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乡村供电营销管理分析
一、“三化”管理的优越性
从去年元月起，建始县电力公司对供电所全面实行模拟法人管理。

供电所按挂钩成本除以计划供电量得到夏售成本价之后，再以当月实际上交到公司的电费收人除以计划供电均价折算出夏售结算电量，按月兑现挂钩成本费用。

供电所通过对全年计划任务的认真分析，将供电经营计划层层分解落实到班组、变台和责任人，全面推行“三化”管理。

广大员工的工资实行全浮动，与实际完成的售电量、售电均价紧密挂钩，使每个员工都能通过“三化”管理获取合理回报，按劳分配的原则真正得以实现。

这样就充分调动了广大员工开展供电营销的积极性，强化了专职电工的责任心。

三里供电所的姚传勋年近五十，他的责任区是三里集镇，共有5台变电器，1000个用户。

长期以来，三里集镇供区不仅线损超过30%，而且窃电现象屡禁不止。

今年年初，在所领导的再三劝说下，姚传勋接下了这个“烫手的山芋”，元至2月，姚传勋普查了偷漏电，校检了有怀疑的表计。

他满怀信心地以为线损一定会大幅度下降，殊不料一、二月份考核时，线损为35%，他不仅没领到分文工资，还要倒赔6(X城〕多元。

所领导怕他想不通，找他交换意见，姚师傅反而说:我想得通，赔钱就证明我的工作没做好。

接下来，他想了一个绝招:把有怀疑或者容易搭火窃电的接头，用绝缘漆浸或用黄蜡带缠好。

果然，4月份再考核时，三里集镇的线损下降到
8.9%。

这样的例子举不胜举。

员工的“责任田”种好了，企业的效益自然就有大的提高。

公司去年完成网内售电量较上年增长17%;售电均价0.4602元/kwh，在年度计划的基础上涨
0.0135元/kwh，同比增长0.03元/kwh;网内综合线损22.03%，同比降低
3.47%。

“三化”管理，责任到人，专职电工必须用自己的服务质量赢得用户的理解和支持。

他们明白了和用户交朋友、急用户之所急、帮助用户解决实际困难的重要性。

现在，大到线路、变压器的事故处理，小到用户室内线路、电器故障，基本上都能在承诺的时间内得到解决。

用户满意了，社会上对供电企业的口碑也好了不少。

优质服务不仅拉近了专职电工与用户的距离，改善了他们之间的关系，而且树立了供电企业的良好形象。

今年行风评议“回头看”，建始县电力公司获得88.5分的好成绩。

二、实施“三化”管理的前提
供电所管辖的线路、台区、用户的基础资料是确定年度管理目标和考核指标的原始依据，如何准确地收集、整理和进行理论计算，是核定专职电工工资报酬和下达考核指标等各项工作的基础。

要对各条线路、各配电台区下达准确的线损和均价考核指标，决不能简单地根据历年来的完成量来衡量，而要根据所收集的线路、台区、用户的基础资料来进行线损的理论计算和劳动定额测算，再将理论计算结果与历年完成量进行比较分析，综合下达切合实际的考核指标和相对应的工资标准，才能充分调动专职电工的积极性，最大限度地挖掘市场潜力。

“三化”管理在建始县全面推行之初，大部分台区、线路的线损指标仍然是依据历年指标进行推测，导致考核时误差较大，可操作性不强。

长梁供电所是唯一通过理论计算线损指标的一个基层单位，20以年3月，所长亲自通过理论计算得出该所35kv进线高压计量与10kV出线高压计量之间的线损为1.65%(含厂用电)，因考虑到2003年实际完成数4.7%和2(X)4年第一季度完成数3.4%，于是第二季度下达的线损考核指标是3%，第三季度2.5%，第四季度2%。

可是4月份该所的实际线损居然下降到1.7%，5月份1.1%，6月份0.7%，7月份
1.7%，8月份0.9%，9月份0.6%，按照该所年初制订的“奖半赔全”政策，就要兑现奖金4万多元，与实际差距太大，究其原因，一是搜集的基础资料不真实;二是对变电站的厂用电估算过多，造成线损的理论测算不准;三是错误地参照了推行“三化”管理前已完成的指标。

要得到真实、准确的基础资料，应该从以下三个方面人手:
①全面检查并完善台区计量装置，建立台区设备档案;
②按线路、台区、用电性质、用电类别建立用户档案;
③每月定时到位抄录台区和用户表计，精确统计台区月平均线损，同时根据历年来的统计资料结合理论线损，综合确定台区线损考核指标。

当以上精确的线损等考核指标确定之后，就可以采用竞标的方法来实施“三化”管理了，也就可以全面、客观地考核专职电工的工作业绩，使他们心服口服。

三、推进“三化”管理的源动力
2002年至2003年，建始县电力公司对在岗人员实行的薪酬制度是岗位结构工资，一岗一薪，岗变薪变。

即工资总额二基础工资(占16%)+岗位工资(占
37.5%)+工龄工资(占8%)+政策性补贴(占6.7%)+效益工资(占25%)+节日加班(占6.8%)。

这种工资分配模式改变了传统分配方式中论资排辈的格局，初步建立了岗位能上能下、工资能升能降的分配制度，在一定程度上调动了职工的工作积极性，增强了责任感。

但由于岗位结构工资中的基础工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴形成了事实上的固定部分，且占工资总额的75%，浮动部分只占25%。

而固定部分是按月照发，浮动部分又只在年终考核，无法与职工日常的工作表现和贡献直接挂钩，职工要想增加工资，只有通过竞争岗位和晋升职称的途径来实现，导致职工在日常工作中感受不到企业效益的好坏对自已利益的影响，也感受不到考核的压力，无法调动职工的工作积极性，因此职工立足岗位建功立业的意识逐渐被淡化。

全面推行“三化”管理，关键在于调动每个职工的工作积极性。

因此，改革企业分配制度，将职工的工作业绩与他所得的报酬直接而紧密地挂钩，才能达到充分调动其主观能动性的目的，“三化”管理也才能真正落到实处。

2004年初，公司党委冒着部分职工不理解可能群体上访的风险，毅然进行了工资制度的深化改革。

对供电所全面实行模拟法人管理，放手放权，按供电所当月综合业绩兑现结算工资总额，供电所再按职工的工作业绩实行二次分配，留足“按劳取酬，多劳多得”的空间。

公司给供电所留足了二次分配报酬的空间，各供。