构建跨部门、跨功能的横向拉通机制——集成业务管理模式设计逻辑(2022版)

集成业务管理设计逻辑（2022版）
——构建跨部门、跨功能的横向拉通机制
杨少杰：高级合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律提出者。

著有《进化》三部曲：《进化：组织形态管理》（2014年、2019年）《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》（2020年）《人力资源管理演变：揭示组织管理与变革基本规律》（2021年）等著作；在《哈佛商业评论》《企业管理》《商界评论》《中国银行业》《中国工业与信息化》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业
以下新组织都必须集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征
◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；
◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。

说明
◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；
◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式，这是转型企业核心竞争力的体现；
◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；
◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；
◼由于项目管理理念较早的被引入到中国企业中，导致项目管理在很多企业中有了特指含义，然而这些项目管理却没有体现出跨部门、跨功能的集成特征，反而对企业转型进程产生了极大的阻碍；
◼集成业务管理将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。

一、项目背景
二、项目设计思路
三、项目服务方式——LWC模式
经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理是其中一项重要内容
◼CRSM模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；
中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏战略实现能力，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露
这与传统企业采取的产品管理方式有关，产品管理特点是“分工”与“协作”，虽然能够生产出规模化、标准化的产品，但也容易使战略实施过程出现断层
◼产品管理是一种格式化、固定化的价值创造程序，每个环节都已经被“锁定”；
◼不同的环节通过“分工”与“协作”完成价值创造活动，虽然可以生产规模化、标准化的产品，但容易在
战略实施过程出现断层；
◼任何程序上的改动，都将增加成本，因此产品管理无法进行个性化、差异化的价值创造；
◼产品管理虽然提高了专业化程度，但并不利于产品创新，甚至在特定时期还会阻碍创新。

◼实施产品管理，产品价值永远是第一位的，对客户关怀也仅仅是从产品功能上得以体现；
◼当产品价值与客户价值发生冲突时，通常会放弃客户价值，保全产品价值；
◼产品管容易导致产能过剩，现实已充分说明。

VUCA时代的到来，传统战略管理思维根本无法满足企业发展需要，企业需要构建一体化的战略管理逻辑
◼新商业时代特点——VUCA：指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。

◼影响战略的因素越来越多，且影响程度无法判断，因此战略规划很难设计出来，只有各种战略洞见与设想，需要通过企业的战略管理能力实现。

◼市场发生巨变，导致市场选择不断增多，战略业务纷
纷出现；
◼企业转型对企业战略实现能力提出空前挑战；
◼要求企业能够敏锐的洞察市场变化趋势，指引所有业
务单元的差异化发展；
◼能够使战略意图在各业务单元得到有效贯彻；
◼能够依据市场变化，迅速调动公司资源，及时调整战
略举措；
◼能够有效激发员工的主观能动性，发挥出强大创造力；
◼战略管理的目标是提升组织整体战斗力，实现战略。

一体化战略管理则采取全新的运行逻辑，注重提升企业战略实现过程，与新商业时代特征相匹配
◼新组织把战略管理的重心向后转移，聚焦于战略的实现过程，通过过程管理把控实现结果；
◼公司战略意图通过业务流程（项目）传导至各团队，由团队通过创新能力满足不断变化的市场需求；
◼实现路径：市场——公司——流程\项目——角色，也称为端到端的战略实现路径;
◼集成业务管理使战略意图、实施过程、团队角色融为一体，进行系统化管理；
◼要想“利出一孔”，必然“牵一发而动全身”，否则称不上一体化战略管理。

战略与创新管理IPIC模型是一体化战略管理的基本形式，核心内容是流程再造与集成业务管理
IPIC模型的每一个环均以客户价值为中心，始于客户需求、终于客户需求，构成一个循环——IPIC，这一循环把战略洞见与创新设想贯穿于其中，形成了一个完整的管理系统。

洞见与设想（I nsightand imagination）：任何战略洞
见与创新设想都来自于对客户需求、市场变化的解析、
解码，形成KPI与关键任务；
流程再造与优化（P rocess reengineeringand
optimization），依据创新设想，重新设计业务流程或
对现有业务流程进行优化；
集成业务管理（I ntegrated business management），
把不同功能进行集成，并实施系统化的管理，使战略实
施、创新活动落实在每个流程节点；
客户体验管理（C ustomer experience management），
也称客户满意度管理，分析需求、设定标准、检验成果，
给客户最优的全面体验过程。

集成业务管理能够有效的把战略意图贯彻在价值创造活动中，是实现战略的关键环节
一、项目背景
二、项目设计思路
三、项目服务方式——LWC模式
集成业务管理是一种集成化、系统化的管理方式，不仅实现了以客户需求为导向，而且能够衡量出为客户创造了多少价值
◼集成业务管理是一种集成化、系统化的管理方式，通过流程再造用集成化取代“分工”，用系统化取代“协作”；
◼通过集成业务管理，不仅实现了以客户需求为导向，而且能够衡量出为客户创造了多少价值；
◼集成业务管理方式IBM（I ntegrated B usiness M anagement），项目管理、流程管理都是IBM形式。

通过集成业务管理，在业务单元中实现跨部门、跨功能的横向拉通，解决了传统战略管理中出现的断层问题
◼人为的“分工”虽然提高了专业水平，但也导致内部割裂，拉大与客户的距离；
◼流程再造之后必然要采取集成业务管理方式，使企业直接面对客户需求；
◼依据客户需求特点进行流程再造，在业务单元中实现跨部门、跨功能的横向拉通；
◼项目管理实现了对业务流程局部领域的集成，是集成业务管理的初级阶段，当实现全业务流程集成时，就变成了流程管理，是集成业务管理的高级阶段；
◼集成业务管理打通了战略设想与实施策略之间的割裂，解决了传统战略管理中断层问题。

集成业务管理实现了“以客户为导向”，可以有效的进行个性化、差异化的创新活动
◼在传统商业时代，一方面客户需求始终得不到满足，而另一方面产品管理导致产能过剩；
◼中国企业多年前既已提出业务转型，进展缓慢与产品管理方式有很大关系；
◼“分工”与“协作”转变为系统化、集成化的管理方式，这就是集成业务管理；
◼只有集成业务管理才能实现“从产品导向”转变为“以客户导向”，这是一次划时代的转变。

◼集成业务管理开始兼顾产品价值与客户价值，因此业务单元只能以客户类型、产品类型划分；
◼从标准化、规模化、同质化的产品，转变为带有个性化、差异化、创新型的产品；
◼从固定的生产工艺（流程）转变为可以调节的生产工艺（流程）；
◼从确定的生产期限转变为可谈判的生产期限；
◼……所有这些变化都是推动企业转型。

集成业务管理的五大特征与VUCA 时代要求相吻合，将在业务单元中内率先实行项客
目管理委户管
理
委
员项目活动项目管理
项目活动1项目活动3集成业务管理新商业市场特征：需求分散且多变
◼越来越不确定市场导致组织运行系统日益复杂化
◼“集成”就变成了最佳解决方法，使复杂问题简化，如同芯片（集成电路）
◼功能集成之后，将发挥更强大功能，能够创造性的解决问题
集成业务管理（项目管理）的五大特征：
1、差异性：不再是标准化、规模化的价值创造，而是个性化、差异化的价值创造；
2、创新性：没有两个业务活动完全相同，必须依据客户需求不断优化，甚至是持续创新；
3、独立性：每个业务都能独立运行，价值创造过程更容易清晰呈现；
4、灵活性：每个业务可以依据市场变化及时调整，比传统管理更加灵活；
5、客户导向：使企业“以产品为导向”转变为“以客户为导向”
两个管理委员会分别从两个视角对项目活动进行监督、管理，保障业务活动符合公司战略以及市场发展的需要
◼两个重要的管理委员会代表业务流程的两端分别对项目活动进行监督、管理；
◼业务（项目）管理委员会在新组织变革初期发挥重要作用；
◼客户管理委员会的价值将在新组织变革后期显现，而且越来越重要。

集成业务管理必须实施项目负责人制，保障横向拉通机制的责、权、利能够得到统一，项目负责人将在业务活动中发挥重要作用
◼集成业务管理活动必须实施项目负责人制度，是业务活动的第一责任人；
◼任何员工出现在业务中，都需要由项目负责人设计其角色，分配具体工作内容，包括高管；
◼业务管理权一旦下放给业务负责人，对人的要求立刻提升，必须成为集成型人才；
◼一些必要的管理功能必然要贯穿在项目过程中，保障项目的健康推进。

1.制定工作计划
2.组建业务团队，设计团队角色
3.非核心人员的任用、评价和奖惩
4.负责集成业务的整体具体实施与进度控制
5.负责业务风险评估与防范
6.完成预期目标与财务指标
7.向业务管理委员会定期汇报项目进展
8.维护客户关系，推动各项目顺利实施
9.其他项目管理的具体工作
转型市
场
生
态精英价
值形态客户价
值形态企业形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
产品管理
项目管理
流程管理
◼“分工”与“协作”
◼固定的流程与工艺
◼产品价值最大化◼集成化、系统化
◼依据客户需求调整流程
◼客户价值最大化
◼出现了集成化、系统化
◼产品与流程的双重属性
◼兼顾产品价值与客户价值
以职位管理为基础以能力管
理为基础二元管理基础虽然很多中国企业早已有了项目管理，但并没有实现跨功能、跨部门的横向拉通，因此本质上还是传统的产品管理方式，无法提升企业战略实现能力
管理方式的演变规律
三种管理方式的对比◼产品管理、项目管理、流程管理形成了管理方式上的演变规律，但产品管理不具备跨功能、跨部门的管理特点；
◼即便是很多传统企业开展了项目管理活动，但本质上还是产品管理的属性；
◼从产品管理到项目管理是企业发展过程中一次重要的飞跃，战略实现能力将得到极大的提升。

集成业务管理能够集成（封装）众多管理功能，实现“利出一孔”的效果，这是传统管理方式所不具备的优势
◼业务活动的里程碑是对关键任务进程的分解，每个里程碑也都是一个子关键任务；
◼在里程碑处，依据事先设定的标准，对任务执行情况进行评估，并确定下一个阶段的具体工作；
◼各项管理功能在里程碑处进行有效“集成”或“封装”，能够有效推动项目进程；
◼集成业务管理结束了传统企业中各功能的“散装”状态，体现了“利出一孔”。

进入转型阶段，集成业务管理主要解决三个问题：功能协同、战略实施、业务创新，这三项功能只能通过集成业务管理实现
◼传统企业由于“分工”与“协作”的组织形
态特征导致战略实施存在断层，当客户需求越
来越分散且多变时，传统战略管理将无法推动
企业发展；
◼集成业务管理把众多功能进行有效集成，实
现了跨部门、跨功能的管理，天然具有协同性；
◼集成业务管理把使战略从设想到实施统一起
来，形成了一个完整系统；
◼不同的功能集成之后，产生更强大的功能，
便于进行创新；
◼集成业务管理带来的这些变化，都是为了更
好的满足客户需求，这是客户价值形态的基本
要求。

集成业务管理如同芯片（chip）技术，把战略实现能力不断提升，集成管理技术越先进，组织功能越强大
◼芯片:集成电路、微电路，把电路小型化的方式；
◼Chip:原意薄片、碎片，当企业空间越来越大时，团队越来越碎片化；
◼摩尔定律：集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会增加一倍。

芯片的集成度越高，其实现的性能就越强大，其体积就越小，性价比就越高；
◼组织系统越复杂、业务涉及领域越多，对集成管理技术要求越高，新组织发展关键在于集成管理（芯片）技术，随着集成管理技术的不断提升，最终企业将走向智能组织。

集成业务管理必须与矩阵型结构相匹配，这是对组织架构变革的最低要求
◼单体企业采取矩阵型结构，集团企业则采取事业部（群）矩阵型结构；
◼矩阵型结构存在横纵两种管理线条，这是一种独一无二的组织结构形式；
◼横向管理线条是一条相对完整的业务流程，实现了跨部门、跨功能的集成管理；◼矩阵型结构是一种分权结构，给业务单元赋予了更大、更多的权力；
◼由一个链条（团队、业务单元）对应客户，取代了由一个部门（销售）对应客户；◼这条横向管理线条打破了“部门墙”“职级墙”，实现了无边界管理；
◼矩阵型结构能够通过流程再造应对市场的频繁变化，使企业开始变得灵活起来。

矩阵型组织结构示意图
矩阵型结构（单）事业部矩阵型结构（集团）
总部职能1
总部职能3
总部职能N
业务单元A
业务单元B
业务单元N 经营团队
总部职能2
业务团队A1 业务团队A2 业务团队A3
业务团队B1 业务团队B2 业务团队B3
业务团队C1 业务团队C2 业务团队C3
经营团队
职能部门A 职能部门B 职能部门C
角色A1 角色A2 角色A3 团队A
角色B1 角色B2 角色B3 团队B
项目部A
项目部B
◼传统的职能型组织结构与产品管理方式相匹配，无法形成集成业务管理方式；◼矩阵型结构是集成业务管理的最低配置，因为在矩阵型结构中出现了横向管理线条。

矩阵型组织结构建立后，将形成以产品类型划分的业务单元（事业部），为集成业务管理创造了有利条件
◼通过流程再造，在矩阵型结构中形成以产品类型划分的业务单元（事业部）；◼随着集成业务管理机制的逐渐成熟，“线条管理”的特征将会越来越明显；
◼“线条”逐渐增多将会形成“平台”，新陈代谢加快将会形成“生态”，“线条”“平台”“生态”是传统企业未来转型的三部曲；
◼在新组织中，哪个业务线条适应市场发展要求，哪个业务线条就会壮大，相反则会被淘汰；
◼市场不确定性逐渐增强，要求企业内部新陈代谢加快，不断创新将成为一种常态，
◼市场机会不断增多，战略业务不断兴起，随着客户需求动机的降低，逐渐消失；◼战略业务实现价值最大化后，也需要尽快淘汰，否则将会增加机会成本；
◼只有新组织才能支撑业务系统的不断创新，这将是中国企业转型的方向。

项项目类型A
项目类型
B
业务板块A
业务板块B
项目类型N
A 类业务
B 类业务
项目类型A
项目类型B 项目类型
N
项目类型
A
项目类型B 项目类型
N
目管理委员会
集成业务管理、矩阵型结构、角色管理基础共同构成了“三引擎模型”，这是转型阶段的最佳管理模式，也是CRSM模型中的重要组成部分。

◼管理模式演变规律：从“三支柱模型”到“三引擎模型”再到新“三支柱模型”；
◼“三引擎模型”是传统企业迈向新组织的必由之路，是转型阶段最佳管理模式；
◼任何形式的新组织都将通过“三引擎模型”构建出新组织的基本框架。

集成业务管理使战略管理逻辑将由被动转变为主动，组织管理系统也将发生
根本性转变，这是新商业时代对组织变革基本要求
传统企业战略管理逻辑
一体化战略管理逻辑
VS
◼市场发展相对稳定,客户需求具体且同质化◼目标明确且计划详细，因此可以进行分解
◼如何确定方向明并制定有效的实施计划◼依据规划按部就班、从上到下执行◼经理人团队的领导力最重要
◼被动、稳定、可控是传统战略管理逻辑的◼市场越来越不确定,客户需求分散且多变◼目标不确定，无法进行分解，只能反向集成
◼如何选择最优实现路径，并在实施中不断优化◼依据客户需求不断集成，以简驭繁◼团队的创新力最重要
◼主动、灵活、创新是一体化战略管理逻辑的核
集成业务管理机制贯穿了企业的运行系统，是新组织变革的重要组成部分
◼当项目较多时，可以通过数字化技术，可以随时掌握企业各业务的运行情况；
◼无论企业规模多大，业务种类多繁杂，都能够有条不紊的运行。

一旦集成业务管理机制建立，就会成为企业的核心管理系统，对战略实现起到有力的支撑作用，很多优秀企业都已经确立
◼当所有功能围绕项目展开时，所有人员都在
项目上，此时企业内部消耗最低；
◼当日常管理活动都成为集成业务管理活动时，
企业运行效率最高；
◼企业转型首先是业务单元采取集成业务管理；
然后职能部门也随之演变为集成业务管理；
◼国外优秀企业的项目覆盖率达到80%以上，中
国企业则多数停留在产品管理阶段；
◼无论是互联网企业，如BAT，还是转型急先锋，
如华为、海尔、都采取了集成业务管理方式，
而不仅仅是做项目。

集成业务管理将成为转型阶段的基本管理方式，随着组织变革逐渐深入，职能部门也将开始采取集成业务管理方式
◼流程再造之后，用“集成化”取代“分工”，“系统化”取代“协作”，实现了为客户创造价值；
◼集成业务管理将覆盖业务单元产品生命周期的多项任务管理活动；
◼把与产品成败相关的所有利益相关者“封装”在一个完整的业务系统中，进行统一管理；
◼无论多少项目均能纳入集成业务管理系统，让洞见与设想沿着业务流程进行传导；
◼随着组织变革逐渐深入，职能部门也将开始采取集成业务管理方式，例如人力资源部。

案例分享：集成业务管理不仅使前台的价值贡献更加清晰，同时能够让中、后台功能在业务流程上有效封装，实现前、中、后台功能的集成
◼前台定位于产品能力，为市场提供不同产
品，满足不同类型客户需求，当客户需求变
化时，前台能灵活应对；
◼中台定位于技术与资源能力，能够依据客
户需求及时与前台进行“集成”，推动业务
发展；
◼后台定位于管理能力，为公司提供战略指
导、管理支撑与便捷服务，其功能可与前台
进行“封装”，推动组织发展；
◼前、中、后台的功能在业务线条上进行集
成，为客户创造价值；
◼所有单位都是组织发展必要的功能组件，
使企业成为了“一盘棋”。

企业前、中、后台的布局
案例分享：IBM的集成业务管理系统——全球项目管理方法（WWPMM）◼90年代末，在IBM公司成立了一个项目管理最佳实践中心，整合IBM公司的项目管理方法，在IBM内部形成了统
一的项目管理方法，称为WWPMM（World Wide Project Management Methods）；
◼WWPMM由四个有机部分组成：项目管理领域（PM Domain）、项目管理工作产品（Working Product）、项目管理工作模式（Working Pattern）、项目管理系统（PM System）
◼WWPMM定义了13个领域，分解为51个子领域，再分解为150个流程；
1.变更管理Change Management
2.沟通管理Communication Management
3.交付管理Delivery Management
4.事件管理Event Management
5.人力资源管理HRM Human Resource Management
6.项目定义Project Defintion
7.质量管理Quality Management
8.赞助人协议管理Sponsor Agreement Management
9.风险管理Risk Management
10.跟踪和控制Track And Control
11.供应商管理Supplier Management
12.技术环境管理Technical Environment Management
13.工作计划管理Work Plan Management
案例分享：华为早在1999年就开始了集成业务管理变革
◼传统企业的管理变革，大多都是构建专业管理系统，如人力资源管理，财务管理，营销管理等等；
◼新组织变革都是以集成业务管理为主，如华为从1999年开始就致力于集成业务管理系统的建设，直到今天依然如此，从华为的变革历程就能看到这一规律；
◼任何传统企业进行新组织变革时，都将改变传统的产品管理方式，逐步建立集成业务管理方式。

华为的三大业务流程都采取了集成业务管理方式
◼三大业务流程即IPD（产品集成开发，Integrated Product Development）、LTC（机会至收款，Lead To Cash）、ITR（售后,Issue To Resolution），同时用流程IT的方式进行固化。

◼基于流程建设的集成管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个集成业务操作系统,以客户为导向集成了诸多管理功能，成为一种基本管理方式；
◼华为的三大业务流程，也是三个集成业务管理活动，都是流程再造的结果。

集成业务管理将成为中国企业变革的核心内容之一，未来组织管理的关键
词也将是“集成”
◼所有的管理功能都将以集成业务管理方式体现，这是组织管理上的升级与进化；
◼西方近几年出现的管理理念都是“集成”特点，而不是继续“分工”；
◼中国企业变革经历了三个阶段，第三个阶段与前面两个完全不同，不再是专业体系的建立，而是专业功能的集成；
◼未来企业变革也将以功能“集成”为主要目标。

一、项目背景
二、项目设计思路
三、项目服务方式——LWC模式
◼LWC 即变革逻辑（L ogic ）+教练式咨询（W orkshop ）+集中式咨询(C entralization)的工作方式；
◼LWC 包含了系统筹划，也有节点突破，更有方案设计等咨询工作内容，最终目标完成组织变革；
◼LWC 既能解决客户的系统化变革需求，也能解决阶段性的变革需求。

LWC 是针对中国企业变革现状以及CRSM 模型特点设计的咨询服务模式，也是一种定制化的咨询服务方案
◼LWC 咨询服务模式如同戴维•尤里奇提出的“HR
三支柱模型”；
◼变革逻辑（L ）的作用相当于COE ，为企业导入
系统化的变革逻辑，设计新组织变革规划；
◼教练式咨询（W ）的作用如同BP ，为某个阶段
或具体事项提供智力支持，聚焦变革过程出现
的局部性、阶段性问题；
◼集中式咨询(C)的作用如同SSC,在不同阶段提
供适合该阶段的咨询方案，用机制、制度保障
变革成果
◼三者在新组织变革中扮演着不同角色，并形成
一个稳定的模型。