大学管理

大学管理，是目前中国高等教育发展中一个不断被提及但至今未能很好解决的问题。

大学的管理包括组织形式、制度、管理理念等内容。

在组织形式上，可以大略地分为学校的教学、科研组织形式和行政组织形式两大部分。

在制度上，包括人事制度、科研制度、教学制度等。

关于大学的教学、科研组织形式
目前，中国大学教学和科研的开展，绝大部分是以学院作为基本组织形式，实行校、院两级的管理体制。

学校以学科为基础组建学院，但国家、社会对人才和科研产品的需求却往往不是严格按照学科分类的，各类科学问题的提出也往往是跨学科的。

我觉得有必要对现有的学院进行整合，如一些已经先行一步的高校那样，实行学部制。

在各相近学科之上设相应的学部，例如，理学部，下设数、理、化、生、地等学院。

这种学部，只是在学院之上搭建的一个非实体平台，以期为各相近学科的交叉融合提供一种有较强操作性的机制。

设立学部的另一个重要考虑，是为了解决大学管理中学术权力与行政权力相对分离的问题。

目前，我校每个学院都设有学位评定委员会和教师职务聘任委员会，这两个委员会的主任，一般都由院长担任，这就使院长在作为行政主管行使行政权力的同时，又成为学术权力的主导者。

学部设立后，各相关学科的学位评定委员会及教师职务聘任委员会设在学部，委员会主任以及委员会成员由来自不同一级学科的教授担任，使这两个委员会成为较为纯粹的学术评议组织。

关于大学的行政组织形式
中国大学的行政部门与国外大学以及台湾、香港地区的大学相比，机构设置更多，分工也更细。

这一体制，由于分工细致，比较有利于管理职能的落实，但难免会出现协调不畅的问题，也可能在结合部存在盲点。

我国大学的行政组织形式，是与国家和地方教育行政主管部门密切相关的。

上级主管部门的机构设置，对于大学具有指导意义，为了管理的顺畅，上下一一对应就成为必须。

要改变目前这种职能部门分工过细的情况，并非一个大学所能单独完成。

我个人的想法是，是否可以参照国家机关实施“大部制”的方法，也如一些已经先行一步的高校那样，在不搞机构撤并的前提下，对校内的职能部门进行一些梳理，设立若干个“部”，以提高行政效率。

例如，可以考虑以一些与本科生培养有关的职能部门如教务处、学生处、招生办公室、就业指导中心、团委等组成本科生院。

关于创新人才培养的管理理念和措施
目前，各高校都在不断地强调要培养创新人才，但是，我们其实并没有找到一条培养创新性人才的有效途径，大家都尚在摸索之中。

在本科生培养方面，对本科生创新精神的培养，首先应该培养学生的个性，而个性的培养往往不在课堂上，而是在被称为“第二课堂”的学生活动中。

社会实践、志愿者服务等活动，更有利于培养学生的感恩情操，使学生认识社会和国情，甚至从中发现真实的科学问题。

我们应该考虑思想政治教育的方法创新，社会实践实际上应当成为思想政治教育的一个途径和方法。

在研究生培养方面，从社会对于人才的实际需要看，研究生教育比较合理的结构，应该呈现一个金字塔的形状。

其中学术型研究生应该少而精，更多的应该是从事职业型和修课型的研究生。

应当看到，当前
影响研究生教育质量提高的核心，很大程度上在于研究生教育结构的不合理，即学术型研究生比例过高，专业学位研究生比例偏低。

要及时调整研究生的教育结构，更加强调研究生的分类培养，从生源、导师、课程、实践、论文、就业、评估等各个环节上进一步强化特色，对不同类型的研究生应有不同的培育程序和质量标准。

为了更好地做好研究生的分类培养，进一步扩大专业学位的规模，建议教育部考虑在专业学位的设置上扩大高校的自主权，将专业学位授权下放到有一级学科自主设立博士点权力的高校，让学校根据社会经济发展的需求自行增设专业学位领域或设置联合课程学位，教育部则负责组织定期的专项评估。

关于人事制度
大学管理制度最为核心的部分，是关于人事的制度。

在大学人事制度改革实施过程中，我们也遇到了许多难以解决的问题，例如“退出机制”。

在我国高水平大学中，师资的素质相对较高，一些不适合的师资“退出”也相对会比较平稳，并且是有出路的。

因此，建议国家有关部门在制定事业单位人事政策时，考虑在选择若干高水平大学作为“退出机制”的试点。

随着人事制度改革的进一步推进，学校也不可避免地要面对校内的各类投诉。

按照以往的做法，各类投诉都由职能部门负责解答。

为了使行政运作更加有序、有效，有必要成立例如叫做“行政仲裁委员会”的校级组织，下设教师职务聘任、人事争议、学位授予、学籍管理等分委员会，成员应包括教授及学生代表，必要时可以公开听证的方式处理相关申诉。

我们可能还远没有找到一个适合中国大学长远发展的大学管理制度，这与我们正处于急剧社会转型期的现实密切相关，我们的“计划”往往没有“变化”快。

因此，我们这些大学的管理者目前所要做的，大概也只能是尽可能多地思考、尝试。

同时，也衷心希望国家的各项政策更为完善，为大学的发展创造一个更为良好的外部环境。

关于大学管理架构和运行机制改革与调整的思卷
卢铁城
摘要：对大学的管理架构(包括设备原则、校级管理部门、教学组织、科学研究机构、三个层次两级管理、组织结构模型)及运行机制(包括领导体制、教学体制、科学管理体制、科技成果转化机制、师资队伍建设管理机制、干部选拔作用机制、财务管理机制、后勤保障机制、管理机制和工作机制)的改革与调整发表了自己的意见。

关键词：大学管理架构、运行机制
过去,有位记者曾这样描述一个大学的管理架构:“校级干部一走廊,处级干部一礼堂,科级干部一操场”。

对于大学的运行机制,一般认为是“计划经济体制下的最后一块顽固堡垒”。

显然,在那样的管理架构和运行机制下,学校机构重叠,干部臃肿,人浮于事,效率低下,干群关系紧张,教师积极性受压抑,改革步履维艰,发展十分缓慢。

大学管理架构是否科学合理,运行机制是否生动灵活、与时俱进,将直接决定师生职工积极性的发挥,直接决定学校改革发展步伐的快慢,也就直接决定了学校综合竞争力的高低。

在高等教育大众化进程加快、学校规模扩大、功能拓展、学校办学自主权扩大、市场竞争加剧的新形势下,我们必须认真探讨大学的管理架构和运行机制的改革与调整。

一、大学的管理架构
(一)大学管理架构的设置原则
1.体系完整,机构精简。

现代大学的特点是办学规模大;办学层次和形式多;育人、科研和社会服务任务重;校内人员层次高,民主意识强;国际、国内联系面广,社会影响大。

现代大学是一个庞大、复杂的管理系统,要实现对学校的有效管理,不仅要保证学校正常地运行,而且还要不断提高学校的综合竞争力。

为此,必须根据管理对象和工作任务的不同,在学校建立体系完整、精简高效的管理机构。

所谓体系完整,是指大学必须具有领导决策、学术决策、行政管理、检查监督、支撑保障、民主咨询、思想教育等,机构。

机构精简是指管理机构要少,干部要精,保证管理高效率,办学高效益。

2.专兼结合,职责明确。

既要做到管理体系完整,又要保证机构精简,人员精干,就必须专兼结合,即有一部分机构是常设的,配备精干的固定人员,另一部分机构是非常设的,成员由教授和领导干部兼任。

不管机构是常设还是非常设,都必须做到职责明确,任务既不交叉重迭,又不留下元人负责的空档。

3.相互协调,彼此制约。

不管是个人还是机构,如果拥有不受制约的权力,必然导致腐败。

所以在任务分工上,机构间应该相互制约,权力不可过于集中。

但每个机构都是学校的有机组成部分,共同的目标是把学校办好。

因此,各机构的工作要互相衔接,彼此理解,相互配合。

4.统分结合,民主管理。

要使数万人的大学有机地协调运转,学校必须拥有依法、按章集中管理校内各部门的权力。

但要使学校充满朝气和活力,学校必须分权管理,使管理重心下移,让学院享有充分的人事权、财权和照章组织教学、科研以及对外合作的权力。

同时,学校还必须校务公开,走群众路线,让广大师生参与学校的民主管理。

(二)建立职责明确,精简高效的校级管理部门,形成彼此协调、相互制约的管理系统
一般来说,我国高校的管理系统大体由以下几部分组成:(1)党政领导决策机构——党委会(常委会)和校务会;(2)学术决策机构——学科、学术、学位、专业技术职务聘任、教学指导委员会等;(3)行政管理机构——教学、科研和师生生活的管理服务机构;(4)党群部门——党建和思想政治教育机构;(5)民主咨询和参与机构——校、院两级教职工代表大会等;(6)监督检查机构-一纪委、监察处、审计处等;(7)保障支撑机构——后勤集团等。

我国高校在规模大小、学校类别、专业性质、办学环境等方面存在很大差别号由此,各校的领导管理也有着不同特点。

学校组织机构的设置,不能一刀切,必须从实际出发,因校因地制宜,放权于学校,让学校按照《高等教育法》第四章第三十七条的规定,“自主确定教学、科学研究、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备”,健全决策、执行和监督、保障系统,探索建立有中国特色的现代大学制度。

(三)高校的教学组织——学院和系
按专业培养专门人才是高校的基本功能,为此,学校按学科和专业组建了相应的学院和系。

覆盖学科少、规模较小的学校,一般不设学院,而直接设系。

学院的设置,一般是按照学科门类或几个相近的一级学科组建学院,以促进学科间的交叉、渗透和协作,推动学科优势的集成和教师、实验室等资源的共享。

教学、科研型大学,尤其是研究型大学,学院一般应有博士点,以带动学院整体水平的提高。

学院规模,即学生和教职工人数要适度。

规模过小,导致学院力量单薄,也使学院总数
太多,不便学校领导。

一般说来,如果学校实行二级管理体制,学院规模也不j宜太大,因为学院要直接面对全院师生组织教学、科研和进行人事管理,开展思想政治工作,还要筹措部分经费,改善院内教工待遇。

如果一个学院涵盖了几个本、专科专业,一般可以按一个或几个专业设立系,负责教学的具体组织工作。

(四)高校的科学研究机构——科学研究所或科学研究中心
对于教学、科研型大学,尤其是研究型大学,知识创新和科技创新是其另一个基本任务。

为了更好地组织师生开展科学研究,可以以重大科研方向或重要科研任务为纽带,组建科学研究所或科学研究中心。

如果科研方向或重大科研项目主要只涉及一个学院(系)的,则在该学院内建立相应的研究所。

当然,根据任务需要,也可找有关院(系)的教授合作。

凡科研方向、科研任务涉及几个学院(系)的,可以依托某个学院或单独组建跨学院的多学科研究中心。

跨学科的研究中心,可以是虚拟的协作研究机构,也可以是单独的研究实体,在实体型的科研中心可以配备少量固定的科研人员和管理人员,建立必要的研究基地,但主要研究力量仍是有关院(系)的教师和研究生.他们的人事关系仍隶属于原学院,在一定时间内,他们的工作可以研究中心的研究任务为主,同时承担学院的教学任务,尤其是培养研究生的任务。

在研究任务完成后,可以回原学院工作
(五)关于大学管理基本模式的探讨——三个层次,两级管理
大学管理层次的多少,视学校定位、规模大小、学科多少的不同而不同。

规模不大的高校,一般设校一系一室(教研室、研究室)三个层次,实行校一系两级管理3规模大、学科多的大学,尤其是研究型大学,一般有四个层次,即校一院一系、所一室。

有的大学只有三个层次即无教研室层次。

在我国目前情况下,一般以实行校一院(或系)两级管理为宜。

有的大学一度采用过校一院一系三级管理体制,但在实际工作中遇到不少困难。

一是学校机构庞大,中层领导干部过多。

二是院、系都设党政办事机构,管理人员过多,办学效益不高。

三是管理层次增多,办事效益下降,因学校工作需要先向学院布置,学院再向系传达贯彻,由于中间多了一个层次,不仅使工作延缓,效率降低,有时还出现中.间梗阻,贻误工作。

四是这种管理模式本身就容易引.发院、系矛盾。

因为在中国,人们习惯于把学校干部套以相应的行政级别,院、系领导又统统规定为县、处级,这样,院长要领导同级别的系主任,必然产生不顺,加之,院、系各有一批党政管理人员,为改善本级工作人员待遇,院、系都想通过办班创收,因而在经济利益上往往引发一些矛盾。

系和所是学院领导下的教学、科研业务单位,不作为一级行政组织,领导干部不与行政级别挂钩,内部不设办事机构,可设专、兼职秘书。

国家重点实验'室和国家批准的大型研究所,在行政管理上一般归入同学科的学院,以推动教学与科研的紧密结合,促进同一学科内院与室、所教师间的流动和力量的集成。

但在科学研究工作的组织管理上,应充分尊重国家重点实验室和大型研究所的意见,使他们具有相对的独自立性与自主权,尤其是在科学研究和技术开发方面的自主权。

(六)大学的组织结构模型
大学的根本任务是培育人才和进行知识创新与技术创新,其组织结构必须服从于完成这两大根本任务。

人才培养是按学科及专业进行的,因此,在学校领导层面之下,有按学科门类或一级学科(一个或几个)划分而组成的若干个学院;而在学院层面之下,又有按专业划分而组成的若干个系。

如果把依据育人需要按学科划分而组织的各学院作纵向排列,而把依据重大科研任务或科研方向组成的
研究所、研究中心l作横向排列,那么,在学校之下的教学科研组织模型就是一种矩阵式结构模型。

由于按学科专业组建的学院组织具有相对的稳定性,而科研任务或科研方向往往是变动的,因此学校的教学科研人员往往按学科专业而划归各个学院,同时根据承担科研任务的性质,教师既可参加本学院的科研所,也可进入跨学院的科研中心,或边从事教学,边独立地进行科学研究。

同样,在学院之下,也可根据学科专业和科研任务的不同,划分为若干个系或跨系的研究所,构成学院之下的系、所矩阵结构。

学校鼓励教师在完成本院、系交给的教学任务的同时,积极参加本院、系或跨院、系的科学研究。

对于研究型大学,每个教师既要承担教学任务,又要开展科学研究,一般说来,不应有单一从事教学而完全不做科学研究的教师。

学院和系(所)是学校开展教学、科研活动的基层组织,学校为完成各项工作而设立的校级职能管理部门,其管理任务的完成往往直接依赖于各院、系(所),其为教学、科研提供的各种服务,也必须直接面向第一线的各院、系(所)的教师和学生。

由此可见,大学的基本管理模型是一种多层次、树状、立体交叉的矩阵式网络模型。

管理的最高决策机构是党委会(常委会),最高执行机构是校长主持下的校领导班子集体(校务委员会)。

二、大学的运行机制
(一)坚持党委领导下的校长负责制,是学校的基本领导体制|党委领导下的校长负责制,是按照党的民主集中制原则,实行校领导班子的集体领导,即实行党委常委会(或由全体校领导组成的校务委员会)集体领导下的校领导成员分工负责制。

无论是书记还是校长,都是领导班子中的一员,他们只是党、政领导班子中的班长,在学校既不能搞书记说了算,也不能搞校长说了算。

凡是涉及学校改革、发展、稳定、规划、建设、机构调整、干部任免、财务预决算等方面的重大问题,必须由分管部门在调查研究,充分听取各方面意见的基础上,提出初步意见,经校务会议集体讨论,民主决:策,校领导成员分工负责,贯彻执行,不允许任何个人搞一言堂或独断专行。

为提高工作效率,一切有章可循的常规工作,应由分管校领导和职能部处大胆处理,领导班子成员要彼此尊重,相互支持。

各校领导分管的部处之间要主动沟通,协调配合,不争功诿过,要把困难留给自己,把方便留给别人。

学院实行院长负责制,院党委要起好政治核心、保证监督、参与决策作用。

学院要健全院务会,院党委书记、副书记要参加院务会,院内重大事情要通过院务会民主讨论、集体决策、分工负责。

学院要建立教授委员会,作为学院的学术决策机构,统一负责学院内学科建设、学术评价、学位评定、专业技术职务聘任、教学指导等学术性工作,充分依靠教授治院。

学院要建立健全教代会和工会,实现工作的民主管理。

(二)坚持有教无类,因材施教,实施全面素质教育和知识创新源头教育的基本教学体制社会对人才的需求各色各样,学生的基础、天赋、兴趣和志向各不相同。

然而,传统的学年制按一个标准要求全体学生,用同一个模子塑造每一个学生,抹杀了学生的个体差异,扼杀了学生的兴趣爱好,既不利学生成长,也不适应社会对人才需求的多样性。

实行全面的学分制和弹性学制,允许学生自选专业,跨院系修课,自选教师,鼓励学生辅修第二专业,攻读双专业、双学位;推行本科生导师制,鼓励本科生开展课外科研和社会实践,要求研究生必须参加科学研究或社会调查;允许学生提前或推迟毕业,尤其是研究生教育必须实行学分制和弹性学制,允许硕、博连读或提前攻博,为和国际接轨,硕士年限可以根据学科特点适当缩短,博士年限应根据研究课题进展情况而定,不搞一刀
切,这样有利于出高水平的创新成果。

要有健全的教学质量监控和信息反馈体系,有完善的教学指导、学生评价老师、老师指导学生的制度,强化教学过程的数字化管理,大力改革课程体系、教学内容、教学方法和教学手段,加速多媒体教学手段的利用,聘请名师,建设好主干课程的网上课件并使其上网,大力提高学生的综合素质。

(三)坚持以人为本、学术自由、团队合作、鼓励竞争、贡献重奖的科研管理机制
我国大学高水平专家集中,学科门类齐全,国际合作广泛,有一支学术思想活跃、充满创新激情的研究生队伍,是我国科技创新队伍中的主要力量。

高校科研必须坚持以人为本、学术自由的原则,大力支持自由探索式的、好奇心驱动的科学研究,鼓励教师积极申报国家自然科学基金,学校也要筹集必要基金,支持师生们提出的有价值的自选研究课题。

自由探索式课题的研究成果,在科技评奖时应该和其他成果一视同仁。

学校要鼓励和支持多学科交叉,积极开展国家急需的新兴学科和交叉、边缘学科的研究。

加强团队建设,积极推动有关学科联合起来,申报承担体现国家目标的重大科研任务,如863、973等高技术研究项目。

学校专门筹集交叉学科研究基金,支持医药学科.与其他文、理、工学科的交叉联合研究(川大每年用1000
万元),用以推动学科交叉。

研究生(尤其是博士生)是科学研究的生力军,科学研究又是培养研究生的前提和途径。

一般说来,要把导师是否有科研课题和科研经费作为招收研究生(尤其博士生)的前提条件。

为与国际接轨,要逐步淡化乃至取消博士生导师的身份管理制,而把承担科研课题、拥有一定科研经费作为招收博士生的重要条件。

要推行RA和TA制度,导师要求研究生完成一定量的科研任务,也必须从课题经费中给研究生提供经济上的支持。

学校要坚持“有所为和有所不为”的方针,在国家急需发展的领域,选择学校有优势或有相当基础或能带动学校学科群发展的重点学科,集中力量进行科研基地建设,争取建成若干国家和部省级重点实验室或工程中心,建成若干研究力量强,研究设施、手段先进,承担重点研究项目的创新研究基地。

学校要加强学科和科研支撑体系的建设,建设并完善能共享校内、外与国内、外信息资源的先进网络;建设并完善能共享国内、外的图书文献情报资料系统;建设并完善学校大型科学仪器中心,添置大型、精密仪器,面向全校和校外开放;鼓励地区、校际、校企间共同组建大型精密仪器设备共享系统;建设网上合作研究中心(虚拟实验室),利用先进的科技手段建立重大仪器设备的远程操控平台,实现仪器资源的共享,切实提高高、精、尖贵重仪器设备的
利用率。

学校一切行政部门,尤其是科技、财务、设备、后勤等部门要进一步强化服务意识,简化办事程序,保障水、电、气的优质供应,主动为科研第一线的师生着想,让他们把精力集中于向科技高峰冲击。

(四)坚持专业班子,公司运作,依托社会,运用专利许可、技术转让、技术人股等科技成果转化机制
善于从事科学研究、拥有科技成果的技术专家,不一定善于组织融资、商务谈判、建立生产线、管理生产、开拓市场、经营销售等。

只有组建科技成果转化专门机构和队伍,在校内招聘专门人才,筛选适宜转化的科技成果,到社会寻找合作伙伴,组建公司,招聘经理,进行融资,组织生产,开拓市场,学校和科技人员以专利许可、技术转让或科技成果和无形资产人股,并建立合理的退出机制,获取必要的收益或股份。

这样,才能缩短转化周期,提高转化成功率,避免转化中学校过大的风。