流通概论期末考试案例分析题参考答案

流通概论期末考试案例分析题参考答案
《流通概论》期末考试案例分析题参考答案
在案例分析思路上，一是结合教材中的基本理论和概念，二是结合实际，要观点清楚，抓住要点，灵活展开。

表述上尽量避免泛泛而谈
案例28：大连国际物流园超然崛起
本题没有明确提出问题。

所涉及的问题可能有：（1）发展现代物流产业的意义？可从5个方面回答：第一，促进经济增长方式的转变；第二，提高中国企业国际竞争力；第三，推动第三产业的发展；第四，推动区域经济发展战略的实施（此点在本案中尤为重要）；第五，是迎接入世挑战的需要。

（以上参见教材P-257）
（2）大连国际物流园给我们的启发和我国目前物流业存在的主要问题。

问题：与发达国家相比，我国的物流合理化程度不高，差距较大。

这是因为：第一，物流组织不尽合理，宏观基础设施和平台建设比较落后；第二，物流专业化、社会化程度不高；第三，物流成本比较高。

启发：在现阶段，要充分发挥物流的功能，实现物流合理化，必须要做到政府主导与企业努力相结合，推动宏观物流体系的布局和规划的合理化。

具体来说：（1）加速创造现代物流发展的宏观环境，包括提供政策规划、立法和财政等多方面的支持，这一点对物流业的发展至关重要。

（2）构筑良好的物流基础设施体系，其中包括交通、物流基地的建设等。

（可参见教材P271-273）
案例29：戴尔：供应链管理铸就“不可复制”的成功
本题没有明确提出问题。

所涉及的问题可能有：（1）物流的构成要素有哪些？答：运输、储存、包装、装卸（搬运）、流通加工、配送、信息。

（2）现代物流管理的主要内容有哪些？答：物流作业管理、物流成本管理、物流服务管理、物流质量管理、物流信息管理等。

（3）戴尔成功的经验或启发？
答：第一，主要缘于其一体化的物流管理——供应链管理，在全球建立了一个组织严密的供应商网络。

第二、它围绕直销实现JIT （Just In Time）生产，物料的低库存与成品的零库存的库存管理方式压缩了库存、减少流动资金的占用，降低了物流费用。

第三、电子商务在企业物流流程中的全面运用，“电子化”贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。

以上做法极大地促进了物流合理化，实现“低成本、高效益”的目标。

案例31：太阳系的“城市星河舰队”联盟
问题：1.请你总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训。

2.你对太阳系及其“星河舰队”联盟的发展有何建议？（本案例探讨的核心是：城市便利店的发展问题，如何取代食杂店，其发展的问题在哪里？）答：经验和教训见练习（已讲过），城市便利店如何发展？便利店之所以能够普遍吸引顾客，其一是名副其实的便利，特别是可以适应许多消费者的“夜生活”；其二是经营品种的多样化。

另外，从目前我国的经济社会条件来看，近几年便利店虽有一定程度的发展，但不会成为主流业态。

因为便利店的生存与发展需要三个基本条件：一是消费者生活时间的改变，夜生活时间延长；二是单亲家庭或单身消费者的大量存在；三是家务劳动，特别是炊事劳动的外部依赖程度较高。

此外，竞争、加盟店经营的不规范、以及经营和服务管理的控制上都存在问题，这些都是制约城市便利店发展的客观原因。

因此，太阳系连锁便利店今后的发展应该在差异化和特色化上做文章，可以在选址方面充分发挥便利店的优势，可以适度拓展便利店的经营服务范围，如兼卖杂志、期刊、录象带的租赁、相片冲洗业务、公共电话服务、代收居民水、气、电费服务等，总之，在经营服务内容上作城市社区的好朋友。

同时，连锁便利店不宜盲目
扩张，而应控制其发展规模，把发展的重点放在如何打造服务品牌，有效控制经营成本上，也就是说，应该转变原来的外延扩大式的经营模式，走内涵式发展之路。

案例32：锦程国际物流的创新发展模式
问题：1.请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。

2．锦程国际物流的创新发展经验给传统物流企业带来了那些启发？3、分析GBC项目运营模式的优势及问题。

答：第一问主要从对于物流资源整合的理解方面来回答，练习中已讲过。

第二问，启发主要理解信息化及商务模式开发物流企业的重要意义，信息化及其商务模式开发，是传统物流向现代物流转型的关键。

第三问，优势有信誉优势、网络品牌优势、连锁化经营优势、整合化经营优势、客户资源优势。

问题有资金的紧缺、中小企业信息化程度不高、国际竞争力不强、跨国经营管理人才缺乏和网站和结算的安全性等。

案例33：供应链构筑的典范——P＆G和沃尔玛的产销联盟
问题：1.请你分析宝洁公司与沃尔玛建立产销联盟关系对双方绩效产生的影响。

2．请分析金佰利·克拉克公司与沃尔玛之间围绕PB产品供给的合作，会给金佰利·克拉克公司带来的影响。

答：第一问，产销联盟关系的建立对双方来说是共赢的，沃尔玛对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，并将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品，实际上是将企业内部的物流社会化和共同化，这种社会化和共同化的结果，不但促进了双方物流的合理化，而且通过供应链管理，使双方围绕物流、信息流、资金流、以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。

从而增强整个供应链的竞争力而不是单个公司的竞争力。

事实证明，合作给双方带来巨大的绩效（具体说明以下）。

第二问，供应链管理的驱动力是使供应链总成本最小化。

供应链管理的目标是通过调和总成本最小，客户服务最好，总库存最少以及产品质量最优等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。

因此，金佰利·克拉克公司与沃尔玛之间围绕PB产品供给的合作势必会给宝洁公司与沃尔玛的关系带来一定的冲击，至于能否促使宝洁公司与沃尔玛的战略联盟关系瓦解，这要取决于金佰利·克拉克公司产品是否具有对宝洁公司的替代性，以及其产品本身的价格的竞争
性。

案例34：你会选择哪一处？
选择A，因为一般说来，零售店铺的选址要以便利顾客为首要原
则。

具体来说，要尽可能选择商业活动频度较高、客流量大、交通便利的地区。

本案如果只考虑交通及客流因素，我们首先要考虑下班流和哪个点停车最方便。

一般而言，远离市中心方向的是下班流，走近的是上班流，而下班流也是消费流，在ABCD四个点中，只有A才是四个下班流最近的点或必经之处。

另外，在商务区下班后，如果到店铺吃饭，最方便停车的点也是A。

案例7：沃尔玛在德国的价格战
问题：1．你如何看待目前国内零售企业的价格大战？2．沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜？3．德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？4．你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战？为什么？5．你认为这一案例给国内零售企业带来了哪些启示？如何应对？
答：第一问，价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。

这里给我们的一个很大的启示就是：价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。

沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。

从这一点来看，我国近
年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，和彼此具高不下的成本有很大关系。

而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本”，又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分不开的，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。

这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。

第二问，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合：（1）正确的价格大战的切入点。

沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80余种商品为发动价格大战的切入点，因为这些商品都是一些“生活必需品”。

（2）成功地规避当地法律与政策的限制。

（3）对竞争对手反应的充分考虑。

德国的零售商，
其最大的失败就在于，“落入了沃尔玛设下的陷阱”。

第三问，面对竞争对手的价格大战，企业是否采取针锋相对的反击战略？这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行反击。

如果必须进行反击的话，那就尽量利用价格之外的其他手段。

例如提高服务水平，增加售后服务项目、改善卖场环境等。

第四问，近期不会，因为沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。

这需要其在中国建立完善的物流体系，而沃尔玛在供应链本土化和大部分商品采购当地化方面的还有待成熟和发展。

但如果有一天，让沃尔玛这样外资超级采购平台通过零售连锁控制了我们的批发物流环节，将是一件十分危险的事情。

第五问，德国零售商的教训同样值得我国企业汲取。

目前我国企业界之所以价格大战不断，其中的一个重要原因就在于我国企业“火力太盛”，一遇见其他企业挑起价格大战，其他相关企业便不顾一切的纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最终落得个两败俱伤。

所以，我国企业面对价格大战需沉着冷静，三思后行。

案例8：解读沃尔玛经营之秘密
问题：1．你认为在沃尔玛等的国际零售巨头的大举扩张之下，中国零售业是否会面临严重的冲击？为什么？2．你认为国内零售企业应该向沃尔玛学习什么？3．你认为文章中提到的三巨头在中国市场上的发展战略有何区别？
答：第一问，外资零售连锁企业的进入，对我国本土零售业的挑战很大。

大多数进入中国外资零售巨头已度过磨合期，如沃尔玛、家乐福都已形成了完备的经营模式和发展战略，再加上政策壁垒的解除，外资零售业的发展规模将进一步加大。

外资进入零售业的变化概括为五个方面：首先，由探索性进入向战略性发展转变，纷纷制定在华发展的中长期战略。

第二，外资零售企业从一线城市，向二线、三线城市延伸，特别是从特大城市向中小城市延伸。

第三、资由原来的合资、合作，转向资本运营，开始重视收购、并购、独资经营。

四是，从管理和观念输入向全方位的本土化转变，最后，从单一的零售业向流通
的各个领域延伸，加快进入运输、批发等领域。

而反观我国，地区分割、部门所有制严重制约了连锁组织的发展；连锁企业内部的管理也不规范，很难使经营成本降低，而更重要的地区性、全国性，乃至全球性物流供应链的缺乏，更是使中国零售业是否会面临严重的冲击。

第二问，竞争的关键因素是经营方式，规模化和高效率连锁经营是其成功的核心，有序的市场拓展战略是其成功的关键，成功的战略联盟是其腾飞的推进器，细致入微的服务管理理念是其赢得客心的法宝。

这些都是值得我们国内零售企业学习的。

第三问，三巨头在中国市场上的发展战略方向：麦德龙拥有包括百货、大卖场等6种不同的零售业态，但是其在中国坚持只以“现购自运”这一单一业态进行扩张。

现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

与之相比，家乐福在中国的主要业态为大卖场和折扣店，沃尔玛则是购物广场、大卖场和山姆会员店。

案例14：中外医药零售业亲密接火
问题：1．中国药品零售业放开意味着什么？2．中外企业药品零售终端的竞争各自的优劣势有哪些？3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争？
答：第一问，（1）外资的进入势必带来国际上先进的营销方式和管理经验；（2）加剧了国内医药零售市场的竞争。

第二问，中国企业已然占领基本定型的医药批发零售网络，但却反先进的营销方式和管理经验；而外商在此方面有优势，但欲独立建立自己的网络，其花费的精力、成本将大大增加，也许数年内建立起了全国的营销网络，但由于成本加大，无疑将使竞争处于劣势。

第三问，一是与外资的医药批发企业合作；二是采用现代电子信息网络技术，实现物流的信息化、网络化、标准化，通过网络平台和信息技术将制造商与供货商以及客户连结起来，不断降低药品流通费用，降低经营成本。

以前的案例：
案例：沃尔玛在中国遭遇物流之痛
问题：1．沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛？2．你认为沃尔玛在中国需不需要本土化？
答：物流一直是沃尔玛的核心竞争力所在，由于中国现代物流发展刚刚起步，大系统有待于进一步完善，因此，沃尔玛在中国发展，其物流系统缺少外部支持，一段时间内其物流优势很难发挥出来。

同样，这也为国内零售企业提供了发展机遇，即趁着沃尔玛物流系统还没有完全发力出来，快速提升自身的物流特别是配送能力，发展采购联盟，积极改进供应端，采取积极战略联盟策略，提升竞争力。

同时，发挥本土化优势，构建自身的网络体系。

否则，一旦其物流系统功能完全释放出来，其巨大的采购优势和配送优势将发挥威力，加之其先进的信息管理系统，必将给国内零售企业带来威胁。

案例：通用公司打造全球供应链
．通用电气建立全球供应链获得了那些竞争优势？（可结合各要点适度展开）
（1）成本上的优势：成本最低；
（2）速度上的优势：及时制；
（3）资源上的优势：可以利用全球最低成本的资源；
（4）网络上的优势：全球布局；
2．总结通用电气的采购理念，并谈一谈所获得的启示。

（可结合各要点适度展开）
（1）采购是企业的一个重要环节；
（2）采购资源整合是企业供应端管理的重要突破点；
（3）采购成本的降低是企业的重要的利润来源；
（4）采购是供应链后向管理的重点；
3．试分析电子商务在供应链运作中的作用。

（1）增加销售机会，扩大销售收入；（2）降低企业成本，提高经济效益；
（3）减少库存积压，改善库存结构；（4）提高服务质量，增强竞争能力；
（5）树立企业形象，提高企业知名度；（6）加强内部管理，提
高信息化程度；。