《业务导向的人力资源管理》

协同
业 务 融入 的 培 训
P13-P15
职
带队层
级
管
理
P10-P12
经验层
业务系统主导开发任职资格标准 人力资源开发职级体系，业务系统开发任职标准 多维度评定员工能力水平
个人资质 / 工作经验与业绩 / 业务知识 / 综合素质 / 绩效考核结果 / 奖项及贡献…
P7-P9
独立层
P4-P6
成长层
IF:下降/ 持平
采用自报计划数
IF:上升
自报计划数 –(2019预 测总人数 - “十三五”
校 招 上 限 值
规划中2019总人数)
招
2019
聘
IF : 2018
2018 年人
IF:上升/ 持平
2018年 35岁以 下青年 员工流
IF:下降/ 持平
A
调节 系数
1
调节
年
完
均营
失率
IF:上升
B
系数
人
成
人都是业务系统在用，
你们没有承担起第一责
人力资源管理 任人的责任！你们根本
就不关心人力资源工作！
你们HR的主要工作就
是人力资源管理，你
到底该谁来管理 HR
直线 经理
们必须为我们做好服 务！你们不要自嗨！
自娱自乐！自我陶醉！
关注天气 企业领导的关注点
不接地气 忽略业务和员工的实际需求
战略导向
业
• 战略制定
P1-P3
助理层
1
制订绩效计划
将战略目标分解为关键绩效指标（KPI），并 根据重要性设计为绩效考核计划； 该步骤由业务部门主导，人力资源部提供工具。
绩效诊断与提高
对绩效结果进行分析，肯定个人的成功，并 指出不足，帮助员工改善工作行为。
4
绩
未完成的绩效目标可放到下一个绩效计划中。
效
员工 发展
管
理
3 绩效考核与反馈
• 指标：以财务指标为重要指标
• 管理：以三支柱模型进行分工
主管领导 提出要求
计划组织 一场培训
传
子企业
人力资源部
业务部门
统
提出要求
设计培训方案
提出要求
培
训
项目部
管
提出要求
理
人力资源部
业务部门
组织培训
提供部分师资
结束
业
务
融入
的
“战略导向” “问题导向”
培
训
培训项目管理、培养 计划、人才梯队建设等
诊
断
人才满足度 战略匹配度 业务完备度
管理专业度
人 力 资 源 管 理 诊 断
2019
自报口径2019 年人员预测 = [2018年年报在 岗平均数 * (12017报表流失 率) + 自报计划 数] ÷ 校招比例
自报口径人 均营收预测 =2019年规 划营收÷自 报口径2019 年人员预测
子企业 “十三 五”规 划的 2019年 人均营 收指标
• 管理：以三支柱模型进行分工
企业战略目标
“ 并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确 定每个人的工作。
——彼得 • 德鲁克
业务战略目标
人力资源战略目标
企业的战略目标被有效分解为人力资源战略目标和其他业务系统战略目标。人力资源通过提 供高产出的人才，支持业务系统实现其战略目标，进而实现企业的整体战略目标。
务 驱
• 目标分解
动
• 行动计划
人
• 指标考核
力
资
源
业务驱动
管
理
• 目标：以业务需求为终极需求
• 指标：以财务指标为重要指标
• 管理：以三支柱模型进行分工
战略导向
业
• 战略制定
务 驱
• 目标分解
动
• 行动计划
人
• 指标考核
力
资
源
业务驱动
管
理
• 目标：以业务需求为终极需求
• 指标：以财务指标为重要指标
协同业务部门实施绩效考核。
绩效面谈需针对工作内容，一对一进行沟通反馈。
2
绩效沟通与辅导
针对员工个人工作绩效要求，提供管理 支持、培训等，促进个人绩效目标达成。
考核不是为了发奖金，而是为了员工发展。 要做绩效管理，而不是绩效考核。
“ 人力资源部门不应该只关注活动 本身；人力资源部不应该关注做 了什么，而应该关注产出是什么。
市场价值 财务绩效/无形资产/风险
合作伙伴
合作价值 伙伴关系/业务外包
社区和监管部门
声誉价值 社会责任/监督监管/文化意识
“业务部门”是众多外部利益相关者之一，也是HR转型中需要最先关注的一个主体。
由外而内的招聘和晋升
选拔业务部门认为有能力的人才，而不是按照模型选拔的人员
由外而内的培训
业务部门需求为主，主导设计课程与形式的培训项目；甚至是人才培养计划
企业大学
企业大学方兴未 艾，培训激励、 人才发展、文化 传播、资源交流， 切分企业人力资 源培训职能，并 更好地支撑企业 人才发展。
阿米巴
海尔创新“人单 合一”经营方式， 稻盛和夫提出阿 米巴经营理念， 业务外包和事业 合伙模式对传统 人力资源提出巨 大挑战。
SOHO
我们还在强调打 卡，人脸识别， 前沿企业已经开 始共享办公、居 家办公。
AI
人工智能和大数 据改变了我们对 工作的定义，大 量基础工作将被 替代。
创新，是发展的源动力！
对于企业发展来说，任何一个子系统都不可能独立于
外，独善其身，人力资源工作更是如此。
人力资源工作的好坏，不仅仅体现在自身工作的专业性 上，最终的检验，一定是体现在企业主营业务的发展和 企业真正的发展壮大上。
收绝
0.8
均
对值
营
IF:下降
收
目
标
IF : 未完成
校
C招
调节 系数
人
0.7
数
调节
D
系数
0.5
社会 保险
档案 管理
企业 年金
部门 内业
住房 公积金
公章
考勤
领导人 员出入 境管理
劳动 合同
入离职 培训
职称 管理
户籍 管理
商业 保险
MORE ……
休假
执业 资格
干部
华为成立总干部 部，小米新设组 织部，均与人力 资源部权责分离。
战略解读 形成人力资源工作目标
P
A
CORE
目标分解 融入业务开展管理工作
D
战略调整 制订人力资源改进目标
C 避免专业陷阱！
效果检视 获取业务系统评价建议
员工
基于生产力的员工价值 胜任力/承诺/贡献
客户
客户占有率 目标客户/亲密的客户关系
业务部门管理者
战略价值 形成战略/创造组织动力
利益相关者
投资者
所以，人力资源管理回归业务，回归经营，才能真正发 挥人力资源“四角色”的作用，业务驱动才能使我们的 工作真正转型为战略型人力资源管理。
成就他人就是在成就自己！
人力资源 不仅仅是人力资源
——戴维•尤里奇
由外而内的绩效管理
业务部门参与制订绩效评价标准，并负责评价本部门员工业绩水平
由外而内的薪酬
基于业务部门的评价，设计发放的绩效奖金
由外而内的沟通
人力资源政策需要准确地传递给员工和业务部门
战略导向
业
• 战略制定
务 驱
• 目标分解
动
• 行动计划
人
• 指标考核
力
资
源
业务驱动
管
理
• 目标：以业务需求为终极需求
——戴维 • 尤里奇
分析——“三维六指” 1 诊断——人力资源诊断 2 管理——人才引进实例 3
规模效益
营业收入 利润总额
三 维 六 指 法
人均创效
人均产值 人均利润
投入产出
工资产值率 工资利润率
三 维 六 指 法
制度体系建设 梯队建设情况
管理合规性 结果反馈管理
Hale Waihona Puke ……人力资
质性 评价
源
管 理
量化 指标