浅析管理者跨文化能力研究的教育理论论文

浅析管理者跨文化能力研究的教育理论论文
企业文化很大程度上确定于其高层管理的文化力量。

鞠永红认为经理人没有文化力量，或者文化力量缺乏，就会在竞争中手足无措，在企业内外冲突中穷于应付。

杨超美认为，一位企业领导者组织处理跨文化挑战的方式会直接关系到跨文化经营后的管理运作，确定着企业的成败。

晏雄认为，如何有效地进行跨文化管理，特殊是职业经理人如何尽快提升跨文化管理力量，已经成为我国企业国际化经营的一个重要课题。

在跨文化管理中，管理者必需意识到不同文化的特点，进行融合性的平衡管理，文化冲突才能得到适当的缓解。

可以说，跨文化管理胜利与否，很大程度上确定于高层管理人员的跨文化看法及其文化协调力量。

一、管理者跨文化力量分析
(一)跨文化力量的定义
孟凡臣认为跨文化力量不仅表现为对不同文化学问的了解，而且表如今对不同思维模式、感知与行为模式的理解，以消退沟通方面的障碍，化解由于文化差异造成的冲突，处理国际环境中的冗杂冲突。

跨文化力量就是在自身肯定的文化学问背景和自我监控力量下，对异族文化有意识的鉴别、接受和适应力量，在跨文化的管理中能够掌握和协调好不同文化人员之间的冲突冲突的一种力量。

跨文化力量是跨国经营管理者的一项重要力量。

可以说跨国企业的胜利与否，跨文化管理者初期的跨文化行为起了确定性的作用。

(二)管理者跨文化力量的影响因素
很多跨国企业的并购实践证明，要实现企业胜利的跨文化管理经营，就需要一个“跨文化关键人物”。

这个关键人物必需有这样的力量:具备跨文化素养，能对跨文化管理做出重要影响。

影响管理者跨文化力量的因素是多方面的:
管理者跨文化意识。

假如一些经理人本身对跨国公司母国文化与本文化之间存在的巨大差异熟悉缺乏，预备不够，他们在企业管理活动中，对于消失的跨文化冲突就不敏感，进而让许多文化问题进一步扩大化，影响企业经营管理。

管理者的文化偏见。

有些跨文化管理没方法接纳外来文化的同事，从一开头的偏见，渐渐的演化为文化冲突，彼此间的差异越来越凸显。

事实上，许多外来管理者带有一种天生的文化优越感，对各国的文化存在一些个人偏见，这些偏见很可能会阻碍管理者进行正常的管理活动。

所以一个胜利的跨文化管理者必需端正自己对异己文化的看法，不能有文化偏见。

独特差异。

不同国家民族的人会有不同的独特，例如美国人的大胆开放和个人主义，日本人的保守和集体主义。

假如一位美国的企业管理者领导一位日本员工，他们之间将产生巨大的沟通冲突。

独特的差异会导致两国的管理者在一起共事的时候产生分歧，不能容忍彼此。

其他非文化的因素。

包括:人们离信息源的远近会加重文化差异的程度，不同国家的管理者处在企业的不同岗位，有着身份地位的
区分，对信息的了解程度就会有所不同;肯定程度的信息不对称，众所周知，信息在常态下的分布是不对称的，再加上文化差异的存在，人们对信息的搜集方式、熟悉角度、表达以及对同一信息的反应都会存在着差异。

二、管理者跨文化力量对企业跨国经营的影响
产生沟通障碍影响经营目标的全都性。

跨国企业内部的经营目标可能由于沟通的障碍而不全都。

由于文化背景的差异，价值观和追求以及原来公司的文化差异使得上下级目标很难全都，这样管理者之间，管理者与员工之间的心不齐，确定会引发许多冲突。

假如没有跨文化管理者的跨文化行为来支持、促进和调整，跨国公司的经营目标就很难全都，严峻的话，就会导致跨国经营活动的失败。

带有文化偏见影响员工工作主动性。

假如一个跨国企业的管理者跨文化力量偏弱，将会导致工作中引发许多的冲突和冲突。

管理者不知道或者没力量很好协调好与管理者或者员工之间的冲突，会使得遇到问题的员工心中存有不满或怨愤，日积月累的话就会严峻影响员工的工作主动性和工作效率。

影响合作经营的效果。

跨文化沟通障碍将会严峻影响公司的进展，很可能消失“合资不合作”的现象，管理者假如不能正确对待文化冲突，简洁地凭感情处理相关事务，就会产生许多误会，增加很多冲突，使对立与冲突不断猛烈。

三、提高管理者跨文化力量的策略
(一)公司角度
仔细选择跨文化管理者。

从公司的总体战略来说，跨国企业在进行跨国公司管理者的选择时就应当充分的了解各国文化特色，尽量选择那些能认同企业和本土文化的管理者。

在选择人员时应侧重于考察人选能否承受异国文化的冲击，考察其对不同文化的适应和协调力量。

对跨文化管理者进行文化培训。

对管理者进行跨文化的培训能使他们具有树立文化差异意识，使他们不仅能够应付文化差异，而且具备文化敏感性与跨文化沟通的技能，从而推动企业中不同文化背景人员之间的协调与合作。

通过一系列的跨文化培训，使跨文化管理人员加深对跨文化的理解力和感知力量，并可以促进他们将跨文化的意识融进平常的各项管理活动中。

重视非正式组织的文化。

在任何企业中，尤其是跨文化经营的企业，更是不行避开的存在这样一些非正式组织:它们可以是很小的一个交际圈的人组成，各成员都有着共同的价值取向或者相同的处世原则。

虽然它们没有很正式的名称和组织规模，但是必定能在公司中造成很大的影响。

而且，一个企业甚至可以有多个非正式组织。

它们的组织力气有时甚至是一些明确的规章制度和条例都没法超越的，所以跨文化管理者必需有掌握和引导这些非正式组织的力量，对组织中存在的文化差异不能实行强迫压制的看法，必要时可以允许不同的文化气氛存在于组织中。

(二)管理者自身角度
接受异己文化，培育跨文化意识。

在企业的跨文化活动中，必
需是管理者能意识到的文化差异性，并针对这样的差异性来推行不同的实施战略。

必需承认和接受这种存在，而不是主观回避。

管理者应当考虑如何让彼此熟悉到双方的文化是在融合之中的，不同的文化是可以共存的。

加大文化敏感性，提高文化适应力。

因国籍、经受、价值观等的不同，各国管理者对文化差异的`感知力量和适应力量是有区分的。

在培育了肯定的跨文化意识后，跨文化的管理者应当主动提高自身对异己文化的适应力量，尽量避开因文化差异带来的冲突，主动引导部下去规避那些因文化差异而产生的内部冲突。

重视不同的文化气氛，调整管理风格。

管理者对组织内沟通气氛有着极其重要的影响。

管理者的风格影响下属及员工的看法和行为，使他们在工作的时候不自觉的受到管理者言行及心情的左右。

管理者应当依据不同的文化气氛和不同的人员组合，努力地制造一种交互式的沟通气氛，从而有力地促进友好气氛的产生。

建立共同经营观，提高锻造“合金文化”力量。

不同国家的人在一起工作的时候会形成“混合文化”。

这一企业有着不同处事方式的员工，他们有不同的语言习惯、生活习惯，甚至是工作习惯。

劳伦特认为，企业文化能保持并加大民族文化的差异，也就是说，在跨国公司工作的意大利人可能更意大利化，德国人更德国化、美国人则更美国化，而不是像很多人原先所预期的那样跨国公司可能会使民族文化差异渐渐趋于缩小。

通过文化差异的分析和跨文化培训，在到达文化共性熟悉的基
础上，依据环境的要求和企业战略的需要，管理者必需担当起建立企业的共同经营观和一种新的企业文化，锻造新的“合金文化”的力量，即依据公司现有的文化气氛和各种文化的成员组合状况能进展和培育出一种新的利于企业进展的“合金文化”。

总之，要实现跨国公司的胜利经营，跨国企业就必需从管理者的看法上进行跨文化意识的培育和训练。

由于管理者的跨文化看法很大程度上确定了企业整体的价值观和看法。

他们是企业的决策者，他们确定和影响着企业共同的行为准则和规范。

因此，笔者认为，要想进行胜利的跨文化经营，首要条件是企业的管理者具备高度的跨文化力量，在跨文化管理者的跨文化支持下，企业的跨文化经营才有可能胜利。

而企业必需从公司的选拔、培训和管理者自身的意识、素养培育两个方面来提高企业管理者整体的跨文化力量。