商务人员手册(实用)

项目商务人员工作实用手册
公司合约部
二OO六年九月
1.目的
为更好地实现项目管理目标，进一步明确项目商务工作管理办法，统一业主合同、分包合同评审程序和对分包商管理的内容、要求，满足公司整体管理要求，保证工程顺利进行。

2.适用范围
适用于公司范围内（包括京内、京外）项目商务工作的管理。

3.工作程序
3.1 编制项目商务部全面工作计划（表式：B-SW-01）
新建项目在工程开工一周后，编制涵盖整个施工周期的商务计划。

编制计划应根据施工组织方案、施工进度计划，合理安排商务工作。

包括全部专业分包的签订计划，机电、物资的主要材料认价工作安排，暂定金额中我方可争取项目，工程款申请计划，项目盘点计划。

此商务计划由项目商务经理及项目经理审核签字后提交公司合约部，作为全过程项目商务工作指导纲要。

3.2 业主合同的熟知与交底
项目商务经理尤其要详知业主合同的全部内容，进而在与业主、监理或咨询公司工作往来中能灵活运用对我方有利的条款。

同时要对项目经理及项目其他部门进行书面交底，确保项目各部门对我方施工承包范围，投标价格范围，合同主要条款能有基本了解，更利于项目管理工作。

《施工合同交底书》样表详见“表B-SW-02”。

与业主、监理及咨询公司的工作注意事项如下：
（1）商务经理必须充分配合项目经理做好业主、监理及咨询公司往来业务，保持关系畅通。

（2）收款要及时。

根据业主合同条款，项目商务应提前准备好请款资料，监理或咨询公司审核要有一定周期，所以要保证及时上交请款资料，
在与审核方沟通的情况下最好能提前上交，确保及时收款。

（3）对暂估价材料的认价工作一定要周密策划，过程中要及时与公司相关部门沟通，争取最大收益。

非暂估价材料不必通过业主确认品牌，
避免我方选择材料的被动性及多余成本发生。

（4） 属于我方承包范围内的施工项目，若业主推荐分包队伍，在同等条
件下可优先考虑。

否则若甲指分包价格高于我方的自选分包队伍，
则必须争取重新认价。

特殊情况应及时书面上报公司。

（5） 对业主、监理及咨询公司的业务往来，我方人员要尽量固定，确保
沟通渠道统一，避免不同人员与甲方沟通前后矛盾、说法不一。

（6） 商务经理应熟知投标价格的组成，对投标量、价明显偏低的项目，
要积极预控，争取提前与技术部沟通做洽商变更，最大可能减少经
济损失。

（7） 对已确定的技术洽商变更要及时做经济洽商及变更，减轻后期结算
的压力。

（8）
在工程中标后，商务经理应组织项目商务人员对中标概算和图纸进行核对，并根据进度要求分劈工程量，对投标中漏报项和超报项进
行标识，对于图纸不明确的地方配合技术部门办理洽商。

（9） 每月进度款应由合同中标概算（现场实际施工进度所对应的概算量）
和根据洽商变更编制的洽商增减概算组成。

上报监理月报的格式按
照各项目监理的具体要求编制。

（10）与甲方往来文件必须填写“收发文纪录”。

3.3 分包管理
分包管理流程：
分包招标工作应按商务工作计划及时进行，分包招标文件的编制要满足合同案的需要。

分包商的选择：凡参与我公司工程分包的承包商，
必须是具有独立承担民事责任能力的法人或经法人
授权的委托人，承包商应符合质量、环境、职业健
康、安全标准；初次参与我司招标的分包，项目部
必须严格进行考察评定（资质审查时应查看：承包
商的企业简介、工程业绩等资料，营业执照、资质
证书、安全资格认可证、特种作业许可证、进京施
工许可证等资质证明文件），评定合格后相关资料交
公司合约部备案，进入《分包商资源库》。

项目商务要分析承包商报价，组织承包商议标，
以工期短、质量标准高、标价低的承包商价格作为
承包价标准。

在分包选择及询价过程中要及时同公
司合约部沟通，公司合约部在必要时参与分包谈判Array过程。

原则上，最终报价为合理最低价者即为当选
承包商。

如有特殊情况，项目应书面向总经理汇报，
由总经理批示。

项目在初步确定分包商及分包价格后，填报“分
包合同汇签单”表B-SW-04及“分包资审考察意见
表”表B-SW-03上报公司各部门评审。

项目评审最
终意见应填在“分包合同汇签单”的谈判纪录栏中，
同时写明收益情况。

编制分包合同尤其要注意将业主合同中我方承担
的风险对等转移至相应分包方。

同时综合考虑我方
在所有分包合同承担的义务与责任，也要相应分配
于其他各分包合同中。

签订分包合同应同时签订《质
量、环境、职业健康安全目标责任协议书》，协议书
内容由工程部制定统一范本。

分包合同份数我方要保证4份，分包份数按分包
具体要求。

各项目的分包合同用章及签署人，公司
将根据各项目实际情况分别确定。

由于客观因素在开工前不能签订分包合同，则必
须先签订进场安全协议书，以避免承包商进场施工
后因没有合同，属非法用工而使发包方承担全部责
任。

分包商进场后，项目应依据招标文件、投标报价
文件及分包合同，验证分包商的资源配备是否与其
投标时的承诺相符，验证分包商的各项承诺的是否
兑现。

当分包商的实际情况与其承诺不符时，项目
应要求分包商予以纠正或采用其它的弥补措施。

对
不进行纠正且没有其它弥补措施的分包商，应予以
处罚直至解除分包合同。

项目经理部根据分包合同要求，对分包商在质量、
环境、职业安全健康管理方面进行全面监督管理。

分包单位应有项目负责人授权书，此授权人是项
目付款及项目重要业务的指定联系人。

付款及文件
往来必须要有签字收发纪录。

每月编制项目资金计划，项目商务部将土建分包
款、机电分包款、物资采购款、项目消费积金汇总
后由项目商务经理、项目经理签字后上报公司。

公
司相应主管部门初步审核后，召开资金平衡会，最
终由公司总经理签字确认项目分配金额。

特殊情况
由项目经理以书面报告形式上报总经理批准。

控制分包款的支付：严格按以收定支，支付量小
于回收量，支付单价小于回收单价的原则进行控制。

分包工程原则上没有预付款，分包进度款须在收到
业主工程进度款后支付。

应要求分包按合同的付款Array时间上报请款报告，项目商务部审核。

分包款的每
次支付前，必须经项目经理部各部门进行会签。

支付分包商尾款和保修金时，需提前上报分包结Array算单。

每次付款必须让分包授权人签字领取。

时间要求：在分项工程施工完毕后1个月内应对
此专项分包进行结算，并将结算资料报公司合约部。

审核原则：合约部将依据分包合同、业主及监理Array签认的有效洽商及签证、分包商计算底稿及项目部
审核底稿进行审核。

结算生效：合约部在对完整的结算资料进行审核
后，由合约部副经理以上人员签字认可并加盖合同
章，方可生效。

结算款的支付：合约部将依据分包合同、有效结
算单、公司的资金状况及财务的有关规定支付分包
结算款。

在工程完工后，由项目对全部分包商在其项目的
表现和能力进行评价，评价的结果记录于《项目承
包商履约评定列表》，上交公司合约部。

公司合约部
根据项目经理部对分包商的综合评定，筛选合格的
分包商，调整公司分包商资源库；对于不合格的分
包商从公司分包商资源库中删除，原则上不再使用。

发现分包商的资质文件已过期时，合约部应通知项
目联系分包商予以更新。

若分包商不能及时提供新
的资质文件，则将该分包商从合格名单中删除。

发现各项目经理对同一分包商的评估意见不一致
时，合约部应请示公司总经理。

合格名单内的分包商可不再进行资质审查直接进
入候选分包商名单，并在选用时优先考虑。

3.4 项目成本控制
3.4.1项目中标后，合约部根据《工程项目管理责任目标委托书》的编制程序着手编写制造成本。

《工程项目管理责任目标委托书》确定程序明确如下：
a.《委托书》内容参见《工程项目管理责任目标委托书》范本，各系统部门分别负责完善《委托书》相关指标。

b.各项管理指标和奖励比例、额度由公司领导确定。

(A)
c.实体成本由合约部负责，物资部配合，中标通知书下发两周内完成。

(B)
d.非实体成本由工程部负责出措施分项数量，中标通知书下发两周内完成。

合约部和物资部计算成不价，收到措施分项数量后一周内完成。

(C)
e.消费基金由工程部负责确定项目岗位、人员数量，中标通知书下发两周内完成。

行政部负责根据项目岗位、人员数量和公司各岗位工资标准在收到工程部确定的项目岗位、人员数量后一周内确定。

(D)
f.项目经理部在收到公司各系统部门核定的指标后一周内完成反馈意见。

所有上述工作在中标通知书下发一个月内完成，并和项目签订《工程项目管理责任目标委托书》。

3.4.2制造成本一经批准，立即下发项目部执行。

项目尤其要对主要材料的消耗量进行控制，如钢筋、砼、模板、架料等。

3.4.3工程施工中，造成成本增加时，要在季度盘点报表中说明。

当施工图纸变动较大时，项目商务部及时将量差预算上报合约部，以便及时编写追加成本。

3.4.4零星用工费已在发包合同或分包协议中约定包死，不应在分包合同外再发生零星用工费，项目经理部应严格控制零星用工费用开支。

3.4.5项目商务部负责分包商的竣工决算，对分包商在施工中发生的设计变更、工程洽商、工程签证等调整费用的结算必须依据分包商结算与决算的控制原则进行，对业主不予确认或口头确认的项目费用一律不得给予分包商结算，并做好《工程索赔台帐》记录。

项目同工程业主未办理完工程决算前，原则上不应向分包商办理最后分包工程结算款。

3.5成本台帐的要求
3.5.1 项目部每月8日前向公司上报上月发生的成本台帐，成本台帐样表附后。

3.5.2成本台帐封面：主管领导由许总签字，审核由项目经理签字，编制由项目商务经理签字。

3.5.3台帐汇总表：主管领导由许总签字，审核由项目经理签字，编制由项目商务
经理签字。

3.5.4土建分包台帐：审核由项目经理签字，编制由项目商务经理签字。

已完工程
量中填写当月分包实际完成工程量,表格较长时可将其他月隐藏,但当月必须显示3.5.5机电分包台帐：审核由商务经理签字，编制由项目机电经理签字。

已完工程量中填写当月分包实际完成工程量,表格较长时可将其他月隐藏,但当月必须显示。

本表由各项目机电部经理填写，上报项目商务经理同时需上报公司机电部，公司机电部应认真审核，发现问题及时责令项目机电经理修改并重新上报商务经理。

3.5.6土建物资台帐：审核由商务经理签字，编制由项目物资经理签字。

本表由各项目物资部经理填写，上报项目商务经理同时需上报公司物资部，公司物资部应认真审核，发现问题及时责令项目物资经理修改并重新上报商务经理。

3.5.7机电物资台帐：审核由商务经理签字，编制由项目物资经理签字。

本表由各项目物资部经理填写，上报项目商务经理同时需上报公司机电部，公司机电部应认真审核，发现问题及时责令项目物资经理修改并重新上报商务经理
3.5.8消费基金台帐：审核由商务经理签字，编制由项目负责报销人员填写、签字。

消费基金应填报当月实发工资及各项费用报销。

3.5.9其他现场经费台帐：审核由商务经理签字，编制由项目负责报销人员填写、签字。

3.6 项目盘点的要求
3.6.1 项目过程盘点有两种：
一种为“商务盘点报表”，收入合计应为投标报价加洽商变更费用及合同外增项，支出可根据项目实际情况进行测算及预测。

盈余为整个项目期的预测纯收益。

上报时间为3月28日，6月28日，9月28日，1月5日。

（基础数据截止时间为当期25日）
第二种为“财务盘点报表”，收入和支出均按当期25日前的实际发生额计入盘点，盈余反映的是对应当前形象进度的阶段性收益。

上报时间为每年12月28日。

项目经理部在进行成本报量时，应以现场实际完成的工程量经业主（或监理方）签认量为准。

3.6.2盘点报表注意事项：
a. 已发生额以当期盘点时间的工程形象进度、工程实体材料消耗量为准；
b. 洽商索赔费用没有业主批示的书面文件，不准进入盘点，在报表中单独列出；
c. 对业主指定分包项目必须有业主认可的资料，按当期形象进度进行盘点；
d.有关业主结算时才考虑的项目（个别合同中规定结算时调整），如钢筋量差、
材料价差、商砼等费用，在中期盘点时，应将该部分费用在报表中单独列出，此费用只作为参考；
e. 对于实际完成量与成本报量之间的差额在成本报量报表中加以说明；
f.本表可按表式根据项目实际情况进行扩展；
g.本表材料费用中的水泥、砂子、石子用量不含商品砼中的水泥、砂子及石子
的含量。

3.7建立合约系统的例会制度：
各项目经理部的商务人员和公司合约部的工作人员在每月30日召开合约系统会，共同对当月发生的商务情况及工作运行中遇到的问题进行讨论，交流经验，对于有关商务的新消息和各种管理制度进行学习和探讨。

3.8 制度的执行：
各项目经理部的商务人员要按照以上各条规定的制度执行，按照要求报送资料。

各项目商务工作的及时与否，将作为公司对各项目商务工作的考评指标。

3.9 记录
3.9.1项目商务部全面工作计划表式：B-SW-01
3.9.2施工合同交底书表式：B-SW-02
3.9.3分包考察意见表表式：B-SW-03
3.9.4分包合同汇签单表式：B-SW-04
3.9.5分包合同交底书表式：B-SW-05
3.9.6分包付款项目汇签单表式：B-SW-06
3.9.7资金计划表表式：B-SW-07
3.9.8分包合同结算单表式：B-SW-08
3.9.9分包合同报结单表式：B-SW-09
3.9.10工程索赔台帐表式：B-SW-10
3.9.11项目分包商履约评定列表表式：B-SW-11
3.9.12业主收入台帐表式：B-SW-12
3.9.13项目商务月报表式：B-SW-20
3.9.14 成本台账
合约部
2007年11月9日。