人力资源企业文化经典案例

领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。

以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。

宜家：平等和容忍
瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。

无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主义的用人理念宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。

坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。

宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

宜家每年要接收将近20000名新员工。

如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。

“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。

” 宜家CEO达尔维格说。

此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。

由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。

虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。

“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。

”达尔维格说。

鼓励员工从顾客的角度看问题在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。

”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。

例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。

宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。

为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。

即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。

不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。

为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。

现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。

创始人的魅力其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。

“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。

”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。

” 拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。

坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。

1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的
第一个字母组合而成的。

宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。

1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。

“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。

在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。

坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。

哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。

”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。

当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。

1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。

而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。

这封信起作用了。

成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。

” “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。

”
沃尔玛：尊重每一个人
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。

他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。

”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。

顾客就是上帝在沃尔玛看来顾客就是上帝。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。

美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店；现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。

这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。

为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。

尊重个人沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。

该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。

我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。

在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。

员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。

也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。

到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。

他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。

因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工
直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。

他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。

沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。

山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。

他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。

后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。

星期六晨会星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。

每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。

会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。

因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。

西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。

俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。

管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。

希尔顿的宾至如归
美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。

80多年来，希尔顿饭店增长如此之快，其成功的秘诀在于其的创造“宾至如归”的文化理念，并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中。

希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳·希尔顿所写的《宾至如归》，已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。

你今天对客人微笑了没有？希尔顿十分重视企业礼仪和通过礼仪塑造企业形象，唐纳·希尔顿为此制定和强化能最终体现希尔顿礼仪的措施，即“微笑服务”。

注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。

唐纳·希尔顿每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)询问：“你今天对客人微笑了没有?” 1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80%，希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损，一度负债高达50万美元，希尔顿召集旅馆员工并向他们特别交待：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。

一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。

因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。

无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。

” 由于唐纳·希尔顿对企业礼仪的重视，下属员工执行得很出色，并形成了自己的传统和习惯。

事实上，在那只剩下20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。

经济萧条刚过，希尔顿旅馆就领先进入了新的繁荣期，跨入了黄金时代。

进入黄金时代的希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。

此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢?员工回答之后，希尔顿会笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。

假
如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方……”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有?” 站在时代前沿希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店(旅馆)业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍卖出去，以扩展资本。

为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不辛劳地周旋于债主之间。

希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层华尔道夫大饭店里。

在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿的热情，使旁听者也会兴奋不已。

这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点!“自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了18年之久。

收买华尔道夫，既是他个人的欲望，也是他的企业战术。

希尔顿是典型的明朗的美国人，他常说：“我已80多岁了，但迄今仍然具有充沛的活力。

因为我始终站在时代的最前沿!” 这种态度果然是他成功的基础。

不过，从他的历史加以检讨：他31岁时踏进饭店业，但并不以饭店老板自居，而是从一开始便把它当作一种企业。

因此，希尔顿的饭店不仅靠招徕旅客赚钱，并且只要有机会，便做不动产的交易，借以随时扩充资本。

由于这个转变而获得成功的希尔顿，不仅对自己的企业有信心，同时知道了饭店经营要与时代并进的道理，产生了新的经营哲学。

为了满足其资本运作的需要，希尔顿大力开发海外饭店和市场。

他能够预见一切未来的发展，他看到中产阶级逐渐富起来，他们热衷于国外的游览旅行、。

希尔顿针对他们的需求，在国外的主要城市，建设美国式豪华饭店，让他们享受一下上层阶级才能享受的气氛。

他们只要住进希尔顿饭店，内心所希求的目的便不难达到，也可以告慰自己，所谓上层阶层的享受不过如此已。

希尔顿的商业天才在于能够敏锐地把握着这般人的心理变化，于是他早在1948年，便着手布置海外饭店网。

为着配合这个战略，他又订下了从饭店之间，便利旅客来往的航空路线确保战术。

使得在国内已无发展余地的饭店业，找到更广大的出路，在国外求得发展。

东京希尔顿大饭店事件的发生原因，就是希尔顿和WA航空公司，互相连结的新战术所产生的结果。

东京希尔顿大饭店开幕那天，希尔顿亲自到日本参加盛典，当时他曾对记者这么说：“我要为建立饭店王国，尽我所有的能力。

至于国际信善和世界和平，那是自然而然的事。

”说罢，他露出所向无敌的微笑。

当时，有人问他把握经营尖端的诀窍是什么时，希尔顿意味深长他说：站在时代的前沿，这就是我的诀窍。

第一、企之将立，文化先行
企业成立了，是否应该建立企业文化呢？鹰腾咨询的观点是“企之将立，文化先行”
这犹如古老故事中在说先有鸡还是先有蛋的问题。

对于这个问题，通常的观点是“企业是经济的”，应该务实。

在市场面前，企业必须通过基本的经济收入来证明自己的价值和存在的意义。

第二、文化是企业发展的根本
企业都关注资源，但是资源永远是不足的。

因而，鹰腾咨询认为文化是非传统的生产要素，它不但是价值观，可以形成强大的力量，更是企业不可获缺的资源（鹰腾咨询著作《文化道》）
第三、文化是企业的竞争之道
市场竞争就是价值观的竞争。

华人首富李嘉诚说：“不义而富且贵于我如浮云。

”中国历史上成长最快的企业蒙牛乳业董事长牛根生说：“小胜靠智，大胜靠德。

”今天，超越竞争者并不是要跑得更快，而是要找到指向正确方向的起跑线，这是一个“价值判断”的问题，而企业文化有导向作用。

（鹰腾咨询《文化道》
最后，企业文化是驭心之道
让员工认同企业，首先是价值观的认同，企业文化具有这种凝聚作用。

鹰腾咨询认为：文化是一种企业运行之道!作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行为活动，而是产生行为活动的原因：不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学;不是工作，而是对工作的感情;不是地位，而是对地位的心态;不是服务，而是服务中体现的精神境界。

总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。