可口可乐市场营销策划

活动流程:
1.收集可口可乐的营销策略。

2.小组成员讨论其营销策略的利弊。

3.找出难题后，讨论解决方案。

活动方案：
可口可乐营销难题:
一.在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题。

具体的讲，这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作，尤其是现代渠道运作，过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。

1.原因分析
由第一章我们知道，特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。

也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有很多利益不完全一致的装瓶系统。

此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致。

利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以非常清楚的反映出来，例如：
1. 可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显；
2. 除少数全年的主题活动外，可口可乐各销售区域的促销活动内容不一；
3. 各区域间产品的种类并不一致，尤其是在不同装瓶系统之间，等等。

概括的讲，可口可乐在中国市场创造的以上两个层面利益的不一致客观上造成了两个截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同
时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成的沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍问题，尤其是在现代渠道的运作当中。

2. 对策建议：
要解决以上问题，可口可乐公司必须做好以下三个方面的具体工作：
首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。

客观的讲，可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。

然而，直到目前，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

最后，对于部分跨区域的重要客户，建议可口可乐公司能够尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。

这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客户服务的水平，将各层次人员的关注中心同
意集中到更好的利用客户资源，引导消费者更多消费公司产品的工作中来，提升消费者对产品及品牌偏好度。

二.批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题。

具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。

1. 原因分析：
首先分析导致可口可乐101合作伙伴和批发商销售积极性不高的原因。

仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析，造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点，具体如下：
1. 销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。

以某装瓶厂2003年的政策和数据为例可以推算：市内批发商平均销售可口可乐系列产品的毛利润在每箱（自然箱）0.16元，毛利率不到5%；而一个101合作伙伴从配送费中又可以节约的利润大约在每箱（自然箱）0.21元，也就是产品利润和配送费节约总计可以获得平均利润每箱（自然箱）约0.37元，折合毛利率大约略少于9%。

客观的讲，造成批发及101合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的具体原因有很多，归纳起来，应当总结为市场的自然竞争和可口可乐公司策略性的操作双方面的共同作用。

就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。

事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。

同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更
多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

2. 现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。

3. 销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作伙伴的主要因素。

目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。

4. 可口可乐公司不断的细分101客户的区域市场使得101客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。

这是造成101客户销售积极性不高的重要原因，也是区别与批发商的原因。

事实上，即使是运用101的运作模式，可口可乐仍然必须承担一定的运作成本，如人员的服务费用、产品所分摊的配送费用，等等，因此，仍然需要考虑投入和产出的平衡问题。

其次，分析导致101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体原因：
1. 相对于厂商和终端零售商而言，处于产业链中游的中间商目前的整体知识水平和创新能力缺乏，并且没有系统的有针对性的理论的指导，同时缺乏比较类似的值得借鉴和学习的外部环境。

这就造成了目前国内中间商的工作方法普遍还比较简单，工作效率总体低下。

101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体表现也很多，如：库存管理、配送管理的效率不高，产品品类搭配的不科学，人员的平均工作效率低下，企业运作费用不合理，等等。

2. 相对于对终端零售商运作的研究而言，可口可乐本身对于101合作伙伴以及批发客户的内部运作管理的实际关注程度不高，研究的成果也比较不明显。

此外，可口可乐客观上比较少对中间商客户开展知识培训和文化传播工作，而且这种趋势随着可口可乐在中国市场的不断发展而相反变得越来越少。

事实上，在目前的中国市场，传统中间商渠道仍然占据了超过一半的市场份额，并且中国市场所具有的特点决定了在今后较长一段时间内批发渠道仍然会占据重要的市场地位。

2. 对策建议：
为了解决以上存在的问题，可口可乐必须做好以下三个方面的工作：
1. 努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的积极性。

2. 保持101合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护101合作伙伴和批发商的销售积极性的重要因素，也是最难以管理和控制的因素。

这种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。

然而，在现实中，部分运营基础好并且管理到位的可口可乐装瓶厂的实际控制能力表现得非常出色，如杭州厂。

3. 在重点发展101项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商的特有的销售网络覆盖另50%市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场；
4. 强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，
三．与百事可乐竞争中出现的不足。

1886 年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生；
1898 年，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹（Brad’s Drmk ）催生了百事可乐；
1932 年，百事可乐掌门人古兹派人晋见可口可乐总裁，希望以 5 万元的价格出售公司，可口可乐毅然拒绝；
1936 年，百事可乐凭借12 盎司的超大瓶装艰难的杀出一条200 万的市场，百事可乐绝处逢生；
1996 年10 月的《财富》杂志封面：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》；可口可乐当时的董事长郭思达（Roberto Goizueta ）说：“他们已经变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。

”
2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561 亿美元首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐；
2005 年，可口可乐携手《魔兽世界》掀起红色旋风；百事可乐联盟《梦幻国度》刮起蓝色风暴……
西方有一则曾获大奖的电视广告：一个彪形大汉无论如何也无法将粘在一起的可口可乐与百事可乐易拉罐分开；广告推销的是一种强力胶水。

世人皆叹：两兄弟今生注定不可分割、不可调和。

从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化…… 两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日，二位前辈对此是乐此不疲，我们却也都享受其中。

1963 年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告：“动起来！动起来！你是百事一代！”广告中百事可乐利用新科技，选用加利福尼亚的孩子做主角，还把百事自动售货机放在直升飞机上飞来飞去——这些新颖的
广告把百事饮料和出生于婴儿潮时期的青少年以及肯尼迪就职演说中倡导的“新生代”联系在一起。

广告表现极具挑逗性：如果你喝百事，你就是时髦，是新生代的一员。

百事利用贴近生活的广告，赢得了7500 万婴儿潮一代的支持。

百事可乐的另一则广告更是大胆的挑战：一个小男孩来到自动售货机前，先投下一枚硬币，一瓶可口可乐滚动出来；男孩于是又投下一枚硬币换取第二瓶可口可乐；男孩把两瓶可口可乐放在地上，双脚踩在上面，投下了第三枚硬币，当百事可乐从售货机滚出时，男孩笑了，他紧握手中的百事可乐满意的扬长而去，地下只剩下被踩过的两瓶可口可乐；广告巧妙的利用男孩有限的身高和可口可乐在售货机上的按钮低于百事可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可乐可乐，暗示自己的新一代魅力。

两可乐的这场战火并不局限于美国，它逐渐蔓延，轰动了世界！
与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐再次运用插位站到了他的对面，另开一路，自建市场：在全球的扩张中百事可乐的“明星”策略和本土化的广告线路明晰，从“ ASK FOR MORE （无限渴望）”到“ DARE FOR MORE （突破渴望）”，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行；暗示可口可乐的老化、腐朽。

百事在全球长期推行的“体育+ 音乐”广告模式，也正逐渐成为世界性品牌广告的未来趋势。

周杰伦、郭富城、郑秀文、F4 、蔡依林、陈冠希、中东古城；
布兰妮、粉红佳人、碧昂丝、罗马竞技场；
皇马、曼联、贝克汉姆、牛仔与足球角斗士……
百事可乐与可口可乐在体育境界的广告斗法，更是精彩绝伦。

2003 年，百事赞助的体育赛事总席位达到 6.4 万个，可口可乐 4.2 万个。

在奥运会、世界杯等大型赛事中，可口可乐虽因“ TOP 计划”成为官方赞助商，而百事可乐却
只能增加广告投入提高竞争力。

然而，由于营销模式的成功，百事可乐在2003 的利润增长率为30% ，而可口可乐仅仅增加12% 。

百事可乐在一次次的对决中巧妙的运用插位战略，逼得竞争对手喊出了自己的口号“要爽由自己”；可口可乐是美国文化最突出的代表，甚至一度被世界各国称为“文化侵略”最强有力的工具，然而今日的可口可乐却正在成为百年品牌的破坏者。

广告策略忽左忽右、模糊不定；消费者定位开始模糊，抛弃了多年建立起来的美国文化形象，广告也开始启用大量年轻明星，其在拼命争取更大多数的消费者的同时，迷失了自己，失去了最忠诚的客户，可口可乐请不要再这样继续下去！。