《关于腾讯公司的人力资源管理分析》

关于腾讯公司的人力资源管理分析
1.企业简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。

成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。

2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号700)。

通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。

目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。

通过即时通信QQ、腾讯网()、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到
7.117亿，最高同时在线帐户数达到1.454亿。

腾讯的发展深刻地影响和改
变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。

面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。

目前，腾讯50%以上员工为研发人员。

腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。

2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院—腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。

成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。

腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。

2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网
()，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。

目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。

2.企业文化
2.1愿景：最受尊敬的互联网企业。

腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。

与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、
合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求；
坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；
重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现；
通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；·与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；
不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展；·互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾
讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。

2.2使命：通过互联网服务提升人类生活品质。

腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务。

腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的
生活，丰富人们的精神世界和物质世界。

持续关注并积极探索新的用户
需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。

腾讯通过互联网的
服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。

2.3价值观：正直，尽责，合作，创新正直。

做人德为先，正直是根本；保持公正、正义、诚实、坦诚、守信；
尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。

尽责：负责是做好工作的第一要求；不断追求专业的工作风格，不断强
化职业化的工作素质；有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，
有勇于承担责任的品格。

合作：团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青的基础；积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效；放眼长远，胸襟开阔，不断追求优秀的合作境界。

2.4创新：创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念。

在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平；不断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。

企业精神：锐意进取，追求卓越锐意进取·目光向前，不仅去做，而且要执着地去做；坚韧不拔，任何困难和挫折也阻挡不了腾讯一往无前的意志；勇于变革，善于变革，以变革求生存、求发展；培养提高学习能力，善于学习，持续学习。

追求卓越，在市场竞争中不断取胜，在反省中超越自我，在学习中超越平庸、不断进步；实现目标后体验成功的快乐，追求过程中体验奋斗的乐趣。

2.5经营理念：一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台。

一切以用户价值为依归，坚持“用户第一”理念，为用户创造价值、维护用户正当利益是经营的第一要务；保持对用户需求的敏感，重视用户的消费体验，服务水平适当超出用户的期望；注重培育用户的满意度和忠诚度，不断提高与用户沟通的服务水平，以用户价值的最大化创造公司价值的最大化。

发展安全健康活跃平台，以即时通信和门户网站“一纵一横”为核心，构建最佳业务架构和产品组合，兼顾技术开拓、利润获取、竞争优势，有效支持公司稳健发展；所有公司产品和服务要树立健康社会的理念，肩负培育行业良性发展秩序的责任，引领行业运行规则，最有效地推动社会文明的进步；保持高度的危机意识，准确把握市场机遇、有效降低经营风险，以良好的机制和制度，保持公司的技术活力、竞争活力和成长活力。

2.6管理理念：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约
束关心员工成长。

重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展；重视企业文化管理，以健康
简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员
工满意度的不断提高，使员工保持与企业同步成长的快乐，激发员工潜
能，追求个人与公司共同成长。

3.腾讯公司人力资源管理实践及特点分析
3.1人力资源不是管理，而是服务
2012年5月18日，腾讯CEO马化腾将一封名为《拥抱变革、迎接未来》的邮件发给全体员工，宣布对公司的组织架构进行调整。

上一次调
整还是在2005年，马化腾希望通过这场新的组织变革，更好地挖掘腾讯
潜力，拥抱互联网未来的机会。

马化腾在邮件中写到：2005年进行组织架构调整的时候，全公司只有两
千多人，经过七年的快速发展，腾讯的人员规模已是当年的7倍，很多
BU（业务单元）的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有
更多的同事会加入。

当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛
病。

如何克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”
变“小”。

腾讯高级副总裁、腾讯高级副总裁、负责人奚丹说，“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。

”任何组
织变革的基础都在于“人”。

腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素
质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。

2005年的架构调整，奚丹是主要策划者之一。

他加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感“惊讶”：一是腾讯全体员工都配有期权，
这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”；二是
腾讯早期用户迅速增加却没有盈利模式时，管理层愿意为了员工得到生
活上的保障，自己“节衣缩食”，甚至做帮别人建网站之类的零活。

事实上，腾讯上一次架构调整，正是一次人与业务并行的资源调配。

腾讯不仅在产业层面考虑如何在专业分工的基础上，在每个领域扎得更
深；同时它直接将优秀人才的发展空间设计在调整框架内。

结果如你所
知，这样的架构成就了腾讯此后六七年在各领域的高速发展。

腾讯这一次架构调整的具体内容对外界来讲仍是悬念，但理念调整
已经完成。

2011年之前，腾讯的管理理念有四条：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。

现在的腾讯更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条——关心员工成长，无所不至的“关怀”。

“人”一直是腾讯的重要命题。

它不仅在产品方面有“一切以用户价值为依归”理念，在招人、用人方面也体现出人本的价值观。

3.2从最高层向下辅导
马化腾直言：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，这让人很头痛，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯一番事业。

”为解决人才匮乏的问题，腾讯近年来已不断引入职业经理人，这些高级人才与腾讯形成互补，弥补腾讯的短板。

腾讯人力资源部助理总经理陈双华在接受《经理人》采访时表示，马化腾作为人才管理工作的最高BOSS，一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。

从2005年起，腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等创始人“双打”。

擅长产品技术的马化腾，匹配擅长企业运营的总裁刘炽平，成为腾讯最为成功的工作搭档。

马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点”，如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。

面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念—“辅导年”被提了出来，得到马化腾的认同。

所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。

先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。

由于效果良好，这两年从高层、中层逐层往下普及开来。

人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。

这些工具方法，让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。

“腾讯有没有重视辅导年，就看老板重不重视，那就看Pony（马化腾）有没有对其他人进行辅导。

”陈双华说。

马化腾如何辅导下属？正如他经常被赋予的“最高产品经理”角色，
与马化腾进行关于产品的交流是最有价值的。

正是在马化腾的参与中，QQ邮箱才从早期的笨重复杂一路演进成今天备受赞誉的简洁清爽版本。

现在最流行的手机即时通信应用微信也是出自QQ邮箱所在的腾讯广州研发部，这个充满独特气质的产品被马称为“腾讯最具文艺范的产品”。

一如当年与QQ邮箱团队的紧密沟通，马化腾与微信团队间的互动也频繁而充满激情。

腾讯副总裁、广州研发部总经理张小龙说到马化腾，“他会花很多心思在上面，有任何意见都会提出来”。

马化腾经常很认真地发邮件讨论微信的用户体验，比如微信的摇一摇功能，真的很好，但是要做到最极致的简化，让对手想模仿的时候都没有办法微创新。

马化腾追求细节的完美，他对微信的很多细节如字体、像素、对话框等等，都会给研发团队带来改进的灵感。

尽管这在形式上不是一种直接明确的辅导，却将腾讯“产品至上”的文化和思维方式深深传播到了企业内部。

由公司最高领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑。

腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。

腾讯近些年的成功，一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目，以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。

3.3测评工具最简化
如同做微信的用户体验，腾讯对高级人才的能力评估，执行使用最简单有效工具的思路，雷达图因此被用于综合能力的考评。

“坦率来说，腾讯不是一个追求标新立异的公司。

人力资源方面，腾讯的优势在于，我们持续稳定地执行我们认可的考评思路。

每年进行机制优化后，我们会运用一些基本的比较简单科学的工具，来使项目做得越来越好。

”陈双华表示。

雷达图法是日本企业界对综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。

按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。

雷达图由于其强大的多维度综合分析能力，在产品竞争力分析等领
域得到广泛应用。

而在人力资源领域，近年来一些有创造力的大企业使用雷达图作为员工综合能力评估的工具。

腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。

比如，腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；
同时有4个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。

腾讯每年一度的360度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。

最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。

陈双华介绍：“比如说，对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。

如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。

”
大企业运用的人力资源管理原理都是相通的，腾讯则执行“持续稳定地使用最简单最有效的工具”的思路，雷达图恰好满足腾讯的需求。

雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，被考评人本人借助于此，能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势，看到自身需要努力的方向。

3.4匹配高级人才需求
随着高级人才的不断涌入，他们的差异化需求愈加明显，由于带来新的挑战，如何才能匹配各种需求？“这是决定腾讯能否用好高级人才的关键”，陈双华如是表示。

显然，他们要考虑到各种招聘形式的可能性，运用更灵活的合作模式。

Steve Gray是一位享誉全球的美国知名游戏制作人，其加盟腾讯的形式比较特别。

最初，腾讯与Steve Gray有着长期合作，Steve Gray 经常为腾讯学员授课。

“Gray是全球游戏领域非常有名的人，他是《指环王》的艺术总监，在全球范围内有很大的影响力。

他给我们上过很多
次课，水平真得很高，很符合腾讯的风格，我们由此想到是不是可以给
他在腾讯找到一个合适的位置。

”陈双华表示。

目前，Steve Gray在腾
讯担任腾讯游戏执行制作人以及首席技术主任，主要负责对游戏品质的
评审等工作，同时也承担为游戏事业群培养该领域人才的重任。

腾讯有很多高级人才来自硅谷或者其他海外国家，他们刚开始普遍对中国不够了解。

为匹配他们的需求，尤其是刚进入腾讯时在工作和生
活上的适应，人力资源部往往要做非常多的细节跟进和沟通，如为他们
安排资深管理者作为导师，提供与高层深入交流的机会，陪同他们了解
深圳的环境、学校和医疗条件等等。

腾讯把高级人才作为用户，不断匹配他们的需求，优化其用户体验。

腾讯，便是以此产品思路来管理人才。

参考文献
1.腾讯企业介绍：
/zh-cn/cc/culture.shtml；
2.腾讯公司的企业文化：
/link?url=yI5qur4v9qzB2wfRNSd2LS0jNgN5pN
3SoMt4QCy08iyUlO3JJ--cZDZ5s6AkWDaXBdhHbOX9rxjcdLRfSwYDJqcbJzfa
7MVDYGLvAFHJgku；
3.腾讯公司简介：
/itbk/company/subItcom/1205/2805
585.html；
4.人力资源管理问题分析报告：
/rz/137136.html；
5.腾讯：人力资源不是管理，而是服务：
/5120.html；
6.解读腾讯的人才管理策略：
/article/2012/11-19/9242-1.html；
7.加里.德斯勒，《人力资源治理》，中国人民大学出版社；
8.詹姆斯.W.沃克著，《人力资源治理译丛：人力资源战略》，中国人民大学
出版社；
9.辛向阳，《薪资革命》，企业治理出版社；
10.约瑟夫等著，《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版，社会科学出版社；。