华为HR

华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔（ZT）华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔首先要重点讲的是两个部分的内容，一个是管理者队伍建设问题，一个是薪酬激励，始终保持创业激情、始终保持灵活奋进的机制。

首先在干部选拔方面，今天共享的是过去十年我们的一些心得经验。

我们现在从07年下半年跟IBM合作，引进IBM先进的机制，进一步系统构建我们人才机制。

一个是从业绩和贡献，一个是从能力、潜力，既有业绩，同时能力很强，这就会快速成长。

对那些既没能力、又没业绩，我们就会淘汰。

每年淘汰比例是10%，每年有10%干部要下台。

当然不是离开公司，他可以转到业务，但是他不再承担管理责任。

对有业绩，但是能力暂时不够强的程咬金，我们会给他。

反过来一些能力很强，尤其是一些空降兵，我们做了一个形象的比喻，他是一个倒不出饺子的茶壶，对这些人我们更多关注给他提供一个机会，让他去应用他的能力，在真正战场上展示他的能力。

关于能力重要还是业绩重要，这个方面有非常多的争论。

首先我们看，这匹马很好，但是每次都输了。

反过来说，这匹马跑赢，但是是否能长久的跑赢。

这个里面如何评估他的能力，这就是我们跟K公司在07年一起开发的能力模型，把一些能力运用到选拔机制上。

下面跟大家重点介绍三权分立的干部选拔机制。

这里面从几个角度，我们在06年建立了管理团队，有过很多改善。

但是到了07年，我们发现管理团队往往也会形成，尤其是全球运作中，这是一个危险，如果我们在一个体系中的干部，所以我们一定会从研发系选择一些到市场系，市场系又到其他系，通过人员置换，使人员产流动的状态。

人挪活、树挪死，为了避免管理团队权力过大的问题，我们借鉴美国三权分立制度。

首先对一个员工是否能，我们分为建议权、评议权和否决权，否决权是最大权力。

在这个方面，我们把这个否决权带到全局以及公司长远成长最关键要素，现在具有否决权的组织有哪些呢？这样会避免局部最优，全局最糟。

在流程过程中都会去支持流程，而不会去只追求局部利益最大化。

我们有一个非常强有力的党组织，如果工作上很出色，但是家庭有问题，这个人不会被我们纳入。

还有是我们流程的监督。

有些组织我们给他一个评议权，如果任何部门不走这个流程，那些决定是或否的，不是说我来决定，而是一个。

这样避免了在中国这种人际关系大于天的弊端。

毛主席讲过一句话，对员工推荐权、建议权一定放在，因为他最了解。

我们现在很多组织是矩阵组织。

在这样一个制衡，就使我们一个不可能通过做好一到两个主管的关系就有晋级机会。

第二，要看你对整个公司的贡献来确定是否可以承担更高职位。

这个就是我们干部选拔的机制。

这个机制建立起来后，有可能走上这个流程，我们还是看走眼，还是有些问题，我们还有任命公示，一旦我们任命了，会把任命信息在网站上公告，两个星期内没有异议，就正式生效。

如果两个星期内，很多投诉，被证明是真实，就被取消。

这是我们过去两年去建立的一个干部选拔机制。

这样的机制也使华为没有出很大问题的一个机制。

另外一个方面，对于主管，我们从三优先三鼓励和干部的能上能下。

避免正职、副职相互拆台。

第二，在海外的员工尤其是艰苦地区，我们给他更多机会。

有一个职员进入公司六年，已经成为公司总经理助理。

还有一个员工在苏丹，也是几年提拔成区域的总经理。

我们每天说要向艰苦者倾斜，没有行动是不行的。

在这方面，公司选拔干部是硬性要求的。

当我们建立了这样一脱，我们就解决一个问题，尤其我们在海外，因为现在中国生活水平发生了很大改变。

很多中国人不愿意出去。

现在生活的非常愉快，每天还有奔驰宝马开开。

我为什么要到海外这么艰苦的地区拼搏？这是可以理解的。

但是从公司发展来看，公司的未来是一定要在全球市场上获得一些更高的成长，我们还需要很多员工去迈向海外，尤其是艰苦地区。

你可以不去，但是你丧失了成长的机会。

不愿意去海外，并不意味着不成为很好的员工。

你完成目标，照样可以得到回报。

但是你的晋升、成长受到限制。

这个政策把原来我们拼命做思想工作的方式变成人人抢着要去，这就是一个激励机制的牵引。

给他一个更加能够发挥他作用的地方。

这个机制能实现跟华为长期激励政策有关系。

这是公司干部品德的教育，干部没有品德，就再见。

关键是以身作则。

这张图是，这是我们任总，这是孙总，每年他会在我们全体员工会议上宣誓，我们看到非常多的企业，自己当了企业主管后，自己很多亲戚就发了财。

在华为，不允许。

历史上可能有一些这种情况。

不允许主管家人跟华为有任何商业联系。

包括在组织中，如何用人。

完全是根据员工责任和贡献评判。

这是一个庄严的宣誓，每年都会宣誓。

这个有点像银行，银行每年签这种。

这种方式能真正起到作用吗？不知道。

但是每年对一个员工他来反省，他有这种意识，这是非常重要的。

因此公司每年做。

另外我们建立了员工信息档案，不知道有没有注意，每一个都有各终端，每个员工可以用指纹查一查，比如受到奖励可以查到，受到不诚信记录也记录在内，受到惩罚也记录在内。

比如我在今天犯一个错误，三年内不犯这个错误，这个结果抹掉。

员工自己去看自己得到了哪些奖励，曾经犯过哪些错误，这个对员工帮助他自己认识自己，组织倡导什么、反对什么，是非常好的作用。

刚才提到自我批判，我们有一些方法论去帮助，通过跟下属沟通，看到一些问题。

刚才有一个同事提到每年干部淘汰的话，我们怎么样建设替换体系。

这就是我们后备队伍的建设。

在这个方面，03年、04年开始，公司就把后备队伍建设，我们看到人才缺乏、干部选拔，就建立后备机制，不同层级建立后备队伍。

通过培训方式，做好准备。

这种方式还是传统方式。

从07年下半年跟IBM合作，建立一套新的后备队伍机制。

在08年是一个实践的过程，取得一个比较好的效果。

今年全公司开展。

通过下属对他的管理行为反馈，让我们主管认识到自己存在的问题，发现自己岗位缺失。

在实践过程中，他接受组织挑选。

每年有晋升计划，每年进行干部盘点。

每年对干部任用做，这个是任用新干部的。

白小姐、谈小姐这方面有更多经验，这方面我们是学习西方经验，来构建人才机制。

这是我们正在开展我们领导力的发展。

公司有六大关键岗位是公司定为最核心的岗位，包括人力资源主管、财务主管，对关键岗位，我们采用定制方式。

对这样的方式，把我们最关键的岗位、最关键的岗位做大做强后，为我们抓住了。

对，他们一些通用人员管理，这方面我们引进学习的方法，以自学为主，帮助提高绩效。

对普通员工，我们需要进一步优化、完善人力资源，人事服务、薪酬服务、培训。

这个是我们现在正在建立华为面向未来的领导力发展框架。

接下来我简单看一下人力资源各项工具方面，人力资源预算，我们既不像西方公司非常强有力，我们并不需要，往往这样暂停对企业伤害很大。

我们人力资源预算是弹性机制，根据业务规划，在执行过程中每季度审视，一旦突破，只要有助于企业发展，还是会允许。

当然只是在一定范围内。

所以我们是弹性跟刚性相结合的方式。

举个例子，02、03年，IT泡沫，如果不是那个机会，我们华为可能走得并不快。

因为大量的外企的收缩，如果那个时候我们跟其他公司一样，我们现在可能还是一个普通公司。

而那个时候我们大量增加人员填补空白，等IT泡沫我效应过去后，华为在市场已经立住脚跟。

我们人力资源预算也是弹性的。

这是人力预算规则，是一个自下而上，也有一个左右不断的平衡的过程。

在招聘渠道建设中，我们使用了通用的方法，我们更多采用校园招聘，校园招聘是我们核心能力的提升，我们招聘大量毕业生构建华为人才成长梯队。

我们每一个部门、每一个区都有一个招聘白皮书，也就是他必须能回答目前的人才情况是怎么样、获取人才的策略是什么，这是白皮书必须要回答的问题。

建立这样一个机制，我们会发现在招聘方面有非常大的改善。

面试过程中，华为面临一个竞争环境，在华为，如何去评价这些人？第一，心理测试。

我们在销售人员评测中仍在使用人才筛选器。

第二，集体面试。

两组人相互PK，来观察他的行为，判断谁是优秀的。

所以我们在07年的时候，采用了这种方式来进行人才筛选。

面试这个方面不再多讲，也就是更多关注到干部，做过什么事情。

在考核这个方面，这张图是表明了我们战略解码，这是我们的核心（图），结合业务流程要求，确定我们所有的指标系统。

通过平衡积分卡进行分类，选择最关键级别。

当关键级别确定下来后，我们最后来看所有部门扮演什么角色。

接下来还会有一些组织建设方面以及团队建设方面，这样构成了KPI 系统。

KPI在公司层建完后，层层分解。

这个是业务战略解码过程。

利用这个指标分解，落实到每一个人。

这是我们对于考核，每一层考核方式不一样。

中高层我们更主要的是述职管理。

中、基层员工是绩效考核方式。

最基础的员工，它的衡量也就越量化，越往上，他的绩效需要非常长的时间。

在09年，我们新的绩效改进系统，就在于我们为了促使员工，主管把绩效内容扩大，我们会调整结构，会把评估由一个季度发展到半年。

通过减少管理开销，来使管理者能够在规定时间把人员管理跟绩效管理做得更扎实。

员工末位淘汰从华为建立开始，到现在实施，将来也会实施。

因为我们认为不好的员工对组织伤害很大。

每年我们有5%的普通员工、10%的管理者被不胜任淘汰。

我当人力资源主管开始，08年离职率7.2%，主动离职不到0.2%.华为目前流动率是处于业界非常低的，低的我自己都感觉不太正常。

对于主管考核，最关键问题是，能及时完成PBC，最后10%的要降职或调整。

绩效不好的部门很少会副职升为正职。

我们认为没有一支过硬的管理队伍，对10万人的队伍是很难管理。

在激励部分，华为利用多种方式鼓励员工。

这张图大家看了很多，包括成长、包括对企业认可，这是每年的调查。

随着年龄不同，员工的追求不一样，对他最重要的激励不一样。

从这个角度看，很简单机械利用薪酬来激励员工，往往是付了成本，但是没有什么效果。

我们每个月都会有一批人涨薪，当然也一批人会降薪。

这个是统计数据，你真正要让这些员工有更加的关注，更加的承诺或者更加激发他们的工作热情，在这些方面恐怕是需要我们思考的（图）。

包括我们荣誉、激励，各种各样的奖项。

我们有月度奖、季度奖，月度之星。

薪酬可能大家比较感兴趣，这里面最关键要素在什么地方？首先这张图我们可以看到定位曲线，这下面是不同层级职位。

我们薪酬定位在基层员工我们会分，因为他获得性很好，所以我们随行就市。

但是对业务骨干，我们一向采用更高的。

中高级主管，这方面反而会降下来。

我们大概两年做一次薪酬虚线，这样在中国和全球竞争环境以及我们自己的能力，来确定薪酬政策。

我们现在薪酬政策所选取的对象是中国外企。

我们也采用比较宽泛化的薪酬空间，我们可以对于这样的方式对下级进行激励。