人力资源管理 案例分析
人力资源管理十一个案例分析
《人力资源管理十一个案例分析》案例一：贾厂长的管理模式答案要点:⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式?鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样,就扫清了新规定执行的障碍。
案例二：工作职责分歧答案要点：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。
人力资源管理案例分析(PPT 61张)
二、C公司用人制度中存在的问题
（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩
（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 三、C公司的制度选择
（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
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复习思考题
1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。 2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若 不是请说明其背后的文化原因？ 3.阐述企业文化的层次结构。 4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性 文化或者羊性文化。 5.试述企业文化的演变趋势？
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案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理
二、IBM薪酬管理引发的思考
（一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值与对员工的尊重
（三）薪酬管与团队建设
三、高效薪酬管理对策的进一步探索 （一）职务分析与工作评价 （二）岗位调节指数和部门调节系数 （三）侧重绩效薪酬的制度安排 管理花边：狗拿耗子不是管闲事
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复习思考题
1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？ 2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的 必要？ 3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。 4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。 5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
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案例4：高薪没有带来高效 一、案例：高薪没有带来高效 二、X公司薪酬设计存在的问题分析 （一）岗位责任不清晰 （二）收入分配过多倾向管理层 （三）高薪背后的互相拆台 三、X公司薪酬设计对策分析 （一）明确岗位责任 （二）变化激励方式 （三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
人力资源管理的案例分析
人力资源管理的案例分析在如今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理起着至关重要的作用。
许多企业已经意识到，管理好人才比任何其他战略目标都重要。
在这篇文章中，我们将通过一些案例分析来说明人力资源管理的重要性以及如何有效地管理公司的员工。
案例一：亚马逊公司的离职率亚马逊公司是一家领先的电子商务公司，同时也是一家众所周知的高强度工作环境。
然而，在过去几年中，亚马逊公司的员工离职率一直很高。
一些员工谴责公司的长时间工作和高压力的工作环境成为了他们离职的主要原因。
为了解决这个问题，亚马逊公司开始实施一系列措施来提高员工的工作满意度。
首先，他们增加了员工的福利和福利待遇，例如提高了员工的薪水和免费饮料、零食以及电影票等。
其次，他们改革了公司的管理方式，取消了一些过时的管理模式，提高了员工的工作质量和效率。
最后，他们采取了更全面的员工培训计划，让员工有更大的机会发展自己的技能和知识。
这些举措不仅降低了亚马逊公司的员工离职率，而且还提高了员工的工作满意度。
高效的人力资源管理可以使一家公司更能够施展其实力。
案例二：谷歌公司的激励机制谷歌公司是一家以技术和创新闻名全球的公司。
为了吸引和留住优秀的员工，谷歌公司建立了一个独特的激励机制。
该公司奖励员工为公司做出出色贡献的行为，并鼓励创新和自由思考。
他们提供了多种激励机制，如员工股票期权，员工奖金，旅游奖励以及持续的培训和发展计划。
更重要的是，谷歌公司还通过一些特殊的方法来激励和挑战员工。
例如，他们的办公室空间设计以及不断变化的工作项目和负责人等等。
这可以使员工保持高水平的工作热情和动力，并让公司创新实现更快更好的成长。
要实现跨越式进步，公司必须激励和激发员工的创造力和创新能力。
这需要一个成功的人力资源管理计划和激励机制。
案例三：星巴克公司的员工培训计划星巴克是一家在全球范围内广受欢迎的咖啡连锁店。
为了满足公司快速扩张的需求，星巴克公司也必须以创新的方式提高员工的工作效率和工作质量。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
人力资源案例分析题
人力资源案例分析题在现代企业管理中，人力资源管理是至关重要的一环。
人力资源的合理配置和管理对企业的发展起着决定性的作用。
本文将通过一个实际案例，对人力资源管理中的一些关键问题进行分析和探讨。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，近年来面临市场竞争加剧、成本上升等问题，导致企业经营状况不佳。
为了改善现状，公司决定进行人力资源管理的调整和优化。
问题一，员工流失率高。
首先，公司在人力资源管理中面临的一个重要问题是员工流失率高。
经过调查分析发现，员工流失的主要原因是薪酬待遇不合理、工作环境差、晋升空间有限等。
针对这一问题，公司应该采取一系列措施，如提高薪酬福利、改善工作环境、加强员工培训等，以提高员工满意度和忠诚度，降低员工流失率。
问题二，人才培养不足。
其次，公司在人才培养方面存在不足。
随着市场竞争的加剧，企业需要更多具有专业技能和管理能力的人才。
然而，现有员工的技能和素质与市场需求存在一定差距，公司需要加大对员工的培训力度，提升员工的综合素质和能力，以满足企业发展的需要。
问题三，绩效考核体系不完善。
此外，公司的绩效考核体系也存在一定问题。
目前公司的绩效考核主要以业绩为导向，忽视了员工的个人发展和成长。
为了改善这一状况，公司需要建立完善的绩效考核体系，将员工的个人发展与企业目标相结合，激励员工积极进取，提高整体绩效。
问题四，领导力不足。
最后，公司在领导力方面也存在一定不足。
优秀的领导力可以带领团队迎接挑战，推动企业发展。
因此，公司需要加强对领导人员的培训和选拔，提升他们的领导能力和管理水平，以应对市场变化和竞争压力。
结论与建议：综上所述，人力资源管理是企业发展中不可或缺的一环。
针对公司在员工流失率、人才培养、绩效考核和领导力等方面存在的问题，公司需要采取一系列有效措施，如提高薪酬福利、加强员工培训、建立完善的绩效考核体系、加强领导力培养等，以优化人力资源管理，推动企业健康发展。
通过对上述问题的分析和探讨，相信公司在未来的人力资源管理中能够更加有效地应对挑战，实现可持续发展。
第六章 人力资源管理案例分析
• 在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预 测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、 数量的重要变量，预测者要会分离这些因素， 并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻 辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、 销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业 或组织，每一因素的影响并不相同。
• ii.影响人力资源供应的因素 • 1.企业外部影响力 • 如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事 前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入 圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而 且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶 段，中国的人才市场中还存在着：整体人员素质不高的状况，市 场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一 方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。另外， 影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点， 它包括几个方面：（1）求职者财富的总量；（2）求职者的背景 和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才 供给中的竞争。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面 情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没 有正规的工作说明书作为岗位工作的基础 依据。
思考题：
1、此次招聘有何问题？ 2、如果是你来进行这次招聘活 动，你将如何进行？
•
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预 测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的 影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法： 它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行， 被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个 小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋 势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资 源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工 数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的 需求量和需求结构。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
人力资源十大著名案例分析.doc
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。
由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。
周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。
人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。
从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。
公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作.经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作.在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。
项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。
周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱.公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
（2)项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。
目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。
由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。
周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。
人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。
从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。
公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。
经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。
在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。
项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。
周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。
公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
（2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
(完整)人力资源经典案例解析
(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇人力资源管理经典案例1亨利·福特二世对于员工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。
员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
企业人力资源管理创新案例分析
企业人力资源管理创新案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业人力资源管理的创新变得至关重要。
本文将通过分析一些成功的企业人力资源管理创新案例，探讨这些案例的背后所蕴含的成功要素和对企业的影响。
案例一：谷歌的员工福利计划谷歌是一家以创新和员工满意度闻名的企业。
该公司通过引入一系列独特的员工福利计划，如免费餐饮、健身房和弹性工作时间等，吸引了众多优秀的人才。
这些福利计划不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还有助于提高员工的工作效率和创造力。
谷歌的员工福利计划成为了一种标杆，许多企业纷纷效仿，从而推动了整个行业的人力资源管理创新。
案例二：亚马逊的绩效管理系统亚马逊是一家以高效运营和创新能力著称的企业。
该公司引入了一套独特的绩效管理系统，强调员工的责任感和结果导向。
亚马逊的绩效管理系统不仅仅是简单地评估员工的工作表现，而是通过设定明确的目标和激励机制，激发员工的潜力并推动他们实现卓越成果。
这种绩效管理系统的创新为亚马逊带来了高效的团队合作和持续的创新能力，成为了企业人力资源管理的典范。
案例三：苹果的培训与发展计划苹果是一家以创新和技术领先而著名的企业。
为了保持竞争优势，苹果注重员工的培训与发展。
该公司建立了一套完善的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。
这些计划不仅帮助员工提升技能和知识，还激发了员工的创新思维和团队合作能力。
苹果的培训与发展计划为公司培养了一批高素质的员工，并为企业的持续创新提供了强有力的支持。
通过分析以上案例，我们可以总结出企业人力资源管理创新的一些关键要素：首先，企业需要关注员工的福利和工作环境，提供良好的员工福利和工作条件，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
其次，企业应建立一套科学有效的绩效管理系统，通过设定明确的目标和激励机制，激发员工的潜力并推动他们实现卓越成果。
最后，企业应注重员工的培训与发展，为员工提供学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识，并激发员工的创新思维和团队合作能力。
20个案例分析：人力资源风险及其控制
20个案例分析：人力资源风险及其控制1. 招聘风险案例1：未充分调查招聘渠道风险描述：公司在招聘过程中，由于未对招聘渠道进行充分调查，导致招聘效果不理想，无法吸引到合适的人才。
公司在招聘过程中，由于未对招聘渠道进行充分调查，导致招聘效果不理想，无法吸引到合适的人才。
控制措施：公司在招聘前应对不同招聘渠道进行调查分析，选择适合公司需求的渠道，并定期对招聘效果进行评估和调整。
公司在招聘前应对不同招聘渠道进行调查分析，选择适合公司需求的渠道，并定期对招聘效果进行评估和调整。
---2. 培训与发展风险案例2：培训内容与实际工作不符风险描述：公司在对员工进行培训时，培训内容与实际工作需求不符，导致培训效果不佳。
公司在对员工进行培训时，培训内容与实际工作需求不符，导致培训效果不佳。
控制措施：公司在制定培训计划时，应充分了解员工的实际工作需求，确保培训内容与实际工作相符。
公司在制定培训计划时，应充分了解员工的实际工作需求，确保培训内容与实际工作相符。
---3. 绩效管理风险案例3：绩效考核标准不明确风险描述：公司在进行绩效考核时，考核标准不明确，导致员工对绩效考核结果产生异议。
公司在进行绩效考核时，考核标准不明确，导致员工对绩效考核结果产生异议。
控制措施：公司在制定绩效考核标准时，应明确、具体地设定考核指标，并与员工进行充分的沟通。
公司在制定绩效考核标准时，应明确、具体地设定考核指标，并与员工进行充分的沟通。
---4. 员工关系风险案例4：员工沟通渠道不畅通风险描述：公司在员工管理过程中，沟通渠道不畅通，导致员工意见无法及时反馈，影响团队和谐。
公司在员工管理过程中，沟通渠道不畅通，导致员工意见无法及时反馈，影响团队和谐。
控制措施：公司在管理过程中，应建立畅通的员工沟通渠道，定期举行员工座谈会，及时了解员工需求和意见。
公司在管理过程中，应建立畅通的员工沟通渠道，定期举行员工座谈会，及时了解员工需求和意见。
---5. 离职管理风险案例5：离职员工信息泄露风险描述：公司在处理离职员工时，未妥善处理离职员工的信息，导致公司机密泄露。
人力资源管理的经典案例
提供多样化的福利选择，如健康保险、子女教育、住房补贴等，满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施，激发员工的积极性和 创造力，实现公司与员工的共同发展。
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案例三：阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴的招聘策略
多元化招聘
阿里巴巴注重招聘具有不同背景和技能的员工，以增加团队的多 样性和创新能力。
腾讯的员工培训与发展
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新员工培训
为新员工提供全面的入职培训， 包括公司文化、规章制度、岗
位职责等。
在职培训
根据员工职业发展需求，提供 专业技能培训、管理培训等。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道，鼓 励员工通过自身努力获得晋升。
员工关怀
关注员工工作生活平衡，提供 健康保障、心理辅导等多元化
校园招聘
阿里巴巴通过校园招聘吸引优秀毕业生，培养和发展未来领导者。
社交媒体招聘
阿里巴巴积极利用社交媒体平台，展示公司文化和价值观，吸引 潜在员工。
阿里巴巴的员工培训与发展
新员工培训
阿里巴巴为新员工提供全面的入职培训，包括公 司文化、价值观、业务技能等方面。
在职培训
阿里巴巴鼓励员工参加各种在职培训课程，提升 专业技能和知识水平。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心， 塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式，传承和发扬企业文化，增强员工的 认同感和归属感。
文化创新
阿里巴巴鼓励员工勇于创新，不断推动企业文化的创新和发展，保 持企业的活力和竞争力。
人力资源管理心理学案例分析
案例7分析
• 思考问题:
1、亚通公司的冲突有哪些？原因是 什么？
2、如何解决亚通公司存在的冲突？
案例7分析
主要冲突与原因：
1、亚通公司管理层与中国员工间的冲突（群际冲突）
主要原因：①权力与地位 ②资源缺乏 ③价值观不 同
2、各部门之间的冲突。（群际冲突 ）
主要原因：①任务相互依 ②目标不相容
• 其次，全体从业人员的压力管理。
• 台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中 午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召 见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提 出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为 应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小 时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于 胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过 关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很 多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑 后遗症”。
• 员工：是的，那为什么还要说呢？ • 经理：以你目前的工作表现来看，我想知道你最
近是不是在酗酒。我想证实一下自己的猜想。泰 德，你知道，我是很尊重你的。但是，你现在的 这种状况不能再这么继续下去。
• 员工：你怎么就能断定我喝酒了呢？我的意思是 说，这里的每一人都会因为一些应酬而免不了要 喝一些酒，你为什么就偏偏来说我呢？
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允 许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客 户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从 来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好， 让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中 发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三 周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车 单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为 是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐 费用报销你怎么解释。
公务员人力资源管理案例范文
公务员人力资源管理案例范文一、案例背景。
在某个县级市政府部门中，存在着一个公务员团队，他们负责城市的基础设施建设项目审批与监管工作。
这个团队大概有20名公务员，年龄跨度从25岁到50岁不等，学历背景也参差不齐，既有刚毕业的大学生，也有工作多年的资深人员。
二、存在的问题。
1. 人员激励方面。
年轻公务员小李，工作积极热情，总是提出一些创新的项目审批流程改进建议。
但是，他发现自己的努力并没有得到相应的回报，每次年终考核，优秀名额总是被那些资历老、按部就班工作的同事拿走。
这让小李很沮丧，感觉自己的工作积极性受到了很大打击。
就像他自己说的：“我这么努力地想把工作干得更好，结果还不如那些每天就做做常规事儿的人呢，这还有啥动力呀。
”而对于一些老公务员来说，他们觉得现有的激励机制很无聊。
比如老张，他在这个部门工作了20多年，对那些所谓的“优秀公务员”称号已经麻木了。
他说：“给我个称号有啥用啊，又不能当饭吃，还不如多发点奖金实在呢。
”2. 培训与发展。
新入职的公务员小王，从大学的土木工程专业毕业，来到这个部门负责基础设施建设的审批工作。
他发现自己在学校学的很多专业知识在实际工作中用不上，而且对于项目审批中的一些法律法规和行政流程完全不熟悉。
他向领导反映希望能有相关的培训，但是领导总是说工作忙，没有时间安排培训。
结果小王只能自己摸索，工作效率很低，还经常出错。
另一方面，对于那些工作多年的公务员，他们缺乏晋升空间和进一步的发展机会。
比如老赵，他在这个部门已经工作了15年，业务能力很强，但是由于部门结构比较扁平，没有太多的晋升岗位，他觉得自己在这个部门已经没有什么发展前途了，工作热情也逐渐消退。
3. 团队协作。
在这个团队中，存在着明显的小团体现象。
以办公室的一群老公务员为一组，他们经常一起聊天、吃饭，对于新入职的公务员有一定的排斥。
而新公务员们也因为这种氛围，不太愿意和老公务员交流工作经验。
例如，在一次大型基础设施建设项目的审批工作中，新公务员小刘发现了一个审批流程中的漏洞，他向老公务员们请教，但是老公务员们只是敷衍了事，结果这个漏洞没有及时得到解决，导致项目审批延误。
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问题分析：
天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50%。
但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的10%~20%，但是以长远的目标，总经理要求达到50%。
所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：(1)寻找并筛选出最优秀且适合的候选人;(2)将他们吸引到天龙公司工作，(3)将人才留住。
(3分)
校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：
(一)进行招聘分析
在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。
(1分)
(二)准备职位申请书
对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。
(2分)
(三)挑选学校并制订招聘日程表
挑选学校要考虑下列几点：
(1)要考虑学校的专业设置和其名声。
(2)要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。
(3)过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。
(3分)
(四)进行筛选及面试
在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。
挑选最好的候选人参加现场面试。
(1分)
(五)对招聘人员进行能力培训
校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。
而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。
因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。
(1分)
五、培训预算：1)场地、设备使用费2)教材和资料费3)讲课费4)交通、通讯费5)其他备用金
六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式
七、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式
八、培训结果的反馈：1)根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;2)本次培训的考核全部记入员工培训档案。
九、培训计划的实施：1)帮助大家确立合适的培训目标;2)规范员工的学习行为和学习动机;3)树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。
十、培训效果评估：
1、本次培训是否达到预期的目标：
2、参训员工的知识和技能是否得到提高
3、员工的工作态度是否有改变
4、培训的内容、方法和安排是否合适
5、培训中出现了哪些需要改进的问题
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。
该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：
首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。
一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。
其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。
一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。
而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。
同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。
此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。
在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。
再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。
由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。
因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。
这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。
人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。
最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。
（1）对于访谈法：
访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。
而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。
经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。
（2）对于文献分析法：
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。
它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。
由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。
（3）非定量问卷法：
非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。
而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。
因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。
没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不
理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。
加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。
因此，该公司的问卷是不成功的。