VBM引领理财变革

VBM引领理财变革
作为本世纪最热门、最前沿的管理理论之一，VBM （Value Based Management，价值管理）正在被越来越多的
企业在制定战略规划时所运用。

它摒弃了原来的利润导向的理财思维，而以现金流和价值创造为新的衡量标准，并且VBM并不是偶然的，而是一个有意识的、持续监控的财务过程，创造现金流与提升企业价值在这里得到了透彻的诠释和深入的结合。

从此种意义上讲，VBM作为一种卓越的理财模式，将会引发企业深刻而系统的理财变革。

概念认定
VBM有着深刻的理论渊源，在国际上存在着多种理论分支，其实践应用也倍受实务界青睐。

美国著名学者汤姆?科
普兰（Tom Kaplan）在其著作《价值评估》中首次提出VBM 的概念。

汤姆?科普兰认为，VBM即是以价值评估为基础、
以价值增长为目的的综合性管理模式。

英国学者加利?阿什
瓦斯（Gary Ashworth）、保罗?詹姆斯（Paul James）在其合
著的《基于价值的管理》中认为：“VBM使公司的管理决策
的核心与股东的利益协调一致，这样，公司的管理活动自然而然地创造了股东价值。

”
美国学者约翰?马丁（Martin，J.D）与威廉姆?佩蒂（Petty，
J.W）在《价值管理：公司对股东变革的反应》一书中论述了有关“价值管理”的理论与实务问题，他们认为：“VBM是对一系列能促进公司提高股东价值的管理工具的总称？？
从某种意义上讲，VBM是众多商业学科和商业主题的综合。

从财务角度而言，VBM将创造股东价值这一目标同折现现金流量估价模式结合了起来。

从公司战略角度而言，价值创造是投资于同现存的以及潜在的竞争者都存在某种相对优势
的公司的结果。

从会计角度而言，VBM采纳了公司会计报表的基本结构，并根据自身的要求对其进行了修改。

最后，从组织行为学的角度而言，VBM认为评价和奖励对于引导员工的行为很重要。

”约翰?马丁（Martin，J.D）与威廉姆?佩蒂还对VBM采用的主要方法归为以下3类：
（1）麦肯锡（McKinsey ）和莱柯/阿卡（LEK/Alcar）（Stern Stewart）等公司倡导的以不同形式出现的自由现金流量法。

（2）思滕思特（Stern Stewart）公司支持的经济增加值/市场增加值（EVA/MVA）法。

（3）波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）使用的投资现金流量回报法（FROL）。

约翰?马丁与威廉姆?佩蒂还认为，以价值为基础的业绩评价和激励报酬相结合是VBM系统的核心，价值管理是指用来帮助经理人员提高股东价值的业绩衡量和薪酬体系（见图1）。

笔者比较认同汤姆?科普兰、约翰?马丁与威廉姆?佩蒂的理论，因为他们都把价值管理与财务决策活动相结合，并认为VBM是一系列能促进公司提高股东价值的管理工具的总称。

VBM注重实现价值创造，并以实现价值增长作为企业的终极目标。

从较为宽泛的价值管理思想来审视企业的理财活动与价值创造过程，凡是能够促进企业价值增长的管理工具都应该纳入VBM的范畴，但同时VBM并非是一个无次序、无边界的价值创造管理模式。

笔者所定义的VBM，是指企业以价值和价值评估为基础，紧紧围绕企业价值最大化目标，适时地根据环境变化，制定并调整战略规划，合理配置资源，开展财务运作，采取组织调整、财务规划、政策选择、薪酬设计、流程再造、资产重组、股市运作等资源整合方式，解决价值流程中的价值创造和现金流转障碍，以增进现金流和提升企业价值为导向的综合性理财活动。

稳定而有力的价值创造是股价上升的决定因素，这就解决了CEO和CFO面临的关键性问题，即把经营重点倾向于价值创造还是利润追逐。

企业股价变动背后最关键的支撑是企业现金流动及价值提升，而不是预期的利润增长。

特征分析
作为一种理财模式，VBM通常具有以下基本特征：
其一，VBM是现代企业理财的重要组成部分和核心内容，
也是理财活动的本质之所在。

VBM是基于价值评估、管理评估、战略评估，是对理财策略和财务资源的一种整合方式，是不断变革、适应环境变化的卓越理财模式。

其二，VBM以价值为基础，立足于企业价值创造和价值增长。

VBM的目标是获得企业存续期间持久的盈利性与现金流量折现值的最大化，实现企业价值的持续增长，提高企业的灵活性和环境适应性。

其三，VBM强调对企业的整体分析、评估和管理，这与传统的企业分析、评估和管理方法有着重大差别。

传统的企业分析、评估和管理方法强调个人或企业职能部门的利益所在，这种分割的思维反映在把企业划分为不同的部门，如采购、生产、销售、财务和人事部门。

然而，企业实践深刻表明，比单一部门功能顺利运行更为重要的是把不同职能的功能有效地整合起来。

VBM注重分析、解剖企业不同部门和不同活动之间的动态关系，为企业制定战略规划、拟定行动计划、提升企业价值服务。

其四，VBM强调财务战略、财务制度安排、财务组织协调、财务活动整合，是一种系统思维模式下的大财务管理，涵盖财务工程和资源整合，均衡投资与利润分配的关系，其宗旨是增进企业现金流量，提升企业价值。

其五，VBM强调对未来的预测和管理，企业的现值取决于企业的价值潜力。

价值潜力是对环境、市场和企业本身潜
在的或现在的价值的合成，对企业的估价意味着识别企业战略，预测企业未来现金流量。

其六，VBM特别关注如何运用价值概念进行战略决策和日常经营决策，将企业的愿景目标、分析技术、管理程序整合在一起，推动企业将管理决策集中在价值驱动因素方面，清晰地把握价值动因，最大限度地实现价值增长。

运作流程
在具体实践中，VBM流程通常如图2所示，该流程将整个流程循环分为临界状态和管理步骤两部分，临界状态是时点状态，转瞬即逝，一般需要进行评估判断；而管理步骤是区间过程，一般需要管理程序和管理手段。

临界状态由顶点代表，管理步骤由边代表，5种临界状态与5个管理步骤相
互交织排列，形成首尾相连的正五边形。

下面分析VBM流程的内部结构要素及实践应用：
1 临界状态1（A1）：企业的现时市场价值（评估价值）
VBM流程的第一临界状态非常简单，但至关重要。

其目的是分析和评估企业的现时市场价值，即把握企业的自有资本及债务结构，评价权益负债比，界定财务风险，全面理解企业的现时市场价值。

2 管理步骤1（M1）：战略规划与绩效评价
这一过程为企业创造价值、实施价值管理进行战略思考，并做出合理的战略安排。

只有确立远景目标和战略规划才能
使企业后期的财务运作有章可循。

同时设计与之配套的绩效评价体系，引导企业实现价值增长。

3 临界状态2（A2）：企业的原始价值（账面价值）
原始价值反映了企业在当前管理条件下的企业价值，该价值一般会与市场价值有所差异，这取决于管理层与市场感觉的差异。

比较原始价值与市场价值，可以对企业的战略规划进行适度调整，因为原始价值是企业赖以进行价值创造活动的基础。

在原始价值的基础上，可以确定企业未来预期可能提升的价值增量。

4 管理步骤2（M2）：改造组织，调整内部资源结构。

实施组织改造和业务流程再造，寻找关键内部资源，寻求价值驱动的内部资源动因，进而整合内部资源、技术、组织、管理程式及运作模式，形成价值创造型组织，使创造现金流的价值流程畅通。

这一步依赖于内部资源决策与日常运作改善。

5 临界状态3（A3）：内部改善后的潜在价值提升
这是由于内部调整和改造后得到的结果。

提升企业价值往往从内部做起，万不可忽视内部改善。

因为内部改善是根基，是释放企业价值潜力、寻求价值提升的关键环节。

6 管理过程步骤3（M3）：并购、剥离与产权控制
这一过程是企业寻求外部机会，实施对外扩张、重组的重要举措。

企业并购、资产剥离与产权控制是外部改进的基
本策略。

在内部资源受限的情况下，唯一可行的是寻找契机，实施资产重组战略，资源整合，这是实现企业超常规发展和价值增长的秘密。

7 临界状态4（A4）：内部和外部调整改进后的潜在价值提升
在出售、租赁低效率资产和实施兼并、收购等外部结构调整后，企业可能获得规模经济效应、协同效应甚至竞争优势，使企业的潜在价值得到释放，从而大幅提升企业价值。

8 管理过程步骤4（M4）：实施财务工程
财务工程是将系统工程的原理和方法移植到企业理财
工作中所形成的一系列相互制约、相互配合的财务运作活动、财务运作方法、手段、程序的总称。

财务工程要求财务人员用一种植根于整体互动的而非局部静止的思维方式来考察、分析、解决价值创造问题。

财务工程主要包括财务组织工程、财务信息工程、财务控制工程、财务激励工程、财务运作工程等组成。

9 临界状态5（A5）：财务重组整合后的最优价值
经过财务工程的系统整合后所形成的企业潜在价值。

企业可能会由于税盾效应、资本结构优化、理财工具革新（比如衍生金融工具）等降低财务风险，控制运作成本，提升企业价值。

这是理财活动创造效益的直接体现。

10 管理步骤5（M5）：财务调整、信息披露与股市运作
企业价值受到财务调整和会计信息披露和股市运作的
影响，对于股份公司应该考虑以下三者的协调运作：财务调整技术、信息披露政策与股市运作技巧。

真正做到应用财务调整、信息披露手段影响股价，整体提升资本市场中的企业价值，即使企业价值在资本市场上完全得以体现。

VBM的实践运作流程首尾相连，是一个永无止境的循环，价值创造和价值管理在这一流程中得到体现；VBM不是偶然的，而是一种有意识的、持续监控的价值创造过程，该过程基于战略定位、管理运作和价值评估的融合。

VBM若配合企业管理变革同步进行，其实践效果会更佳。