战略收入（指 为用户创造价值而获得的收入），有些收入若不 能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽 管产生了收入也不能计算在收入项。
进入21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐 增多，这一现象在海尔也十分显著。因此，企业必须打破 传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自 我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平 台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的 物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使他们 充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发 挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争 优势和发展潜力。
第二张表：日清表设计
日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清 表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距 的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。
第三张表：人单酬表设计
人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价 值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最 终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。 人单酬表同样体现了“合一”的理念，根据业绩 完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营 体的总体薪酬资源。 三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方 向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对 战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对 自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。
人单合一管理模式的作用
人单合一管理模式的作用人单合一管理模式是一种以人为本、以流程为基础、以技术为手段的管理模式。
它将人、单、合三个要素有机地结合起来，形成了一种高效、科学的管理方式。
在现代企业管理中，人单合一管理模式已经成为了一种重要的管理理念和实践方法。
本文将从人、单、合三个方面，探讨人单合一管理模式的作用。
一、人人是企业最重要的资源，也是企业发展的关键因素。
人单合一管理模式注重人的作用，强调人的主观能动性和创造力。
在这种管理模式下，企业将员工视为企业的核心资源，注重员工的培养和发展，提高员工的素质和能力。
同时，企业也注重员工的激励和奖励，激发员工的积极性和创造力，使员工能够更好地为企业创造价值。
二、单单是企业管理中的重要工具，也是企业管理的基础。
人单合一管理模式注重单的作用，强调单的规范化和标准化。
在这种管理模式下，企业将流程和规范作为管理的基础，通过建立标准化的流程和规范，实现企业管理的科学化和规范化。
同时，企业也注重单的优化和改进，不断提高单的效率和质量，使企业能够更好地适应市场的变化和竞争的挑战。
三、合合是企业管理中的重要环节，也是企业管理的关键。
人单合一管理模式注重合的作用，强调合的协同和配合。
在这种管理模式下，企业将协同和配合作为管理的核心，通过建立协同的机制和配合的体系，实现企业管理的协同化和配合化。
同时，企业也注重合的创新和变革，不断推进管理的创新和变革，使企业能够更好地适应市场的变化和竞争的挑战。
综上所述，人单合一管理模式是一种高效、科学的管理方式，它将人、单、合三个要素有机地结合起来，形成了一种以人为本、以流程为基础、以技术为手段的管理模式。
在现代企业管理中，人单合一管理模式已经成为了一种重要的管理理念和实践方法。
通过注重人的作用、单的作用和合的作用，企业能够更好地适应市场的变化和竞争的挑战，实现企业的可持续发展。
海尔管理模式解读——人单合一双赢管理模式
质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。
自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。
自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。
“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。
“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
现在提出“按单聚散人”。
这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会
关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会[关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会]最近学习了《海尔公司“⼈单合⼀双赢”管理模式》、《信息化和互联⽹助⼒企业发展》及《集团徐董事长的前⾔》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会。
⾸先，将报告学习的内容作了⼀个简短的提炼：（⼀）“⼈单合⼀双赢模式”是什么“⼈单合⼀”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先⽣提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增⼤引发的竞争所带来的⽇益严重的库存问题、⽣产成本问题和应收账款问题，并将“⼈单合⼀”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
1、“⼈单合⼀”模式是精益⽣产的新发展⼤家都知道精益⽣产是1990年由丰⽥公司提出的制造模式。
其核⼼是反映了精益⽣产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，⽽且有助于降低废品成本。
2、“⼈单合⼀”实质就是⽬标管理⽬标管理是⼀种综合的以⼯作为单位和以⼈为中⼼的系统管理⽅式。
它是⼀个组织中上级管理⼈员同下级管理⼈员，以及同员⼯⼀起共同来制定组织⽬标，并把其具体化展开⾄组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并⽤这些措施来进⾏管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等⼀整套系统化的管理⽅式。
“⼈单合⼀”模式就是将企业⽬标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员⼯，由员⼯对各⾃的定单负责。
管理部门通过评价各个定单的完成情况对员⼯进⾏绩效考评。
（⼆）“⼈单合⼀”发展模式的企业条件1、“⼈单合⼀”模式是⼀种创新的管理模式，企业员⼯必须做到全员观念创新，树⽴“⼀切满⾜市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
每年推进的合理化建议及质量JK⼩组活动，其实就是就在调动员⼯的智慧，通过发现⼯作中的好建议，逐步衍⽣出JK公关项⽬，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项⽬。
海尔人单合一双赢模式
海尔的“人单合一〞双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开场了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造〞和目前的“人单合一〞双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链〞再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创立的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进展控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等根底上独创的管理模式。
1998年海尔进展了以“市场链〞为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全局部离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进展整合，形成创新定单支持流程3R 〔R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理〕，和保证定单实施完成的根底支持流程3T〔TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理〕，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的效劳公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的根底，就是“海尔文化〞和“OEC〞管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台〔现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程〕，员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种鼓励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，表达自己价值。
把企业3表〔资产负债表、损益表、现金流量表〕变成每个人的SBU“经营效果兑现表〞，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成〞的公式来核定员工报酬。
人单合一
人单合一一、内容：海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。
企业要完成由制造到服务的转型就必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即“人单合一”双赢模式。
包括“人单合一”、“直销直发”、“正现金流”。
“人单合一是参与市场竞争的模式。
即每个人都有自己的订单。
因为订单就是市场，所以每个人都应该和市场紧密结合在一起，每个人都成为创造市场的“SBU”(战略事业单位)，每个人对市场进行经营。
这样就会减少“孤儿订单”的产生。
“人单合一”双赢模式将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
本质;“人人都是SBU”和基于市场链即订单为中心变革的流程再造相结合“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件。
要求直接营销到位，直接发运，服务到位。
美国管理大师杜拉克：营销的目的就是为了让促销成为不必要。
营销与促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。
促销最大的危害就是使产品降值，使企业无法长远发展下去。
而直接营销是指直接面对市场用户的需求来创造出产品。
这有益于产品的创新和升值，使企业在创新的过程中不断改进、繁荣发展。
由于直接营销的特性使得营销不单单是销售人员的事，而是设计人员、制造人员等全系统的责任，这有利于将不同岗位的员工紧密结合形成一个系统的整体。
“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。
既有现金流，又有高增长，对于企业是非常重要的。
如何实现现金流呢？首先要创造客户需要的产品，同时还要找到优质客户。
示例：1．日本海尔通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程中给予动态控制，信誉不好的随时去掉。
所以一直没有出现应收账款的问题。
2．根据客户需求美国海尔创造出迈克冷柜。
3．韩国海尔发现平板电视的价值太高，为避免过多库存、呆滞的问题，采取了预售这种营销形式。
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梳理和构建核心流程和支持流程
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其他支持流程： 每个核心流程和支持流程都包含若 干个子流程，这些子流程又都分核 心流程和支持流程
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调整组织机构
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根据流程而不是根据职能来设计组织机构： 1999年8月，海尔集团对机构进行战略性调 整：
第一步：根据三大核心流程，把原来分属于每个 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来， 整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、 统一采购、统一结算。
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海尔市场链流程图
保证已有定单实施 创新定单实施的开 的基础支持流程 发支持流程 （3T） （3R）
TCM TPM
R&D
HR CR
创造定单
TQM
全球 供应 链资 源
全球采 购配送 网络
物流本部
JIT定单加速流
产品本部 产品事业部
执行定单
全球 定单信息流 营销 全球 获取定单 物流 网络 用户
全球商流
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
1、市场链的定义 2、业务流程再造的定义 3、人单合一的定义
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
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1、 “市场链”的定义： 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企 业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下 流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单 纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系 列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流程、 工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。
“人人都有一个市场，人人都是一个市场” SST是市场链的表现形式 通过建立以SST为表现形式的市场链，上下流程 之间、上下岗位之间、上下工序之间形成咬合关系。
三、创新观念与机制的确立
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索酬：通过市场链，为市场服好务，可以从市 场中取得报酬，并支付为你提供服务者的索酬。 索赔：通过市场链，如果不能履约，就要被索 赔，如果别的部门不能履约，可以索赔别人 。 跳闸：即发挥闸口作用，如果既不索赔也不索 酬，或者超出赋予的权限索赔或索酬，第三方 就会自动跳闸，轧出问题来。
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
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它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务 流程来取代过去的被各种职能部门割裂的 、不 易看见也难于管理的破碎性流程。 每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度经 营决策权的完整业务流程， 每一个业务流程都 有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾 客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每 一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流 程的经营效果都可以用货币计算
即：组织结构调整、构建业务流程及其经营关系 � 海尔组织机构变迁 � 梳理、构建核心流程和支持流程 � 调 整 组 织 机 构 � 海尔市场链流程运转说明 � 实现三个零目标 � 流程内部子流程的建立 � 以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系 � 业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工）
海尔组织机构变迁
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划 安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调，下级只服从上级，只对上级负责 信息的传递是垂直的，自上而下一级级传 达，自下而上一级级反馈 2、市场经济关系: 把企业内部的上下流程，上 下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关 系、服务关系和契约关系 信息的传递是水平的、横向的，自前而后的 一层层传达，自后而前的一层层反馈
四、流程再造的阶段、内容与做法
市场链流程再造的三个阶段： 第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月－ 1999年10月。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月 －2001年3月。 第三阶段：创造订单的更高阶段（2001年3 月开始）。
四、流程再造的阶段、内容与做法
三个阶段的内容和做法：
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 职能型结构： 传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的， 在这种组织结构中，每个人都习惯 “对内”，向各自所承担的 专业化工作负责， “对上”，遵照上级的指示执行，没有人也 没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人 “对外”向顾客 负责； 流程型结构： 而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业 务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎性流程，每 一个流程都有直接的 “顾客”，为顾客提供最直接的服务。流 程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。
海尔人单合一管理模式
---人与订单合而为一的最高管理境界
主讲人:邹易 企业管理咨询师 海尔模式培训师 国家注册审核员
中国式管理发展历程
式�真正的中国式管理 依次递进�中国管理发展 十三条：原始管理 OEC：强制性管理 市场链：自主管理 人单合一： 终极管理
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能够适合于各个发展阶段的企业的需要
第三篇 市场链(流程再造)专题
海尔的变革依据
为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施 国际化战略，创世界名牌。 为了企业内部组织结构能适应外部国际化市 场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进 行再造 为了建设一个基于网络系统的营销策略，海尔 需要加快推进企业信息化建设 基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重 点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了 以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设 工作
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三、创新观念与机制的确立
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通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解 成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让 每一个人都负债经营，与市场零距离，收入都由 市场来支付。 在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对 市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自 我。
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三、创新观念与机制的确立
3、SST观念（机制）：
三、创新观念与机制的确立
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负债经营论（机制）
每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，在 外部市场效应内部化以后，每个人管辖范围内的 资源就成为其负债，每一个员工都应该追求达到 最好的效益，通过创新经营使资源增值，达到预 定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于浪费 了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值 后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。
梳理和构建核心流程和支持流程
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三大核心流程：
商流、物流、资金流，首尾相接和完整连贯的 业务流程。 制造流程（工艺流程）说明
梳理和构建核心流程和支持流程
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六大支持流程：
创新定单实施的开发支持流程（ 3R） R&D—产品研究开发 HR—人力资源开发 CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（ 3T） TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理
市场链流程再造第三阶段：高级阶段，关 于开展全员参与市场链流程再造并成为创新的 SBU主体：
•海尔组织结构的变迁经历了三个阶段：
• 第一个阶段是直线职能式的组织结构：易于控制强
化管理和解决混乱的局面。 •第二个阶段是事业部＋矩阵式的组织机构： 有横坐标和纵坐标，横坐标是各个职能部门如 财务、供应、计划，纵坐标是各个项目如冰箱项目、 空调项目、洗衣机项目。 •第三个阶段是市场链扁平式组织机构：索酬、索赔 和跳闸
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调整组织机构
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第二步：根据支持流程，把集团原来的职能管 理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量 管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全 部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的 服务公司，内部叫事业部（本部)。 第三步：把这些部门通过“市场链”连接起来， 设计索酬、索赔、跳闸标准，构成内部模拟市 场经营关系。
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
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3、人单合一的定义： 就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作 创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
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三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制 这三个创新观念与机制的确立为市场链流程再造的 实施奠定了思想基础
商流海外推 资金流 全面资源 预算 系统
OEC
海尔文化 职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程结构
海尔市场链流程图运转说明
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整合后： 全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭 建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订 单； 产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新 品的研发、市场研发及提高服务竟争力不断创造用 户新的需求，创造新的订单； 产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流 获取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部利用全球供应链资源搭建全球采 购配送网络，实现JIT订单加速流； 资金流搭建全面预算系统
一、海尔流程再造起源
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20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再
造”。
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完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
一、海尔流程再造的起源
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海尔将流程再造与企业信息化相结合成 功的实施了流程再造，为中国乃至世界 企业提供了不可多得的案例（瑞士洛桑 管理学院、日本、中国高校）。 海尔自1999年开始实施以市场链为纽带 的业务流程再造，掀起了新一轮的管理 革命，最终形成了人单合一管理模式， 将企业管理水平推向极限。
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后三个部分的内容（从略）
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流程内部子流程的建立 以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关 系 业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员 工）
第二阶段、整合外部资源，获取有价值订单
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(从略）
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内部业务流程与外部市场资源之间的整合： 即：整合与上游供应商和下游客户、 用户之间的关系
第三阶段、整合人力资源，全员参与成为SBU