案例探讨：麦当劳招聘：重能力不重学历
外企需要怎样的人才（精选20例）
外企需要怎样的人才外企需要怎样的人才外企需要怎样的人才（精选20例）外资企业具有管理正规、待遇优厚等优点，因而成为广大求职者竞相应聘的对象。
那么，哪几类人最受外资企业青睐呢？以下是小编收集整理的外企需要怎样的人才（精选20例），仅供参考，希望能够帮助到大家。
外企需要怎样的人才（1—10例）1、能力：注重能力考核。
外企招聘人才时，十分注重人才的能力。
尤其是解决问题的能力，沟通表达能力和专业技术应用、管理能力等。
因此，参加外企的面试时常会碰到主考官要求你：做一分钟自我介绍；或参加无领导小组面试；或角色扮演；或现场微机操作；或要求现场动手示范等等，主要就是看人才的工作能力与岗位的匹配性。
同时，求职者有多大能力不妨充分展示出来，只要是真实表现自己，就不用担心面试官觉得你太高调。
2、真诚：最忌虚假做作。
外企很关注人才的真诚度和工作履历的真实性。
因此，在企业工作经历长短和跳槽频率是外企面试官最为注重的，会就此方面的情况提相关问题。
参加外企的面试时，应聘者千万不要说谎，要真实表现自己。
明明知道自己欠缺领导气质，就不要说做过领导；明明英语口语水平很一般，就不要洋腔北调；明明对项目一知半解，就不要冒称专家；外企最后还有一关是背景调查，这一关最注重求职者在面试时所反馈情况的真实性。
3、团队精神：外企职场的通行证。
外企的职位很多都是需要跨部门、跨区域作业完成的，要求有良好的团队精神和团队合作意识。
如联合利华、大众等企业便是非常注重团队精神的。
他们在面试人才时常常会你看曾经所参加过的社会活动？曾经在企业合作完成过哪些重要项目？或者在面试时，要求你与其他应聘者共同完成一件产品的组装或共同完成一个项目，主考官在旁边冷眼观察，看你的协作力是否强？因此求职者在外企碰到主考官要求与其他应聘者共同配合完成项目的现场模拟时，要展现出你在项目协作时的配合意识、服从意识、沟通水准及理解和协调处理问题的能力。
4、可塑性：发展潜力有多大。
随着人才环境的改变，外企在录用人才时，更注重人才的可塑性。
公共关系学案例
《公共关系学》案例1．“脏裤”弄脏“可口可乐”一位明星因在与可口可乐签约广告的仪式上误穿了一条用英文写满脏话的裤子，引起媒体的指责。
这事儿使此形象代理人的形象遭受损失就不用说了，花大钱请这位明星做广告代言人的可口可乐公司也跟着“沾光”，使“可口可乐”品牌形象也受到负面影响。
在中国市场上，“可口可乐”一直致力于让消费者从可口可乐产品中产生快乐、冒险、朝气等良好的品牌联想。
在记者云集的新闻会发布上，这位明星冷不丁穿出条密密麻麻写着脏话的“脏裤”，让人大跌眼镜。
这种在香港被称作“粗话裤”的“脏裤”只是在野的舞会上或是那些“愤情”式的摇滚乐队成员穿出，与“可口可乐”希望传递的“快乐、冒险、朝气”等正面、健康的信息根本不搭界。
“可口可乐”花钱费劲本来是要宣传自己的良好品牌形象，一不留神却被“脏裤”抢了“戏”。
可口可乐(中国)公司一位负责宣传的人士无奈地说：“我们真的没想到，因为疏忽，这次活动的宣传焦点被转移了。
您如何看待明星代言？公众人物的这一主体与社会组织有何不同？评解：所谓“公众人物”,就是指具有广泛社会影响力或社会知名度的人物。
公众人物最初专指“公共官员”，随着社会价值取向的多元化和现代经济、社会、文化产业的发展，一些社会非政治领域的行业的著名人物也成为社会广泛关注的焦点人物，其言行会对社会产生不同于一般民众的影响力和感召力。
总之，企业应慎重选择明星代言，明星也应慎重选择企业为其代言。
公众人物是个体，具有个性；社会组织是群体。
两者应相互补充，达到互利互惠的效果。
2．美国的麦当劳公司美国的麦当劳公司现在是世界快餐业中最大的公司之一。
自1955年创立以来，麦当劳苦心经营，不断发展，目前在全世界建有20 000多家快餐店。
现在的麦当劳在美国汉堡系列食品市场上有42％的份额，品牌价值超过了200亿美元。
麦当劳公司一直非常重视内部公共关系，为在企业内部创造一种积极向上、开拓进取的精神风尚，麦当劳不着重学历、资历，重在表现。
顾客满意度案例-麦当劳
心理的服务才是小顾客们真正需要的。
2、高标准的“微笑服务”
麦当劳不需要员工相貌漂亮、学历很高，但一定要保
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ持微笑服务，能够吃苦耐劳，以创业精神为大众服务。 麦当劳的规则是时刻记住顾客永远是对的，无论什么 原因与顾客发生口角，都将被辞退。
3、名副其实的“快”餐店。 北京展览路分店创下了18s出一个快餐的世界记录。 目前接待一个顾客的时间也不超过1 min。这就大
大节省了顾客的时间成本。
4、针对特殊的市场，麦当劳给予特殊的服务。
针对潜力很大的老年人市场，麦当劳雇用老年人为服务生，
并把老年人服务生的形象设计到广告中去。种族分歧是美 国一个严重的社会问题，针对黑人市场，麦当劳打出广告 说:“种族隔阂之山既然不能迁移，那么我们就要跨越 它。”
三、麦当劳的顾客成本
麦当劳是一个无可争议的国际品牌，是全球快餐
业的大亨。其之所以成功是因为追求适宜的顾客
让渡价值来达到顾客的高度满意。
一、调研目的
• 1、在面对多重竞争压力的同时，麦当劳是否会稳 定客流量的流失。 • 2、在物价上涨、通货膨胀的时候，麦当劳的定 价能否让广大的消费者满意。 • 3、麦当劳以油炸食品为主打产品，相比中式快 餐如真功夫以蒸为主更为健康的产品是否会有进 一步改进措施。
1、货币价值。尽管在各国以各国货币来计价，麦 当劳的一份快餐的货币价格相对较低，不超过两 美元。美国的家庭主妇们认为比她们自己做的还 省钱。 2、时间成本。麦当劳接待一名顾客的时间不超过 1 min。顾客的时间成本相当的小。
3、体力成本和精神成本。对于一些人，尤其是对 儿童来说，进入麦当劳店是一种娱乐，体力和精 力成本几乎为零甚至是一个享受。
综上所述，麦当劳的经营可以概括为这样一个公式:
论麦当劳的人力资源管理
论麦当劳的人力资源管理吃过麦当劳快餐的人都明白，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。
这就是麦当劳的连锁标准化管理。
麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包含如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。
一、天才是留不住的麦当劳不用天才，天才是留不住的。
麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不一致渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的。
去麦当劳能够看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
二、鼓励员工永远追求卓著麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包含人力资源部经理。
每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。
包含平常培训或者去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。
餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。
不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。
麦当劳就是要让员工感受有进展。
一个企业在进展中，一定要保护社会地位。
进展员工时，不要总提钱。
没有钱万万不能，钱也非万能。
因此给员工以进展最重要。
培训就是让员工得到尽快进展。
很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，由于麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。
鼓励员工永远追求卓著，追求第一。
当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
三、没有试用期麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。
通常企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。
但通常看这个人适合做什么工作，他有什么优点，能够来帮助麦当劳企业。
管理学基础案例分析麦当劳
管理学基础案例分析麦当劳麦当劳对人的管理美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。
从炸土豆条做起。
每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。
因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。
如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
(1)学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。
而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。
而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。
在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。
一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。
于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。
(2)培训与进修当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修l5天。
每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。
另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。
应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。
培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。
3年后，监督管理员可能成为地区顾问。
地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
(3)按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。
在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。
初入麦当劳公司的人是按每年11万一l3万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一l5万法郎付薪。
18个月后如果能顺利地升任经理，则为l8万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。
学历歧视问题：公司因学历歧视员工
学历歧视问题：公司因学历歧视员工学历歧视指的是基于一个人的学历程度来进行评判和区分对待的现象。
在职场中，很多公司存在学历歧视问题，即对于拥有较高学历的员工给予更多机会和薪酬，而对于学历较低的员工则给予较少的机会和待遇，这种现象被普遍认为是一种不公平和不合理的行为。
学历歧视问题的存在，首先侵犯了每个员工的权利和尊严。
一个人的学历并不能完全决定他的能力和潜力，因此，基于学历来对待和评价员工并不公平。
无论是拥有高学历还是低学历的人，他们都有自己的优势和能力，对待他们应该建立在公平和平等的基础上。
其次，学历歧视会阻碍员工个人发展和职业晋升。
如果一个公司过于注重学历，而忽略了员工的实际工作表现和能力，那么就会导致那些拥有较低学历的员工无法得到相应的晋升和提升机会。
这不仅对员工的个人发展不公平，也会严重限制公司的人才培养和储备。
此外，学历歧视也容易导致员工的士气低下和工作积极性不高。
如果员工感受到公司对学历的过分关注，而忽略了他们的实际工作表现，那么他们很可能会感到受到不公平和歧视。
这种情况下，员工对工作的积极性会下降，对公司的忠诚度和归属感也会减弱，从而对公司的整体绩效产生负面影响。
要解决学历歧视问题，首先需要加强教育与宣传。
政府和相关机构应该加强对学历歧视问题的宣传和教育，让人们认识到学历并不是衡量一个人能力和价值的唯一标准，每个人都应该受到公平对待。
同时，应该鼓励人们注重全面能力的发展，而不仅仅局限于学历的获取。
其次，企业应该建立公平的人才评价和晋升机制。
公司在选拔和评价员工时，应该更注重员工的实际工作表现和能力，而不仅仅依赖于学历的高低。
要建立科学、公正的绩效评估体系，全面考量员工的各项能力和业绩，以此为基础来决定员工的晋升和薪酬待遇。
最后，还应该建立监督机制，加强对学历歧视行为的打击和惩治。
政府和相关机构应该完善相关法律法规，对于违法学历歧视行为给予相应的处罚和制裁，同时提供举报渠道，让受歧视的员工有平等发声的机会，保障每个员工的劳动权益。
学历歧视案例素材
以下是一个关于学历歧视的案例素材：
某公司招聘了一个职位，要求应聘者具有本科及以上学历。
然而，在面试过程中，面试官发现一位应聘者虽然工作经验丰富，但只有大专学历。
因此，面试官认为这位应聘者的学历不符合要求，拒绝了他的申请。
这个案例中，面试官因为应聘者的学历不符合要求而拒绝了他的申请，这就是学历歧视的表现。
虽然工作经验丰富，但学历的高低却成为了评判一个应聘者是否适合职位的标准之一。
在现实生活中，这样的案例还有很多。
一些公司在招聘时，会明确要求应聘者具有某种学历或学位，而忽略了其他重要的素质和能力。
这种学历歧视不仅不公平，也不利于公司找到最适合的人才。
因此，我们应该反对学历歧视，尊重每个人的能力和潜力，不应该将学历作为唯一的评判标准。
不看学历看能力的例子
在现代社会中，有很多不看学历看能力的例子。
以下是一些常见的例子：
1. 创业公司：许多创业公司在招聘员工时，更注重个人的实际能力和经验，而不是仅仅看重学历。
他们更关注应聘者的技能、创造力、适应能力和解决问题的能力，因为这些对于公司的发展至关重要。
2. 自由职业者：自由职业者通常凭借自己的专业技能和经验来获取工作机会，而不是依赖学历。
他们通过展示自己的实际能力和作品来赢得客户的信任和雇佣。
3. 技术行业：在技术领域，如编程、设计、数据分析等，实际技能和项目经验往往比学历更重要。
许多公司更注重应聘者的编码能力、创新思维和解决实际问题的能力。
4. 艺术和创意领域：在艺术、音乐、写作等创意领域，个人的才华和创造力是关键。
作品展示、演出经历和获得的奖项可能比学历更能证明一个人的能力。
5. 行业认证和专业证书：某些行业提供了专业认证和证书，这些认证和证书可以证明一个人在特定领域的专业能力。
相对于学历，这些认证和证书更能体现个人的实际技能和知识。
需要注意的是，虽然学历在某些情况下可能不是唯一的衡量标准，但它仍然可以是一种有价值的参考。
学历可以提供一定的理论基础和综合素质的培养，对于某些职业和行业仍然具有重要性。
最终，能力和学历的重要性会因具体行业、职位和公司的要求而有所不同。
麦当劳案例分析
麦当劳创始人1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。
由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。
虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。
这是相当可观的数目。
1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。
该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠.麦当劳企业精神“Q、S、C＋V”精神即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
麦当劳的作风顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
麦当劳的营销策略麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
麦当劳企业物质文化和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
麦当劳文化麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。
他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。
金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。
“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。
麦当劳企业制度文化餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。
麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。
麦当劳三年人力资源规划
麦当劳公司本公司以内容为质量、服务、清洁、价值的黄金准则和以情动人、知人善任的营销策略还有家庭式的快乐文化的企业文化，在公司成立59年的时间里已经发展成了世界第一餐饮品牌，成为世界最大冰淇淋零售商之一.如今在全世界有三万多家餐厅,分布在全球119个国家,其中美国有约1.3万家.权在世界本公司一共有150万员工,每天迎接的顾客就高达6000万名。
中国目前有1100多家麦当劳餐厅分布于25个省市和直辖区,员工人数超过5万。
为了给公司提供良好的人力资源支持，麦当劳公司制定了三年人力资源规划,将致力于打造热爱工作、遵守纪律、有热情、有素质的人才队伍，不断提高员工的整体素质和能力.人力资源现状分析一、员工年龄结构20—25岁的员工120人;26—30岁的员工105人；31-35岁的员工95人；36-40岁的员工80人;41-45岁的员工70人；46-50岁的员工56人；51-55岁的员工45人；56-60的员工10人。
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人;技校学历的367人;中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人;大学学历的79人。
高层领导者7人;中层管理者合计20人;行政服务类85人;人事部60人；财政部10人；销售类324人；产品部75人。
———-—数据来自百度四、人力资源管理成效分析目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。
这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。
三大环节的相互依存,基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。
因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。
清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。
企业招聘对学历的要求调研报告
企业招聘对学历的要求调研报告引言企业招聘对学历的要求一直是一个备受关注的话题。
随着经济社会的快速发展，人们对于学历的重视程度逐渐提高，越来越多的企业在招聘中对学历设置了较高的要求。
本调研报告旨在研究企业招聘对学历的要求背后的原因，以及学历对求职者的影响。
调研方法本次调研采用了问卷调查和访谈相结合的方法。
我们在城市中选取了不同行业的10家企业作为样本，对其招聘要求进行了深入的调研。
调研结果分析1. 学历要求普遍较高：调研结果显示，有80%的企业在招聘中对学历要求本科及以上学历，其中有20%的企业甚至要求研究生以上学历。
只有少部分企业对学历要求较低。
2. 学历要求与岗位要求相关：在调研中发现，对于技术性岗位和高级管理岗位，企业对学历的要求更高。
这是因为这些岗位需要较高的专业知识和技能，并且需要借助教育背景来证明申请者的能力。
3. 学历要求与工作经验权衡：在招聘中，有些企业会根据申请者的工作经验对学历要求进行适当调整。
当工作经验较为丰富时，学历要求或许可以放宽，因为工作经验已经证明了申请者的能力。
然而，对于新入职市场的毕业生或者有限工作经验的求职者而言，学历扮演了更为重要的角色。
4. 学历要求对薪资影响较大：我们发现，越高的学历要求往往对应着更高的薪资待遇。
这是因为企业相信高学历毕业生在专业知识、学习能力和解决问题的能力上更有优势，所以愿意给予更好的薪酬来吸引和留住这些人才。
5. 学历要求与职业发展相关：在我们的调研中，发现大部分企业对于学历有要求是出于对员工职业发展的考虑。
高学历的员工通常有更多机会晋升到高级职位，因为他们在专业知识和技能方面更有竞争力。
结论企业招聘对学历的要求背后存在多重原因。
其一，学历是申请者能力和素质的一个重要评价指标。
特别是对于技术性岗位和高级管理岗位，企业往往需要借助学历来证明申请者的专业能力。
其二，学历要求与工作经验和薪资待遇密切相关。
工作经验丰富的申请者可以通过工作经验来弥补学历上的不足，而高学历毕业生通常会享受到更高的薪资待遇。
麦当劳市场营销案例分析总结
麦当劳市场营销案例分析总结麦当劳是城市随处可见的快餐连锁，为什么它会那么成功呢?接下来小编和读者分析一下麦当劳市场营销案例麦当劳市场营销案例分析“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。
在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。
然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。
每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。
1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州;至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦;随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。
从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。
1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录;1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业;1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业;1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录;同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业;1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录;2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。
麦当劳：不用天才的用人机制
很 难 接 受 的 。 麦 当 劳在 选 择 员 工 时 也 不 注 重 学 历 的 高低 ，他 们 认 为 学 历 高 的 人 往 往 容 易 眼 高 手低 ， 在 乎 自 己能 得 到 什 么 样 的 职位 ， 只 却 不 愿 意 从 基 层 和 小事 做 起 。 但 是 麦 当 劳 却 十 分 看 重 员 工 的 能 力 ， 尤其 是 实 际 动 手 能 力
通 员 工 的流 动 率很 高 ，但 是 麦 当 劳一 直 把 人
才 看 作是 企 业 最重 要 的 财 富 ，其 用 人 哲学 就 是 尊 重和 关怀 每 一 位 员 工 ，给 每 一位 员 工 创 造 发 展 自己 的机 会 。 在很 多企 业 中 ， 才 的 结 构 就 像 金宇 塔 ， 人 越 往 上 就越 小 ；而 麦 当劳 的 人 才结 构 却更 像 圣 诞 树 ， 果 员 工能 力足 够 强 ， 会 让 他 上 升 如 就
当劳 就 拥 有 了一 支 庞 大 的 人才 后 备军 ，这 些
后 备军 大 都 是 在 这 里做 兼职 的大 学 生 ，虽 然 只是 钟 点 工 ，但 是 他 们 受 到 了麦 当劳 的 重 视 和 培 养 ， 也会 有 ５ ％ ０ 的机 会成 为 公 司 未 来 的 高层管理人员。
注 重技 术 的招聘面 试法
从 零开 始 的快 速晋 升制度
吸 引 人 们 加入 麦 当劳 的不 仅 仅 是 完 善 的 培 训 体 系 ，还 有 以培 训 体 系为 支 撑 的 快 速 晋 升 机 制 ，员 工 可 以 清 楚地 看 到他 们 在 麦 当劳 的 职 业 发 展 路 径 ，每 一 位 有能 力的 员 工 都 可 以凭 借 自 己的 努 力 得 到 提 升 ，正 所 谓 从 收 付 款 到炸 薯 条 直 至 做 冰 淇 淋 ，每 个 岗位 上 都 会 造 就 出未 来 的 餐 馆 经理 。 在 麦 当劳 ，员 工 的 晋 升速 度 是 由 自 己的
案例麦当劳的简化和统一化的标准化形式
案例麦当劳的简化和统一化的标准化形式案例:麦当劳的标准服务:简单统一才是王道麦当劳之所以称霸全球，就是依靠它的“标准化”，形象的标准化是最基本的要求。
而统一的优质服务到任何连锁店都不会走样，宣传标语则都是“美国口味，麦当劳”。
在全球企业中，麦当劳可能是最懂得“简单就是力量”的了。
麦当劳的经营理念正是“3S主义”,即简单化(simplification)、标准化(standardization)、专业化(special-ization)。
标准化麦当劳全世界都是一个味道。
对于麦当劳而言，其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的，即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。
比如为炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。
而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。
而中国的土豆一般都是拳头大小，做成薯条明显不符合长度标准。
为此早在1983年，麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗，而麦当劳在国内第一家店到1990年才开张。
在麦当劳“一个味道”的背后,是其严格的标准化流程操作。
“麦当劳不用天才～”(弦外之音:学历不是最重要的～)在麦当劳选择人才的标准上，麦当劳方面的负责人如是说，我们坚持:“一切标准化”。
(弦外之音:小学毕业的人只要按照标准作业和高学历的人才没有区别)人才的多样化是全世界企业员工的特点，但是作为一个国际连锁企业，麦当劳是怎么使这些来自五湖四海、不同素质的人符合麦当劳“一切标准化”的要求的呢,麦当劳的训练副经理施洁表示，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡包都是一样的，你所得到的服务也都是一样的，因为这一切都是标准化的。
举个简单的例子，拿麦当劳的收银服务系统来说，这个岗位的工作就是一个最基本的流程，在麦当劳称之为“六步曲”:第一步，您好～欢迎光临;第二步，请问您堂食还是打包;第三步，请问您需要些什么,把内容输入到POS机里;第四步，把所有的食品给客人备上;第五步，报价格，收钱找钱;第六步，谢谢，欢迎再来。
麦当劳整体策略(先看这个)
[企业策略]麦当劳:不用天才的用人机制麦当劳十分看重员工的能力尤其是实际的动手能力和操作能力麦当劳认为“天才”是留不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。
对于那些一心只想大展宏图的，但又看不上小事情的年轻人来说，这是很难接受的。
麦当劳在选择员工时也不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起，但是麦当劳却十分看重的是员工的能力，尤其是实际的动手能力和操作能力。
只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，能够与团队成员较好地协作和沟通的人，才能够有机会进入麦当劳。
虽然麦当劳不注重学历的高低，但是从来不排斥有才能的人，对于刚走出校门的年轻人来说更是敞开大门，努力将这些热情、单纯的可塑之材培养成真正的“麦当劳人”，因此麦当劳就拥有了一支庞大的人才后备军，这些后备军大都是在这里做兼职的大学生，虽然只是钟点工，但是他们受到了麦当劳的重视和培养，也会有50%的机会成为公司未来的高层管理人员。
注重技术的招聘面试法麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。
麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。
首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。
其中S，即Situation,代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。
S和T回答的是某件事情为什么会发生，A回答的是当时是如何做，R回答的是做出某种行动后有怎样的效果。
这种方法是以行为为基础的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。
麦当劳案例分析
麦当劳案例分析1.善用人才的标准有五条:一是用其所长，避其所短。
这是用人艺术之核心。
二是量才使用，才尽其用。
不同的工作岗位，对人才有不同的要求;不同的人，对岗位也有不同的适应性。
量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。
既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。
俗话说:“用人不疑，疑人不用”。
既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。
现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。
现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，(如一个当记，一个当经理)，很容易“碰撞”“不团结”;但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。
使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及时淘汰。
人非圣贤谁能无过。
在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。
这并不可怕。
关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。
然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。
发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
2.人才是麦当劳最重要的资产人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。
麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。
不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。
麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面:为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
人力资源案例答案
案例分析题：一、佛罗里达乐声（连锁饭店）马莎：乐声薄烤饼屋（827分店）新任经理。
从一家规模不大的文学艺术学校毕业以后，参加了乐声公司的管理培训课程，培训的重点是技术。
她学习了乐声饭店所有设备的使用，还学习了乐声的金融和会计制度，防盗控制和广告宣传。
另外，她对乐声公司和827分店的目标也有诸多了解，包括销售目标、资金周转率、清洁事务和客户服务等等。
现在她已经工作三个星期了，非常适应这份工作。
她相信如果把827分店管理好就有升迁的机会，并梦想有一天拥有自己的饭店。
经过努力她圆满地解决了这些问题。
厨师莱尼，高中毕业，24岁，已在乐声工作近六年。
工作出色，待人友好，同事、上司以及顾客都喜欢他。
例如，为一位13岁的小姑娘要求续餐（免费），莱尼针对小姑娘“我不知道，一个或两个吧”的回答，在托盘上摆出1OR2的图形送去，小姑娘很开心，她的家人也很高兴，他们告诉马莎他们乐意再来。
莱尼有许多成为助理经理的机会，但他都拒绝了。
他说：“我已经找到了适合我的职位。
我做工作，然后去海边。
没有担忧。
并且我还可以同许多不错的人交谈。
”厨师哈里，高中肄业，19岁，在乐声工作了三年。
性格内向，经常迟到旷工，工作欠佳，有十分之一的退货。
他不觉得工作有乐趣，但情况还没糟糕到被解雇的地步。
哈里曾梦想当一个唱片操作者。
后来在马莎的鼓励下他边读夜校边工作。
哈里变得愿意与同事和顾客友好相处了，工作也改进了。
他从学校毕业后做了乐声827分店的助理经理。
其他员工。
上任三个星期的马莎面临一些问题：需要在这个农忙季节再雇佣一个厨师，需要正确挑选到像莱尼而不是哈里的人，需要解决哈里的问题，需要支付新厨师的工资，需要给高级雇员加薪，需要给其他员工加薪，薪酬必须高于政府规定的最低工资……但是，马莎没有足够的资金给每个人加薪，且目前厨师紧缺难找。
怎么办？问题：1、乐声薄烤饼屋827分店发生了什么问题？2、马莎目前面临几个方面的人事问题？3、如果换成你，你将怎样处理和解决这些问题？4、这个案例给你的启示（可以是全方位的人力资源管理诊断，也可以抓住一点重点论述）。
麦当劳面试问题及回答
麦当劳面试问题及回答麦当劳面试问题及回答问题一:“请你毛遂自荐一下”这个问题的面试方法是:应聘者站起来用五分钟的时间面对大家进行演讲。
我的目的是:了解应聘者的心理承受能力、逻辑思维能力、演讲能力，而他的生平介绍却是其次的，因为，我们在他的简历中已经对其有所了解。
应聘者应该做到:1、介绍内容要与个人简历相一致。
2、表述方式上尽量白话化。
3、要切中要害，不谈无关、无用的内容。
4、条理要清晰，层次要分明。
5、要有训练有素的演讲语气和肢体语言，这是最重要的。
问题二:“你有什么业余爱好？”我的目的是:了解应聘者的性格、不雅念、心态、思维的深度等。
为了深入了解应聘者的爱好程度，我会提出更加深刻的问题，比如，应聘者喜欢流行音乐，我就会问相关的问题:“您什么时候开始喜欢的？您最喜欢哪个歌手？她的演唱风格如何？她的成名曲是哪一首？您最喜欢她的哪一首歌曲？为什么？”一个真正有这方面业余爱好的’应聘者应该对答如流，遗憾的是，许多应聘者不能做到。
有的应聘者喜欢读书，我的相关问题就更加尖锐:“您最喜欢哪一位作家？您最喜欢这个作家的哪一本书？这本书的中心思想是什么？您阅读了这本书后有什么感悟？对人生的启示又是什么？”能够应答这类问题的应聘者寥若晨星。
应聘者应该做到:1、事先做好这方面的准备。
2、最好不要说本身没有业余爱好。
3、不要说本身有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。
问题三:“谈谈你的缺点”我的目的是:了解应聘者是否认真思考过本身，分析过本身，反省过本身。
如果一个人能认清本身的缺点，并有改进的愿望和方法，他可能是一个不成多得的人才。
应聘者应该做到:1、不宜说本身没有缺点，因为人必然有缺点的，除非是神。
2、不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。
3、对于本身真正的缺点，就认真对其进行剖析，并用积极的心态去面对，去修炼。
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麦当劳是一个大家庭
家庭是给人带来温暖的地方。
麦当劳华北区总裁赖林胜说，麦当劳就是个大家庭：从人员的年龄构成看，最大的员工67岁，最小的18岁，大多数人的年龄在20到40岁之间。
而且，麦当劳中国公司是个“中国家庭”。
公司99％的员工是中国人。
从这一点看，麦当劳是实施本土化战略的成功典型。
作为家庭，是不会以成员的学历来划分尊卑长幼的，也就是说，学历的高低在家庭内部并不是筹码。
赖林胜认为，作为服务行业，麦当劳选择员工，学历仅仅是参考，决不会以“名牌院校毕业”为标准，也不考虑年龄和性别因素，可以说，在麦当劳提供的就业机会面前，是人人平等的。
赖总说，麦当劳有很好的培训系统，经过一步步的努力，每个人都能成长起来，而且，公司的很多事是“做”出来的而非研究出来的，因此公司更重视人的实践能力。
有些事情，学历不高的人首先会动手做，在麦当劳，20岁就当店长的人不在少数，他们都是非常能干的年轻人。
当然，不看中学历并不是说麦当劳选人是很随意的。
公司对员工的要求是：有服务意识，具备语言和文字的沟通能力，组织能力和计划性、适应能力和体能。
进入麦当劳，要经过三次面试，用人部门、人力资源部和为期3天的餐厅实习。
这3天实习公司了解应聘者各项能力，根据综合指数决定是否录用。
应聘者也能决定是否要在公司工作。
麦当劳是所大学校
被麦当劳录取的人，无论职位高低，都要从普通员工做起，当然，时间长短是不一样的。
做服务员是麦当劳人的“基础课”。
对基础课的考核也是相当严格的，岗位观察表是达到100 分才算合格的，因此基础课决不可怠慢。
基础课顺利过关，就意味着“专业课”的开始。
赖总搬出厚厚的4本大书，这是麦当劳的“经理发展手册”。
一个人，能否成为麦当劳的业务骨干，就要看他能否读懂这些书，并经过实践的检验。
当一个人开始进入读书的程序，公司会派一个老师陪读、监督。
公司规定，在上班时间内，每天要学习一个小时，对学习的内容和成效，老师要签署意见。
每周，老师和学生要交换一次学习心得。
这4本书对工作的方方面面都关注得很细致，比如营运训练册中，对饮料的取用、卫生消毒的程序介绍得非常细致。
另一册中，对中午离开办公室时要关灯做了明确要求，每个细致的要求都反映出公司严谨的做事风格和服务意识。
在这些书中，还设计了许多没有答案的问题，等待学生在实践中用心体会，用行动回答。
当专业课毕业后，麦当劳还会不断提供培训，包括国内和国外的。
国外的培训是为期14天的美国总部培训课。
这一课程也是理论和实践相结合的。
麦当劳是个大企业
应该说，凡是大企业对员工的考核都是比较严格的，麦当劳当然也不例外。
但是，严格之外，麦当劳的考核也是很有意思的事。
赖总说，考核是为了员工不断进步，所以，每年的年初，就会把考核的目的讲给员工，将一年的工作目标告诉员工，当员工达不到预期目标时，公司和员工一起探讨原因，如果是员工的问题，公司会辅助解决，如果是目标设置得不合适，公司会加以修改。
每当年中，公司对员工进行一次评估，双方的意见都公开，沟通很容易。
每年，公司还对员工做一次“360 度绩效评估”，即将一个员工上下左右的意见都统计出来，与这个员工见面，这一做法主要是防止员工只知道自己的感觉，而忽略了周围人的看法。
它督促员工不断改变，不断进步。
麦当劳的考核不少，每个考核的最后不是结论，而是提供一个新的开始。
赖总说，因为公司制度的完善和人性化，员工在这里工作心情舒畅，流动率一直在10 ％左右。
薪水方面如何？他说，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。
麦当劳的薪资是有竞争力的，而且，每年都会根据市场调查而调整。