创新民营企业用人机制的方略

创新民营企业用人机制的方略
一、民营企业用人机制现状
自20世纪80年代改革开放以来，随着中国经济体制转轨和社会结构的转型，非公有制企业如雨后春笋般发展起来，它对我国国民经济的发展，起到了不可估量的作用。

而这些企业中大多为民营企业，民营企业在其成长壮大过程中遇到的重要难题之一，就是用人机制问题。

据调查，在民营企业里，董事长兼总经理的比例接近60％，说明大部分企业所有权与经营权没有分离。

企业虽然建立了公司制的企业制度，但却实行古典式的管理模式，虽然也有超过40％的企业董事长和总经理并非“一肩挑”，但实际家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式依然是古典式的。

如方太集团，茅理翔任董事长，儿子任总经理。

由此可见，大部分民营企业并没有逃脱家族管理的樊篱。

要使民营企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现民营企业人才多元化，寻求民营企业的更大发展，需要从内外两方面进行创新，以改变原有的用人机制。

二、民曹企业用人机制外部制度创新
1、建立私有产权保护的法制环境。

首先，加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容作出明确和具体的规定；最后，要清理与宪法基本原则相抵触的法律法规。

2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。

特别是要加快建立个人信用征信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过征信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。

要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。

与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。

4、推进和完善社会保障制度。

国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。

三、民营企业用人机制内部机制创新
有了社会的外部制度的保证，民营企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面：
1、建立有效的民营企业家族成员的退出机制。

要彻底改变民营企业用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层，而从经理市场上聘用高级专业人才。

要使不称职的家族成员淡出可以采取以下途径：一是制度性规定。

由权威的家长作出决定家庭或家族成员强制退出。

二是从增量上作文章。

集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。

兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。

第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员；后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。

2、积极创建符合企业发展战略的企业文化。

民营企业引入现代企业制度后，必须重视企业文化的建设，企业文化必须以良好的发展前景为依托，企业良好的发展前景是吸引外部非家族成员的基本前提。

优秀的企业文化和良好的发展前景，有助于实现企业价值和个人价值的良性互动，有助于吸引适应企业发展的外部优秀人才，在用人机制上必然淡化血缘和亲缘关系，把用人机制转移到人才专业化和个人业务能力上来。

3、在积极推行两权分离前提下，谨慎引入职业经理人，实现企业价值的最大化。

随着社会主义市场经济体制不断完善，适合市场经济要求的法制建设和信用体系也会逐步完善，这样将催生一批比较成熟的职业经理人队伍，有助于发挥职业经理入的经营管理比较优势，有助于民营企业的核心成员考虑企业长远发展规划。

现在大部分民营企业顾及的是职业经理人的职业道德问题，这仍然取决于市场经济发展的成熟度。

在引进职业经理人的同时，要健全激励与约枣相结合的内部控制制度，将职业经理人由道德问题引发的潜在经营管理漏洞尽可能降低到最低程度。

4、采取贤亲并举的原则，实行差别化用人办法。

民营企业可以根据企业业务业态，结合忠诚和能力需要划分工作岗位。

对忠诚度要求较高的岗位，尽量选用家族成员；对能力要求较高的岗位，尽量采取市场化运作的办法，公开从社会上选聘，但要采取有效措施保持业务技术骨干的相对稳定。

5、建立有效的激励机制。

家族成员淡出，外部人才引进，要使人才发挥其作用，必须建立和完善有效的激励机制。

民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引和用好人才。

(1)待遇激励。

①薪酬及福利。

对于民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪十奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，并尽可能地为人才解除后顾之忧，以增强人才对企业的归属感。

②股权激励。

企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法。

实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值。

通过将个体的利益和企业的利益统一起来，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。

(2)感情激励。

通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，达到情感留人的目的。

要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

(3)事业激励。

事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力，值得为之奋斗和努力。

其实，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。

因此，民营企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。

只有好的事业和科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。

这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

(4)环境激励。

环境激励是指通过改善政冶环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。

环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。

面对激烈的人才竞争，不仅要通过各种方式使人才增加收入，还要改善企业的工作环境。

良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

(5)制度激励。

民营企业要改进内部管理结构，把用人机制提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。

民营企业的发展需要经历一个对不断变化的外部环境和内部条件进行调整、适应的过程，需要经历一个企业制度不断改造、创新的过程。

不仅要在企业的产权、组织、管理等制度方面进行改革和调整，更要在企业人才的吸引与培养，管理与使用方面大力创新，要充分认识无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此民营企业一定要创新用人机制、激励机制，根据实际情况，综合运用多种激励手段，改变思维模式，真正建立科学的用人机制和适应企业特色、
时代特点和人才需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。