前碧桂园CFO著《我在碧桂园的1000天》-第二章

前碧桂园CFO著《我在碧桂园的1000天》-第二章
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第二章凤凰涅槃，浴火重生
凤凰涅槃，浴火重生。

碧桂园企业标识选用了凤凰，很显然是一种精神力量的承载。

在我眼里，主席很忙，副主席很忙，总裁很忙，没有人不忙。

很忙成为常态了。

在碧桂园上班仅一个月，那些浮光掠_影、梦幻一般的新鲜感已经淡化，从激动趋向平静是再正常不过的心情变化。

而面对眼前来势凶猛的危情，该从哪里入手，我已经有了一些应对办法，征得杨主席同意，就须付诸实施。

因为企业处在危机中，以财务管理为中心的管理比风光岁月更加重要。

作为凤凰人，人人都在呐喊及行动着。

架构调整作为财务改革第一步
我相信这次组织架构变化只是第一步，在运作中不断协调，在协调中解决出现的矛盾。

一个组织如果没有经过多年的有效磨合，是很难达到预定目标的。

财务资金中心是碧桂园12大管理职能中心之一。

顾名思义，该中心负责集团的资金管理、会计记账、成本核算、税务筹划、报表编制、公司秘书、合规管理、投资者关系、境内外融资等事项，就像《财务智慧》一书中描写的“大财务”概念。

我就这样“先入为主”地开始全面了解内部运作。

进入碧桂园仅半个月时，我的确掌握了很多信息，但了解越深我越感到不安和紧迫。

中间，杨主席、总裁及其高管在和我正式或非正式谈话时都对财务工作提出了一些看法和要求，我感到大家对财务管理现状批评多肯定少。

这个阶段，正遇到公司销售压力大，我只有像海绵一样不断地吸，但到底怎么吐、吐什么、何时吐尚不清楚。

数十年的财务经验告诉我，任何一家公司的财务工作做到让所有人称赞都是不可能的，即使某个阶段得到肯定，也会随着时间逐渐成为经营活动的矛盾新焦点。

我期待碧桂园能打破自己的思维惯性。

把脉财务运行现状
作为财务工作第一负责人，我带着任务，很快收集到了大量信息。

归纳而言，起码有6方面和我心目中的财务工作目标有所不同。

当然，不同不代表有问题。

出于对公司整体发展向好的考虑，我认为自己有必要搞清楚这些“不同”的出处和缘由，以及公司财务部门的“短板”和值得肯定的地方。

第一，财务部门内部机构设置过于烦琐。

中心之下设立了平行的4个部门4个组，分别是财务管理部（下设成本组、预算组）、资金部、资金运营组、税务核算部（下设税务组、会计核算组）、配套产业组、行政人事组、境外财务部（下设投资者关系部、境外资金部、合规办）、境外财务组。

第二，财务内部审批流程不健全。

譬如拟进行的发债融资一事，内部审批仅仅靠一次讨论会就基本定了下来，既没有会议纪要，也没有完善的审批流程。

这不是严谨的财务工作。

在我坚持要求下，后来才补办了审批表。

第三，下设某财务分部职责不清。

既没有工作目标，也没有检查机制，加上原财务总监、公司秘书等人相继辞职，该财务部门运作几近瘫痪。

据我了解，有人说，这个财务分部长期独立，我行我素，和总部财务资金中心关系疏远，甚至没有往来。

如此状态下，推行资本运作和维持投资者关系就很难得到专业化保障。

第四，原财务总监职能不清。

上一任财务总监管理范围过窄，只负责某分部的对外关系、路演及境外融资等工作，根本没有参与到公司经营决策和财务资源配置等重要事项中。

长期以来，碧桂园的优势是什么，目前正在做什么，战略方向是什么，原财务总监并不了解，集团高层负面评价也就比较多。

第五，因为集团正在推行“百花齐放”的发展举措，导致财务系统的三级管控体制没法跟上碧桂园发展的现实需要，缺乏和银行维持
关系的动力。

我曾问过一个区域财务负责人：“你的办公地点在哪里？”他说：“在顺德。

” “那你如何管理下面跨多个省的财务工作？”“靠电话和电邮。

”我当即十分诧异，心想：“不到项目上，能适应运营管控需要吗？”
第六，集团预算和资金管理体系亟待建立和完善。

之前的预算由运营管理中心负责，财务资金中心只是一个大出纳—只管资金的进出，因此地位十分被动。

直白点，财务只充当了一个比账房先生略好一点的角色，这怎么行呢？
以上是我初步了解的情况。

再仔细推敲，摆在眼前的财务管理问题都与经营扩张较快有直接关系。

但改变从哪里开始？发现问题难，解决问题更难。

摸着石头过河
我不断提醒自己，作为一个刚加入的新人，不能妄议财务工作的优缺点。

我必须尽力找到问题的症结和解决办法。

经验告诉我，一个组织要达成共识，相互信任，处理问题必须和气，只有这样，才能做成事。

碧桂园财务管理之所以会这样，一定有它深层次的原因，也许来自内部，也许来自外部。

但是，公司请我领导财务工作是要做事的，如果不能很快见效是不行的。

这是我的使命。

经过和碧君、白丽莱等同事商议，得到他们词意后，我决定先进行组织架构调整，之后伺机再造流程。

完善组织架构改革必将涉及人事安排。

我在老东家时，一涉及人事关系改革就变得诡异、复杂、不可预测。

有时候，改革的核心就是怎么用人及调兵遣将。

人安排妥当了，
建立了公平、科学的运行机制，保证能者上劣者下，这样的组织架构改革才有意义。

碧君很给力，很快拿出了组织架构调整方案。

尽管方案很明晰，我还是小心翼翼地推敲着。

我告诫自己，心中再急也不能行动上操之过急。

急是会出问题的。

我期待把每一步都走好。

于是，我进一步听取了女董事的看法，又听取了人力资源中心负责人的意见。

在认为方案已成熟的情况下，向总裁做了汇报。

总裁很支持，他心中真的非常期待我能带来新气象。

原计划4 月底公布组织架构改革方案，于5月1日起实施，但因涉及集团若干现行规定需做出内部调整而向后拖了一个月。

6月上旬，集团正式发布了相关通知，决定财务资金中心下设6个部门，分别是金融部、投资者系及信息集成内控部、资金部、成本管理部、会计核算及税务部、配套产业部。

通知发布后，组织架构迅速到位，我为之高兴。

虽然多了一些沟通时间，但我觉得这是必要的，这样不仅减少了诸多矛盾和不实猜想，还逐步传递了财务改革的明确信息。

最大亮点
在财务组织架构调整中，金融部的设立为最大亮点。

一家企业发展到集团规模，都需要常设资本运作部门。

该部门不管叫什么名字，从事的都是系统性的资本运作方面的工作。

我在老东家时，在集团层面设立过跨多家上市公司资本运作的金融部，负责与、
投资银行来往，负责发债、资本融资、评级、价值管理、股票管理及路演。

此架构是我一手创建的，为老东家发展及壮大发挥了重要作用，我也因此在这方面积累了丰富经验。

为了尽快开展工作，碧桂园设立的金融部基本上全面复制了我在老东家设立的组织架构，在职能定位方面有样学样。

我预计，通过几年实战锻炼这支队伍，对碧桂园长期发展有百利而无一害。

金融部编制9人，其中总经理1人，副总经理1人，负责和投资银行具体对接3 人，负责和商业银行对接1人，负责专项分析和基础资料整理3人。

我对编入金融部人员的素质提出明确要求，譬如，拥有经济类、投资类、财务类、会计类和金融类的海归硕士、博士优先。

正好，按照公司“未来领袖”计划要求，我要为公司带5名学员，其中4人将逐渐编入这个部门。

富元春担任第一任总经理。

经过一系列安排，这块工作算是起步了。

我要求金融部抓紧拟定未来半年的资本运作方向，在下半年须有一单重大突破。

我相信思路决定高度，理念影响未来；我相信没有办不成的事，只有想不到的事。

正如杨主席所说：“有梦才有明天。

”
初定规则
事不预则不立。

在与各位同事商议后，我们初步制定了财务资金中心内部部门的工作规则。

第一，建立内部例会机制。

没有例会不代表有问题，但起码信息是不畅通的，也可能存在信
息传播的偏差。

于是，我请周秘书帮我梳理一下什么会该开，什么会不该幵。

梳理之后，发现会议的确很多，但无论如何都要启动每两周开一次内部例会的制度。

此提议得到了碧鲔认可。

在召开第一次例会时我说过，以后等各项工作基本走上正轨，我对财务运作各方面基本掌控了，例会召开可能不会这么频繁，也许会改成每月一次，甚至每两个月一次。

到了6月9日，例会开了两次，效果很好。

召开例会不仅为了开会而开会，实际上，我们在会上解决了许多具体问题。

我认为，当前公司面临巨大的销售压力，经营将出现较大的不可预见的风险，财务必须要做出适当调整，以配合业务发展的需要。

第二，强化公司秘书组工作。

金融部下设了公司秘书组，但运作不畅。

原因是前秘书经理离职，导致多人一起离开。

虽然集团后来提拔了助手单女士做主管，但给她请的两个工作人员均不到一周就辞职了。

问原因，都说公司资料太乱，像一团麻，还不如一家没有上市的公司。

有鉴于此，加强公司秘书组工作，稳定团队，紧急处理过去遗留下来的问题，已是迫在眉睫的事了。

第三，投资者关系及信息集成内控部也是这次改革和强化的重点。

原本请示设成两个部门，人力资源部门坚决不同意，就合并了。

这个部门的名称够长，工作跨香港和顺德两地，其中投资者关系在香港开展的时间较多，而报表汇编、内控、信息化工作在内陆进行为主。

白丽莱兼任这个部门的总经理。

投资者关系方面，过去两个月做得有声有色，起码初步正常化、规范化了，和投资者、投资银行建立了初步的良好关系，也开始用正式报告不断反映投资者对公司关注的看法。

第四，成立了资金部。

重点负责集团整体资金预算、现金流及融资政策的制定，同时在内陆融资方法上提出需要不断创新的沂求。

第五，保留了成本管理部。

负责成本管理和财务预算管理。

6月份，2014年的年度经营预算和费用控制预算还没有下发，很多区域十分着急，原因是制度建设不完善。

为此，在我提议下，拟成立集团预算管理委员会，将预算管理纳入重要管理措施中，使公司管理更加科学。

第六，保留配套产业部。

碧桂园商业模式之所以不同于其他地产公司，除了地产业务外，还有诸多对经营产生较大影响的配套产业，如酒店、建筑、绿化、设计、石材、装修、预制件、商业、物业管理、学校等。

这些配套产业的财务管理要做的事情很多，也需要这么一个部门协调和推动。

第七，组建了会计核算和税务部。

该部门是由两个部门合并而成。

我曾向集团请示境外财务部要单列，可人力资源部门不同意，于是将境外财务部归并到金融部管理。

我相信这次组织架构变化只是第一步，在运作中不断协调，在协调中解决出现的矛盾。

一个组织如果没有经过多年有效磨合，是很难达到预定目标的。

急是急不了的。

启动流程再造
在我的要求下，6 大部门立即行动起来，共同梳理相关流程。

碧君最熟悉财务及公司情况，就由她挂帅落实每一个节点。

面对公司管控体制的现实，很多面我都接受了碧君的意见。

经过多位领导、同事共同努力，内部流程调整了7 大类15个子项；涉及集团跨部门层面的，一共调整了6大类53个子项。

当然，在整个过程中，我始终把握一个度。

这个度就是尽量避免让同事们觉得我来之后是为了控制权而另搞一套。

事实上，很多人或多或少都会犯这样的错误，但我坚决杜绝。

我始终坚持只有调动大家的积极性，和气生财，这个团队的工作才能做好的理念。

实际上，这次流程再造凸显了三大特点：
第一，每个流程上的每个节点根据新部门架构做了重新安排和设置。

职责清楚了，效率会大幅度提高。

〜
第二，每个流程需要审批的内容和把握的要点清楚了，也就是说，有了统一的尺度—规矩和界限，避免带着人情处理业务。

第三，我和碧鲒的分工和协作界定清楚了。

其中哪些是她终审，哪些是我终审，哪些是由她和我同审之后报总裁和主席终审，彼此建立了信任和合作的关系。

而在同一时间，总裁将原属于他的终审权责也进一步分解，将财务相关的多个职能下放，其中9 项划给我，2 项划归碧君。

一切的一切都在悄然变化中，而变化的内容糅在流程中。

从结果看，有些变化也许不足挂齿，但这些变化就是因为我的加入而有了新意义和新开始。

不管怎样，我正向着碧桂园这艘航母前行的方向努力扮演自己的角色。

管理手记
1. 对管理者来说，应当在何种情况下维护组织的稳定和促进组织的变革，这
是一个非常重要的问题。

2. 组织变革的根本原因是，外界环境变化使得组织无法实现其预定目标，或
者实现目标变得很难。

3. 财务部门的职能范围，取决于最高决策人的认知、信任和授权。

4. 迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为：“业务流程再造是对企业的业务流程进行
根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和
速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。

”
密集培训旨在突破发展瓶颈
每次业务交流会的内容极为丰富，主要包括主席、总裁讲话，职能中心上月工作总结和通报，以及分享成功经验、进行感兴趣课题的讲解。

用“密集” 一词形容碧桂园内部培训不为过。

这里的培训场次之频、层级之多、覆盖面之大，不仅令人大开眼界，而且令人折服。

无论何时从办公室的走廊经过，你都能发现会议室被占满，里面正在进行培训。

后来我再了解，才知道讲师大多来自集团内部，围绕业务和人生、兴趣等课题，有的是授课，有的是交流，形式多样。

这正是杨主席喜闻乐见的。

杨主席喜爱读书，也得益于读书。

他要求无论级别有多高，无论新人还是老人，都要坚持学习。

他本人就是个好榜样，两个女儿也是书不离手。

他在《我梦想中的碧桂园》一文中的第3 条就谈到学习，
说：“这里是学习进步的好学校。

”他时常强调一定要把企业办成一个学习型企业。

因为只有不断学习，每个人才能适应公司发展。

2017年4月16日，“凤鸣桂圆”公众号介绍了杨主席的藏书、书架及读书习惯，还特意介绍了他的至爱及推荐书单：
1. 《经营未来》，作者：李明博
2. 《我如何成为世界首富》，作者：保罗·盖帝
3. 《忏悔录》，作者：让·雅克.卢梭
4. 《假如给我三天光明》，作者：海伦.凯勒
5. 《基督山伯爵》，作者：大仲马
6. 《富甲天下》，作者：山姆·沃尔顿
作为新人，公司给我安排了一周的培训计划，但因为我实在太忙，诸多事务等待处理，经特批，我才免了。

我后来才知道，财务资金中心每一名新员工都要进行为期一周的培训，培训课程包括公司历史、制度、流程、注意事项、项目参观、经验分享、听主席和总裁讲话等。

结束之后，每个人都要参加考试。

试卷由人力资源中心统一审阅，进行排名并公布。

这次启动的“未来领袖”培训，前后持续了一星期。

我和几位年轻博士聊过，他们觉得对碧桂园的认识加深了，也初步增强了工作信心。

内部培训会
在碧桂园，每月固定会召开一次大型的业务交流会。

参加人员包括公司各职能部门负责人及区域总裁级别以上的人员。

粗略统计，约有300人。

加上“未来领袖”成员，约有500人。

每次业务交流会的内容都极为丰富，主要包括杨主席、总裁讲话，职能中心上月工作总结和通报，分享成功经验，及进行感兴趣课题的讲解。

2014年 5 月底的业务交流会为例。

第一天的会议内容：
杨主席做重要讲话；
营销中心两位负责人分别讲授《如何策划一个有灵魂的项目》《如何用好代理公司》；
内控中心负责人讲授《万科社区商业运营启示》；
集团运营中心负责人讲授《关于集团供、销、存规定》；
集团工程管理中心负责人讲授《质量是企业的生命》；
区域总裁讲授《集团质量管控优化方案》；
区域总裁讲授《碧桂园强制自行监理实施方案（试行版）》；
区域总裁讲授《做好招标策划，实现效益最大化—兰州大桥招标案例分享》；
品牌管理部负责人讲授《如何搭建重大新闻危机的快速处理通道》；
首席财务官讲授《如何合理利用财务杠杆》。

第二天的会议内容：
投策中心负责人讲解《新项目投资后评估与偏差原因解释》；
联席总裁讲解《对投资后评估的几点思考》；
设计中心多位负责人分别讲解《成本在设计阶段的控制》《2014年产品研发一、二季度最新产品案例解析》《大良苏岗项目与森林城市项目设计介绍》《装修设计院如何做好项目服务》《碧桂园基于拓展拿地的前期规划设计及管理》；
运营中心讲解《项目后评估之共性问题总结》；
人力资源负责人讲解《近期人力资源管理重点工作说明》；
区域总裁讲解《“十里银滩”成本节约案例分享》；
区域总裁讲解《三明、丰顺项目开盘工作经验分享》；
区域总裁讲解《快好结合，“成就共享” ~ —南通项目实践567经验分享》；
总裁作本次培训总结。

从上面罗列的内容可以清楚看到，会议以培训为主，涵盖了集团运行的各个领域，这两天里，我热情饱满，专心听，专心记，仔细思考，囫囵吞枣地吸收大量信息，回去后再慢慢消化。

通过这些培训，我足以感受到碧桂园人是多么爱这家企业，多么善于总结，多么勤于学习。

有人这样形容，这种集中式的培训，正是造就碧桂园铁军般战斗力的根本保证。

我主动要求授课
一天，总裁和我谈工作，我突然有个想法，请求给区域总裁和项目总经理做一次财务知识培训。

总裁当场同意了。

很快，人力资源中心接到总裁指示，草拟了一份培训计划和讲解内容给我审阅。

2014年6月20日和21日，两天培训课开始了。

区域总裁来了9人，项目总经理来了34人，区域副总裁来了26人，区域总裁助理来了21人，项目第一负责人来了5人，项目副总经理来了12人，总监来了 2人，加上财务负责人和人力资源工作人员10人，听课的一共有119人。

会议室坐得满满的。

我很高兴。

我比较喜欢这样的气氛。

第一天的培训内容：
碧君讲授《“三级管控”财务职责及角色》；
公司秘书经理讲授《公司秘书的合规管理对高管要求》；
会计核算和税务部负责人讲授《税收知识分享一土地增值税》；
金融部负责人讲授《金融部的资本运作思路及职责》；
资金部负责人讲授《从资产负债率讲起》；
配套产业部负责人讲授《总经理的财务管理基本知识》。

第二天的培训内容：
投策中心负责人讲授《投资过程中需要关注的财务资金指标计算口径》；
资金部负责人讲授《按揭与金融管理》；
成本管理部负责人讲授《透过“成就共享”说财务管理》;
区域总裁讲授《南通项目如何实现七个月经营性资金为正》；
区域总裁讲授《区域、项目“供、销、存”与项目资金管理》。

培训结束时，我做了总结性发言，讲了自己的研究成果《“成就共享”，我的研究》。

这部分内容是我三个月来思考的成果。

我以杨主席反复强调的“给区总裁投资1元，总裁认为12月后可回款1.5元，我只要求1.3元”为命题，因为受众主要是区域总裁及相关人员，所以就用剥洋葱的方式就“成就共享”到底是个什么样的激励机制做了深刻剖析，形成结论如下：一，对区域总裁而言，在工资不少、奖金不少又无须拿钱出来的前提下，做得好，可分享税后利润，是个一本万利的生意；二，此举措实施后，区域总裁买地的干劲冲天，激情似火，
如打了鸡血一样，为集团跨入销售“千亿倶乐部”起到了决定性作用，但遗留了不少问题，期待日后买地更加理性。

正因公司前6个月销售业绩表欠佳，“成就共享”制度的缺陷才凸显出来，成为大家关注的焦点。

我的发言，与听者激起强烈共鸣，
甚至有人拍手称快。

这次培训圆满结束，为接下来改良“成就共享”制度埋下了伏笔。

积极塑造学习型组织
知识改变命运。

这句话很多人讲过，也为之付出了行动。

杨主席在内部很关注碧桂园组织的学习状况。

人力资源中心设有培训部，有一组人专职做此事。

他们按照杨主席的要求，努力把企业办成一个学习型组织。

他们颁布了内部培训规定，要求每年各个层级都要有培训计划，监督和检查，在业务交流会上通报培训结果，若有单位达不到培训要求就予以通报批评，甚至扣发奖金。

有资料统计，所有成功企业都十分重视管理、业务及技学习。

所谓学习型企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以人为本，以企业和个人的全面发展为中心，以增强企业学习力、提高人的综合素质为目标所架构的学习求知的目标管理体系，建立起能够不断实现知识转化的运行机制。

因此，学习型组织与传统组织以效率和控制为着眼点的做法有着本质区别：传统组织通常通过其财务能力、营销能力、技术能力等来体现其竞争力；而学习型组织的竞争力主要表现为学习的能力，进而通过学习将其财务能力、营销能力、技术能力等提高到一个新水平。

学习型组织有一些共同特点：有一个共同愿景；解决问题和工作实践中，摒弃旧的思维方式和常规程序；所有成员既是组织的有机组成部分，也是一个个相互独立的作战主体；成员之间沟通真诚坦率，共享信息和知识；成员之间大多放弃个人利益，为实现组织共同愿景协同。