企业管理之目标管理知识分析

4.5
文件和资料操纵
准时及差、错、漏操纵
4.6
采购
提供商准时交货率、检查合格率
4.7
顾客提供产品
损耗操纵
4.8
产品标识和可追溯性
(必要时)(有)
4.9
过程操纵
产量、产值、生产方案完成率、定额完成率、
装配一次合格率(直通率)
生产设备完好率(含工装、模具、夹具等)
设备利用率、工时利用率、产品生产周期
生产报废废额、返工、停工待料、筛选工时
<2次(同累计)
QA
5.直通率
>95%
>95%(周平均)
1.喇叭箱产量
610万/年万/日
喇叭箱部
a．有扩音
8万/周
420万/年万/日(周平均)
b．无扩音
3万/周
190万/年万/日(周平均)
2.耳机产量
a．13mm
22万/周
1100万/年万/日(周平均)
耳机部
b．27mm
22万/周
1200万/年万/日(周平均)
5.目标使我们有能力把握现在：
名言：＂当你做着今后的梦或者为过往而忏悔时，你唯一拥有的现在却从你手中溜走了＂。
目标是朝着今后的，什么缘故能把握现在？因为每一个重大目标实现根基上几个小目标小步骤实现的结果。因此，你集中精力于当前手上的工作，心中明白你现在的种种努力根基上为实现今后的目标展路。
6.目标有助于评估进展。能够依据自己距离最终目标有多远来衡量目前取得的进步。
4.10
检验和试验
工艺检查合格率、半成品检验合格率
成品检验合格率、退货率
4.11
检验测量和试验设备的操纵
仪表仪器完好率、计量检定完成率
4.12
检验试验状态
标识合格
4.13
不合格品操纵
不合格、不符合指标发生(频次)
4.14
纠正和预防措施
客户投诉次数、纠正措施、预防措施完成率
4.15
搬运、贮存、包装、防护和支付
各主管必须定期向总经理报告本部门折工作筹划及落实
总经理办公室
5.优化组织机构
香港PMC、采购部经理常住大陆办公
总经理
总经理：
ISO9000要素与治理目标指标举例
治理职责
客户的需求和要求，公司总经营目标
质量体系
质量方案中所应到达的目标、指标
合同评审
准时交货率(按时、按质、按量)
4.4
设计操纵
新产品开发工程方案按时实现率、投放市场成功率
为确保承诺能够有效实践，各部门须定期检讨，改善以下质量目标：
(1)提高准时交货率
(2)提高成品检查合格率
(3)提高生产直通率
(4)落低客户投诉及退货率
(5)落低生产损耗
(6)维持库存于合理水平
(7)缩短交货周期
公司要求每位职员对以下各项作出个人承诺：
(1)一次做对，次次做对。
(2)按方针、跟程序、达要求。
采购部
采购部
生产部
3
精简组织架构图，减少人员
3%
1.改造物料提供系统
2.精简香港机构
3.定员定岗4.x月x日来自x月x日x月x日
总经理办公室
总经理办公室
人事部
采购、PMC
货仓
总经理办公室
4
拟制：
财务部xx年度目标治理展开图
序号
目标
指标
措施
完成日期
责任者
1
落低本钞票
核算系统建立
10%
1.组织本钞票核算领导小组，确定责任分工。
品控部
各部门
各部门
财务部
采购部
生产部
2
提高准时交货率
>95%
1.提高提供商和供方准时交货率>96%
2.生产方案电脑软件安装、运行
3.货仓库存合理水平
4.增加××半成品车间设备，提高生产能力
5.及时解决现场技术咨询题
6.
x月x日
x月x日
x月x日
x月x日
x月x日
采购部
电脑部
PMC部
xx车间
PE部
PMC部
特点
PDCA是一个综合性的循环
PDCA循环四个时期还有交叉，并非载然分开，在实际的工作中，往往是边方案，边实施，边检查边总结，边调整方案，不能机械地往转动PDCA循环。
ISO/CD19001：2000版实质量治理体系－要求。
在第4条＂质量治理体系要求＂方面作了单独描述。强调了符合客户要求、履盖本标准、文件化及与组织应用相习惯。
第5条＂治理职责＂的涵盖面扩大到6点：
5.质量治理体系总那么职责和权限质量手册体系程序治理者代表文件操纵质量记录
“组织应在其相应的职能及部门建立文件化的质量目标，质量目标应与质量方针相一致，质量目标应包含满足产品、效劳和相关过程的要求〞。
目标治理
一、ISO9000族标准的构成简介见图一,表一
二、ISO9000中的质量目标治理
ISO9001：1994版质量体系要求中的第一条(4.1)是治理职责，第一项()质量方针作如下描述。
负有执行职责的供方治理者，应 质量方针，包括质量目标和对质量的承诺，并形成文件。质量方针应表达供方的组织目标以及顾客的期瞧和需求。供方应确保其各级人员都理解质量方针，并坚持贯彻执行。
备注：质量目标是连接质量方针及其过程实施的桥梁,2000版本与94版本对比，对质量目标治理的要求明显提高了。
三、企业治理与ISO9000
1.企业治理之定义：
通过方案、组织、指挥及操纵将组织机构和资源有效利用，从而到达组织机构目标的过程。
(1)从生产资源治理组织角度来研究治理，充分利用治理技术和电脑辅助治理，以习惯快速决策和快速监控等需要。
没有目标的人，就象报道中的鲸鱼，他们有巨大的力量和潜能，却把精力放在小情况上，而小情况使他们不记得了自己本应做什么。要发扬
潜力，你必须全神贯注于自己的优势同时会有高回报的方面。一个经理按时按量地交货是某一时期要紧目标。到达目标后落低损耗，落低本钞票也成为要紧目标，还有等等。一个老总市场可能是他的要紧目标，也许新产品的开发是要紧目标，而你的优势又在哪方面呢？当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势会进一步开展。伟易达公司在不人在喊苦时，他仍然维持增长势头，新产品开发，欧美市场占有率成为他的优势。另外在到达目标时，你自己成什么缘故样的人比你得到什么东西重要得多。
3.总方针是指企业一切活动的宗旨和方向，是组织企业全体职员实现 各工程标和措施的活动准那么。
4.质量方针是总方针的一个组成局部。
5.质量方针举例：
我们本着以质量为本、客户为先、职员为荣的精神，不断迈进，成为一家最优良的制造及营销企业。
我们的承诺是满足顾客要求，每一位职员皆尽职尽责，确保产品质量及客户精益求精。
c．34mm
0．5万/周
40万/年1300/日(周平均)
d．40mm
7．5万/周
330万/年万/日(周平均)
e．咪(含外发)
5万/周
300万/年1万/日(周平均)
3．插线
8万/日
万/日(周平均)
插线部
4．喇叭
9万/日
10万/日(周平均)
喇叭部
5．海绵
30万/日
30万/日(周平均)
海线部
6．准时交货单
目标展开图(例)
公司××年度目标治理图
序号
目标
指标
措施
完成日期
责任部门
协助部门
1
落低本钞票
10%
1.各车间、部门开展本钞票核算。
2.增产节约、增收节支。
3.落低采购费用(原材料、辅料)。
4.应用价值工程技术。
5.减少废品损失。
6.
x月x日
x月x日
x月x日
x月x日
x月x日
财务部
生产部
采购部
工程部(R&D)
成功人士总是事前决断，而不是事后补救。他们提早谋划，而不是等不人的指示。富兰克林?我总认为一个能力特别一般的人，要是有个好方案，是会有大作为?。
六、企业如何确定目标
1.分析企业治理现状，寻出存在咨询题：
a)对现有目标和标准未完成的咨询题点。
b)潜在咨询题。
2.分析产生咨询题的缘故：
a)产品本身咨询题。
危机版(负面)：目标集中突破，如首先解决市场竞争要害要素，落低本钞票、额外效劳、超值导向。
5.目标应具备的特质：清楚明确、轻易了解、有必要性、有挑战性、切实可行、量化操纵。有适度困难的目标，才能产生足够的诱因，使人尝试挑战目标。
治理者在确定自己的奋斗目标时，可考虑以下几个方面：
(1)目标必是长期的
(2)目标必须是特定的：
企业治理者，特别是要紧治理者特别轻易陷进与要紧职责无关的日常事务中往，做了应该授权其部下往完成的情况，而把自己要做的，不人
无法代替他做的工作放在一旁。一个不记得最重要情况的治理者，会成为琐事的奴隶。什么喊聪慧？聪慧确实是根基明白得该无视什么方面的艺术。
4.目标引导我们发扬潜能：
报纸报道：300条鲸鱼为追逐沙丁鱼，不知不觉被困在一个海湾中，尽遭恶运。
ISO9000不是万能的，但企业没有ISO9000万万所不能．
企业治理、ISO9000是否成功,衡量的标正确实是根基所确定的目标是否实现。
四、目标治理概论
1.目标是指要到达的境地或标准。目标能够是具体实现的量化的目标，也能够是抽象的象征性和定性目标。
2.目标治理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、操纵活动的总称。
不管是企业、组织、个人，有目标才会成功〔例：横渡海峡〕
1.目标使我们产生积极性：
目标是职员努力的依据，它鞭策着每个人的行为。实现了这些目标，有成就感，实现了一个又一个目标，现在企业文化〔企业习惯〕会慢慢改变，每个人都积极、努力争取到达目标，目标必须是具体的、可实现的，要是不具体无法衡量，那会落低职员的积极性。提倡定量的目标。少用定性的目标，如做好工作，如何样才喊好，无法衡量。
2.目标使我们瞧清使命：
有了目标使大伙儿清淅地瞧到组织的咨询题，有目标才有咨询题，如：产品抽查合格95%，是依据工厂现有的资源、人员素养制定的，达不到预期目标那么有咨询题，到达目标95%是克服了质量治理中种种困难。我们的使命确实是根基不满足于现状，不断改善。
3.目标有助于我们安排轻重缓急〔忙、盲、茫〕
采购部
3.辅料费用下落
下落
货仓、设备仓
4.库存
耳机部
无
<200万PCS
市务部
喇叭箱
无
<30万PCS
市务部
<20%
<15%
市务部
无
<100万元
PMC
1.电脑系统完善
生产软件开发，电子信箱
EDP
2.货仓送料到生产线
筹划
5月份逐步开展
货仓
3.治理目标分析考核
每周三召集分析会并对目标监控
总经理办公室
4.开展合理化建议(流程创新、1E)
库存资金占用，呆货、呆料金额、库存损耗
4．16
质量记录
4.17
内审
不符合项
4.18
培训
培训方案完成率
4.19/4.20效劳、统计技术：
七、如何实施目标：(实施目标的各种方法)
目的手段(为完成目标所采取的手段或措施)
目标措施
公司目标治理图
部门(车间)目标展开图
班组目标展开图
个人目标
更次下一级
目标分解：大目标、小目标、总目标、副目标，长期的、短期的，长期的如：产品或效劳如何定位、如何与竞争对手争态市场，内部结构人力资源调配等。
(2)重视行为科学，从人际关系、团队精神、心理学、社会学的角度，也确实是根基对待人的角度来研究治理咨询题。
(3)成功企业之特色：
有明确的指导方针策略和目标
各部门间积极配合、各职职员作主动
市场治理有活力
有较大的弹性和自我调节作用〔质量、品种、产量〕
重视顾客和职员两方面满足
3.ISO9000是世界认可的、有效的、系统的企业治理手段。
(3)不断检讨、不断改善、不断进步。
质量方针经由董事局认可，是本公司的质量宗旨和方向，各级职员必须理解其内容及意义，并果断贯彻执行。
五、实施目标治理之重要性
建立和维持目标治理体系，一切用事实和数据讲话，提高企业的治理水平和经济效益。
目标对个人行为有特别大碍事。我们把有目标的行为称为有导向的行为，
无目标的行为称为盲目的行为。两种行为的积极性与效果大不相同。
(3)目标要具体化：
(4)目标要远大
7.寻寻企业存在咨询题之实例：
×公司1999年治理目标
一．质量目标
98目标
99目标
要紧责任部门
1.通过ISO9001国际认证
建立体系
完善体系获得认书
总经理
办公室
2.成品抽查合格率
>90%
>93%(周平均)
生产部
3.客户退货率
<5%
<5%(周平均)
QA
4.客户投诉
<2次
85%
>90%
PMC
7．定额完成率
95%
>99%
生产部
1.生产损耗
<4，000工时
<4，000工时(周累计)
生产部
<2，000小时
<2，000小时(周累计)
采购部
c.筛选加工工时
<300小时
<300小时(周累计)
采购部
d.生产报废
<20，000元
<20，000元(周累计)
生产部
<60，000元
<60，000元(周累计)
2.编制本钞票核算企划书及工作指导。
3.编制本钞票核算各车间部门报表。
4.计算机软件编制。
5.总报表。
6.本钞票分析报告。
7.分析报告中咨询题的跟踪。
8.
x月x日x月x日
王xx李xx
2
落低企业治理费用
3%
1.
2.
3
车间制造费用操纵
5%
1.
2.
4
材料费用操纵
2%
1.
2.
拟制：
2.PDCA(戴明环)
P(方案)D(实施)C(检查)A(处理)
b)治理上的咨询题。
3.寻出存在咨询题的要紧缘故：
要紧缘故可从：组织架构、人员使用、材料、采购、本钞票费用、质量定位，品种等级，制造工艺等方面中确定。
4.针对要紧缘故设立治理目标：
1)利润2)市场占有额3)资源运用4)效率
5)质量6)创新7)社会责任
盛世版(正面)：目标面面俱到，如：质量、品种、本钞票和利润、产量和交货期、设备工艺、环保平安、职员福利等。