远卓管理顾问振升集团管理改善咨询项目项目终期报告gbtany

远卓管理顾问振升集团管理改善咨询 项目项目终期报告gbtany
•一、远卓顾问组前期工作概述 •二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断 •三、振升集团战略选择及发展纲要 •四、管理改善的实施建议
远卓管理顾问振升集团管理改善咨询 项目项目终期报告gbtany
经过六年的快速发展，振升集团（国内部分）已发展成为一个具有 相当规模的投资企业集团
•振升集团管理改善咨询项目 项目中期报告
•1999年11月
•宣讲和沟通
•达到目标: - 就振升集团战略选择与
管理改善方案达成一致 意见
- 取得补充意见和要求： -给出每个重要职位的
具体KPI指标
-给出业务总监的管理
能力、道德素质要求
-给出KPI考核制度的
操作方法
-给出财务预算制度的
操作方法
-...
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√ 取得 √ 阅读 √ 分析
√ 取得 √营状况介绍 – 组织结构与部门职责 – 人员档案 – 各种财务报表 – 项目运作制度及实际流程 – 资金调配制度及实际流程 – 人事管理制度及实际流程
• 相关行业的资料： – 政策、科技、社会环境 – 产业结构、市场结构、竞争者 状况
• 深入访谈了50余位中、高层经理人员： – 总经理、副总经理：16人 – 部门经理：24人 – 主管/其他：12人
• 了解44位中、高层管理人员对集团公 司管理现状的看法，并对其进行人力 测评： – 性格类型测试 – 填写对集团公司管理现状看法的 问卷 – 无领导小组讨论
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• 1998年11月组建鸿升 物业管理公司
• 1999年9月鸿仪公司 成立
• 1999年5月张家界景 区旅游成立
发展
多元化
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现在，振升集团涉足多个产业，并不断在新的领域中寻求投资机会
•房地产
•香港振升投资发展有限公司 •国内管理总部
•高科技
金来源和使用的整体预算
-项目实施过程中，没有对项目
资金使用状况进行预计和监督
的制度和调控机制
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由于缺乏整体性财务预算、资金调配流程，集团不能有效控制管理 部和各下属公司的资金流动和使用
•现行资金调配流程
•评 价
•管理部或下属公司 提出临时性资金要
• 可借鉴的规范管理体系： – 项目分析与投资管理制度 – 资金管理制度 – 人事管理制度
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通过访谈、人员测评和实地考察，远卓管理顾问组更加深了对振升 集团管理现状的认识
调研事项 •现场调查
•两轮访谈 •人力测评
•完成情况
具体工作
• 实地考察了集团及主要子公司： – 国内管理总部 – 振升铝材公司、鸿仪公司 – 鸿升置业公司及常德房地产项目 – 海东青公司及中加国际学校
远卓管理顾问振升集团 管理改善咨询项目项目
终期报告gbtany
2020/12/19
远卓管理顾问振升集团管理改善咨询 项目项目终期报告gbtany
•一、远卓顾问组前期工作概述 •二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断 •三、振升集团战略选择及发展纲要 •四、管理改善的实施建议
远卓管理顾问振升集团管理改善咨询 项目项目终期报告gbtany
没有利息），管理层无法对资 金使用效率进行判断和控制
-资金使用效率得不到保证
远卓管理顾问振升集团管理改善咨询 项目项目终期报告gbtany
•振升集团现有管理模式存在问题
•缺乏科学的项目论证、选择流程 •缺乏有效的财务预算、资金调配流程
•国内管理部在集团中定位模糊 •国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持
11月下旬，远卓管理顾问组针对振升集团的战略选择和管理现状， 完成中期报告
诊断报告结构 ★顾问组对振升集团现有管理问
题的诊断
★管理改善的初步建议
具体内容
• 振升集团发展历程及现状概述 • 振升集团战略选择和管理现状诊断概
述 • 对振升集团现有管理问题的具体分析：
– 管理流程 – 组织结构 – 业绩考评与奖惩
• 1995年6月国内管理 总部成立
• 1994年振升房产成立， 投资开发天都大厦
• 1994年10月张家界振 升旅游成立
• 1997年振升铝材取得 成功，并成立营销公 司
多元化：1998年至今， 振升不断涉足新的投 资项目，逐步成为多 元化的投资企业集团
• 1998年4月，振升铝 材配件公司成立
• 1998年6月，海东青 公司成立
• 集中精力发展优势产业，退出弱势产业
-“在没有坚实的资金基础和强大的分析能力的情况下，
投资于这么多行业，实在令人难以想象。”
-“即使是上市公司、银行、证券公司，也没有足够的
资金同时发展如此多的产业。”
-“我们选择的产业大多是资金需求大、投入期长、回
收慢的产业，而往往我们注入的是现金，合作方注入的 是固定资产或无形资产。”
•立项后，匆忙组建新公司
•项目实施： -没有组建新公司的流程，缺少
寻找合适管理人员的机制
-往往任命项目举荐人作为新公
司总经理，不利于项目实施过
程中获取项目的准确信息
远卓管理顾问振升集团管理改善咨询 项目项目终期报告gbtany
由于缺乏对新项目进行有效资金预算和财务控制，集团投资的项目 往往在实施期间出现资金短缺的现象
远卓管理顾问组根据前期与振升集团高层领导的充分沟通，对中期 报告进行了补充和完善，形成终期报告
•10月中旬—11月下旬
•11月下旬—12月下旬
•调研、分析 •人力测评
•撰写 •诊断报告
•深入研讨
•撰写 •终期报告
•后续工作
•Kick-off
•提交中期报告
•提交终期报告
小组工作
•内部资料调查 •外部资料调查 •现场调查 •两轮访谈 •人力测评
求
•申请： -由于缺乏资金预算体系，也没
有资金申请约束条件；往往会
出现临时性资金要求
•经高层管理者审批 •进行资金调配和使用
•审批： -由于缺乏对资金的整体状况的
了解，管理层往往难以评价资 金要求的紧迫性，只能根据当 时闲余资金量进行判断
-资金流动效率得不到保证
•调配和使用： -由于无偿使用资金（资金获取
•旅 游
•建 材
•教 育 •教育后勤
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在快速发展中，集团投资战略上出现了投资面过广、方向不明确的 问题
•战略问题之一:投资面过广，涉及的行业过多
-对中高层管理人员进行的调查显示： - 90.2%的人员认为投资面过广 - 46.3%的人员认为集团投资发展过快 - 76%的人员认为集团未来应该：
•管理高层
•评 价
• 项目选择：
-没有专业的市场研究部门和人 员寻求投资机会
•投资方向
•临时组织项目可行性研究
•项目论证： -由管理高层临时委派人员进行
市场、财务、法律方面的项目
可行性研究
-缺乏专业的部门和研究人员，
无法保证项目研究质量，从而
很难确定项目真实价值
-管理高层有时出于自己的判断， 不依据项目分析做出投资决定
根据振升集团管理高层的意见和要求，远卓管理顾问已完成终期报 告
终期报告结构
★顾问组对振升集团现有管理问 题的诊断
★振升集团战略选择及发展纲要
具体内容
• 振升集团发展历程、战略选择和管理现状 诊断
• 重新审视振升集团涉足的产业，提出未来 振身集团发展战略和发展纲要 – 战略选择的重新审视 – 振升集团五年发展战略纲要
-经过访谈，我们对相关项目有了初步认识： - 铝材产业：开始有盈利，但面临竞争，未来盈利不
确定
- 天都大厦：必然亏损，需要收回部分投资 - 常德地产：有较大的盈利，但由于地产资源不能持
续获得，未来只能采用租售的盈利模式
- 教育产业：目前亏损，短期（3-5年）内也很难盈
利，且需要巨额投资
- 旅游产业：现有项目有稳定小额盈利 - 旅游、高科技等未投资项目：短期内需要资金投入，
• 对振升集团的 管理现状进行 初步诊断
• 确定管理改善 整体思路和方 向
• 制定管理改善 方案的初稿
• 中期报告汇报
• 与振升集团高 层领导进行深 入研讨
• 战略与管理改 善建议认同与 确定
• 根据与高层领 • 终期报告汇报
导沟通的结果， • 后续合作的建 设计并撰写振 议
升集团及各子 公司运作模式、
•缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系 •集团总经理事必躬亲
•战略问题
•战略问题之一:投资面过 广，涉及的行业过多
•战略问题之二:所选项目 投入大、收益低、回收慢
•其他问题：
-进行投资项目论证时过
于草率
-不能对项目进程中资金
使用效率进行有效控制
-不能对下属公司的管理
工作进行有效监督
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就单个投资项目而言，则存在大量投入大、收益低、回收慢的问题
•战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收
慢
-对中高层管理人员进行的调查显示： - 59.5%认为集团投入高，只有7%认为投入低； - 52.4%认为收益低，没有人认为收益高； - 31.7%认为项目见效慢，只有4.9%认为项目见效快
• 基于对管理问题的诊断，提出管理改 善的整体思路和方向： – 战略选择的重新审视 – 组织结构调整 – 管理流程改善 – 业绩考评与奖惩管理体系建立
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就中期报告，远卓管理顾问组与振升集团高层领导进行了深入沟通， 取得振升集团管理层的肯定和宝贵的意见
• 有关的培训
主要制度、主
要流程
时间
•两周
• 两周
• 两周
• 两周
• 一周
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项目工作前期，远卓管理顾问组从企业内部及外部取得、阅读并仔 细分析了大量有关振升集团战略选择及管理现状的资料
调研事项
•完成情况
具体内容
•内部资料调查 •外部资料调查
未来收益不确定
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这些问题的出现是由于：现有的管理模式已经不适合一个投资企业 集团的发展
•现有管理模式
•缺乏科学的项目论证、选择流程 •缺乏有效的财务预算、资金调配流程
•国内管理部在集团中定位模糊 •国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持
•新项目所需资金 •临时组织项目可行性研究
•评 价
•项目论证期间： -由于临时委派的项目研究人员
不了解公司资金状况，在项目 论证时往往不考虑所需资金来 源
-没有结合公司的现有资金、资
产、融资能力等财务状况对新 项目进行筛选
•立项后，匆忙组建新公司
•项目实施期间： -组建新公司时，往往只考虑启
动资金来源，没有项目期间资
-国内管理部应定位于投资公司，负责投资
决策和监管，但目前管理部的运作方式导 致其无法行使投资公司的职能
•振升集团现有管理模式存在问题
•缺乏科学的项目论证、选择流程 •缺乏有效的财务预算、资金调配流程
•国内管理部在集团中定位模糊 •国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持
•缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系 •集团总经理事必躬亲
远卓管理顾问振升集团管理改善咨询 项目项目终期报告gbtany
由于缺乏科学的项目论证、选择流程，集团不能保证投资项目的质量
•缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系 •集团总经理事必躬亲
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振升集团在组织结构上的问题首先在于：根据目前的发展和运营方 式，其国内管理部在集团内定位不明确
•国内管理 部
•非法人实体
•
• •
司
子 公
司
子 公
•…...
司
子 公
•法人实体
•评 价
★管理改善的实施建议 ★附录
• 具体论述如何改善现有管理问题，建立投 资公司管理模式： – 组织结构调整及实施计划 – 管理流程改善 – 业绩考评与奖惩管理体系建立
• 振升集团管理层人力资源状况及发展建议 • 振升集团重要职位描述与KPI考核标准 • 振升集团财务预算制度 • 振升集团绩效考评制度 • 下属公司组织结构专题报告
创立：1993年，振升集 团开始在大陆投资
• 1993年投资建设常德 市武林大道北段道路 及其配套的各项市政 设施，获得受让的 63.3公顷土地。93年3 月鸿升置业成立，这 是振升集团在国内建 立的第一家公司
创立
发展：1994年-1997年， 振升涉足铝材、房地 产、旅游等多个行业
• 1994年5月振升铝材 公司成立，95年7月 正式投产