2021年信息系统项目管理师重点和考点梳理回顾

2021年信息系统项目管理师重点和考点梳理回顾
2021年信息系统项目管理师重点考点梳理回顾
1.项目目标特点：优先级、层次性、多目标（新鲜橙子较多）；项目特点：临时性、
独特性和渐进性。

2、pmo位于组织任何位置，项目组合管理是pmo的战略职能。

3.项目生命周期的特点：初期成本低、人员水平低、不确定性高、项目利益相关者的
影响大。

4、事前检查、事中评审、事后审计。

5.可在项目阶段结束时进行审查，以获得批准，结束当前阶段并开始下一阶段。

6、项目生命期是产品生命期的一部分。

7.结构化方法：过程工程和文件标准化、特征（面向过程、逻辑和逐步）；
原型法：抛弃型和进化型原型，特点（用于需求不明、管理方法结构化程度不高的系统）；
面向对象方法：对象由属性和操作组成，对象通过消息进行传输、封装、多态和继承。

8、五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾；pdca：计划，执行，检查，行动。

9.可行性研究内容：技术、经济、经营环境等方面（法律、社会）的可行性分析。

幸
运基金
10、可研的步骤：1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3）建立新系
统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行性方案，7）
递交可行性方案。

木桶鸡粗腿变焦
11.投资初期分为四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估和
决策。

12、项目论证三个阶段：机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向，±30%），初步
可行性研究（项目是否有生命力，是否赢利，±20%），详细可行性研究（详细技术经济
论证，多方案中选择最优方案，±10%）。

13.项目论证：分为内部论证和外部论证，可贯穿可行性研究的整个阶段。

项目评估
由第三方进行；可以同时进行演示和评估。

14、项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目
经理授权。

由组织外的发起人或资助人发布。

15、项目章程内容：①项目目的或批准项目
的原因②可测量的项目目标和相关的成功标准③项目的总体要求④概括性的项目描述⑤项
目的主要风险⑥总体里程碑进度计划⑦总体预算⑧项目审批要求⑨委派的项目经理及其职
责和职权。

⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

16、工作说明书sow：对
内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为投标文档一部分从客户那
里得到。

包括：爷参战。

业务需求，产品范围描述，战略计划。

17.组织流程资产：打电话给小鸡检查指纹。

经验教训、企业计划、经验、指南、文
件等。

18、项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构责问。

①项目管理团队选择
各种项目管理流程。

② 每个选定流程的实施级别。

③ 描述用于实施这些过程的工具
和技术。

④ 在管理特定项目时使用选定流程的方式和方法，包括流程之间的依赖关系和
交互，以及重要的基础和结果。

⑤ 为实现项目目标而开展的工作的方式和方法。

⑥ 监测
变化的方式和方法。

⑦ 实施配置管理的方式和方法。

⑧ 使用实施效果衡量基准并保持其
完整性的方式和方法。

⑨ 项目干系人之间的沟通需要技术支持。

⑩ 多阶段项目的选定项
目生命周期和项目阶段以及多阶段项目的项目阶段。

？高级管理层对内容、范围和时间安
排进行关键审查，以加快未解决问题的解决，并处理未解决的决策。

19、工作绩效信息包括：进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些
活动，满足质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成日期，当
前项目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。

20、变更：分别内部
和外部变更。

流程：生平绝食盐蛋。

（变更申请，评估，决策，实施，验证，沟通存档），ccb一定要有，ccb不能提出变更申请，pm不担任ccb主席，主席一票否决权，在基准内
不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚
至兼职人员，人员组成：高项配车子。

（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负
责人、质量保证负责人等），变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，
它是ccb的职责之一。

21.变更流程：1）申请变更；2）变革影响分析；3） CCB（变更控制委员会）审查
和批准；4）变更实施5）监控变更实施6）结束变更
变更的工作程序：1.提出与接受变更申请2.对变更的初审3.变更方案论证4.项目管
理委员会审查5.发出变更通知并组织实施6.变更实施的监控7.变更效果的评估8.判断发
生变更后的项目是否已纳入正常轨道22、变更批准后项目经理工作：1）更新项目管理计
划或其他管理计划文件，2）安排相应人员负责新的项目活动，3）更新wbs和wbs字典，4）编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。

23.项目关闭：包括管理关闭和合同关闭；合同收尾过程包括产品验收和管理收尾。

24、项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强调结果。

项目范围是否完
成以项目管理计划、项目范围说明书、wbs、wbs字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。

25.范围管理计划内容：1）如何根据初步项目范围说明书编制详细的项目范围说明书，2）如何根据详细的项目范围说明书创建WBS，3）如何正式确认和接受已完成项目的可交
付成果，4）如何申请详细项目范围说明书的变更，该过程直接关系到整个变更控制过程。

26、项目范围说明书的内容：①产品范围描述②验收标准③可交付成果④项目的除外
责任⑤制约因素⑥假设条件
27.层次树：直观，不易修改，适合中小型项目；形式：不直观、不方便，适合大型
项目。

28.WBS三种方法：吃饺子。

1）以主要项目可交付成果和子项目为第一层，2）子
项目为第一层，3）项目生命周期为第一层，项目可交付成果为第二层。

③ 整合项目团队
以外的组织可能实施的各种组件（例如外包工作），然后作为外包工作的一部分，卖方应
编制相应的合同WBS。

WBS通常有三到六层，这是组织的核心。

29、wbs八个原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3）相同层次的工作单元应用相
同性质，4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5）便于项目管理计划、控
制的管理需要，6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7）应包括
项目管理工作，包括分包出去的工作。

①wbs必须是面向可交付成果的。

②wbs必须符合
项目的范围。

③wbs的底层应该支持计划和控制
④ WBS中的元素必须由某个人拥有，并且只能由一个人拥有，尽管实际上可能涉及多个人。

⑤wbs的指导，wbs应控制在44?66层。

⑥ WBS应包括项目管理（因为管理是项目具体工作的一部分）和分包工作。

⑦ WBS
的编制需要所有（主要）项目利益相关者和项目团队成员的参与。

⑧ WBS不是静态的。

WBS完成后，可能仍需要修改WBS。

30、wbs主要步骤：①识别和分析可交付成果及相关工作。

②确定wbs的结构和编排
方法。

③ 自上而下层层细化分解。

④ 开发并分配WBS组件的识别码。

⑤ 验证可交付成果
的分解程度是否适当。

31、wbs\\obs\\rbs：工作分解结构wbs根据可交付物进行分解，组织分解结构obs
根据组织的部门、单位或团队进行分解，资源分解结构rbs根据资源进行分解，风险分解
结构rbs根据已识别的风险进行分解。

32、范围基线包括：已批准的项目范围说明书、wbs、wbs字典。

它是创建wbs的输出。

33.范围确认和质量控制：范围确认是与工作结果相关的可接受问题，而质量控制是
与工作结果是否满足质量要求相关的问题。

质量控制通常在范围确认之前进行，或同时进行。

34、范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查、范围确认完成时，同时应当对确认
中的wbs和wbs字典进行更新。

35.范围扩大的原因：三个不适用。

1）无基线2）需求挖掘不足3）无变更控制程序。

36.变更原因：1）项目外部环境发生变化，2）项目范围规划不周密、不详细，存在一定
的错误或遗漏，3）世界上出现或设计师提出的新技术、手段或方案，4）项目实施机构本
身发生变化，5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

37、范围变更控制的主要工作：
① 影响导致范围变化的因素，并努力使这些因素朝着有利的方向发展。

② 判断范围
是否发生了变化。

③ 管理范围变更发生时的实际变更，并确保按照项目的整体变更控制
流程处理所有请求的变更
38、范围变更后，要更新基准、预算、项目管理计划。

39.范围管理中常见的问题和建议：1）需求不完整：获取完整的需求；2）用户参与
不足：联系所有项目利益相关者；3）不切实际的期望：加强沟通；4）需求变更：实施范
围控制；5）缺乏计划：加强项目计划；6）压力下放弃计划：增加
强项目计划，7）遗漏必要的任务：
加强范围确认，8）开发商镀金：明确项目边界，9）功能扩散：实施范围控制。

40.
对于范围问题，我们应该考虑建立变更控制管理流程。

对于质量问题，应考虑建立质量管
理体系，建立标准和基线，重新制定和完善管理计划，优化流程。

41.关键链：缓冲段风
险防范。

42、进度估算工期方法：1）明确定义项目的wbs；2）根据以往经验，采用类比估算法；3）联系业界专家，采用德尔菲法；4）依据数据采用参数估算法和三点估算法。

43、
加快进度的措施：新加支筷子。

新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。

44.减少进度的方法：1）缩小范围，2）外包，3）并行工作，4）明确奖惩机制，提
高员工工作绩效，5）赶上工作进度，6）加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7）加
强沟通，争取客户确认项目范围、要求、设计及验收标准，避免后期频繁变更。

45、应急储备：已知的未知事件，用来处理预期但不确定的事件，项目经理可自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。

管理储备：为未计划但可能需要的范围和潜在成本变化预留的预算。

项目经理应在使
用前获得批准。

它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，而不是挣值的一部分。

46、成本：直接（直接消耗的，涉密安防系统），间接（共同分担），可变，机会，
沉没。

47.成本基准通常以S曲线的形式显示。

许多项目，尤其是大型项目，可能有多个成
本基准。

48.质量成本：分为一致性成本（预防成本、评估成本）和不一致性成本（失败
成本）。

49.质量保证QA：项目经理不能担任QA。

对于过程来说，质量控制就是结果。

50.质量保证职责：包括过程指导、过程审查、，产品审核过程改进和过程测量（在早期阶段，我担任导师，协助项目经理制定项目计划、项目评估、设定质量目标、培训讲师等；在实
施过程中，我担任警察，有选择地参与项目技术评审，并定期对产品和过程进行审核和评审；在实施过程中，我还曾担任医生，收集、统计和分析测量数据，以支持管理决策。

）
51、质量审计：是qa工具，可以是有计划的或者随机的，分为内审和外审。

52、6个质量特性和21个子特性：功能靠用小护翼（是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改
定分，应装一t）。

53.质量管理的重点工作：1）制定切实可行的质量管理计划，2）安排独立于项目组
的QA人员负责质量保证，3）实施质量审核，4）重视技术评审，5）重视检测，6）对发
现的缺陷进行统计分析，确保质量，7）对项目组成员进行质量管理要求培训。

54.审查和
审计：审查是质量控制和正式的。

审核可自行进行、内部审核和外部审核。

审计或评估是
第三方。

QC和QA不能同时进行，项目经理不能担任QA职位。

55.审查过程包括：管理审
查（监控进度）、技术审查（评估软件）、检查（检测异常）和步入式检查（非正式）。

56、质量问题三无：无标准、无基线、无质量控制流程。

57、记住射里，（人力资源
计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目
（团队）
58、责任分配矩阵ram：工作和人员一一对应的关系，是wbs和obs结合。

59、成功
团队特征：标致公平女性。

1）目标明确，2）组织结构清晰，岗位明确3）规范的工作流
程和方法，4）有明确的考核和评价标准，5）组织纪律性强，6）相互信任，善于总结和
学习。

60.绩效评估范围：包括进度控制、成本控制、质量控制、范围验证和过程审核的结果。

61、马斯洛需求层次五层：李安会重现。

生理，安全，社会，受尊重，自我实现。

62.双因素理论：一个是医疗（无激励），另一个是刺激需求（激励）。

63.高效会议：定期披露信息，发誓记账。

1）提前制定例会制度，2）放弃可以召开或不可以召开的会
议，3）明确会议目的和预期结果，4）发布会议通知，5）会前向参会人员发送会议材料，6）使用视频设备，7）明确会议规则，8）会后总结完善结论，9）做好会议纪要，10）做
好会议后勤保障工作。

64、认知障碍：从源头；语义障碍：传递过程中。

65、绩效报告：1）进度和状态报
告（进展报告需要分析原因，突出建议和决策），2）预测。

66.项目干系人管理的目的：防止他们在项目过程中解体，项目干系人管理贯穿整个
过程。

67.直接、明亮的鞭子强奸。

（风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定
量风险分析、风险应对计划编制、风险监控）
68、风险识别工具：文档评审，信息收集技术（脑儿烦死。

头脑风暴法，德尔菲法，
访谈法，swot优劣机危分析），检查表，假设分析，图解技术（因果分析图，系统或过程流程图，影响图）。

69、定性风险分析工具：故居娘憧憬。

风险概率及影响评估，概率及
影响矩阵，风险数据质量评估，风险种类，风险紧急度评估。

70.定量风险分析工具：数据收集和呈现技术（谈论再婚、访谈、概率分布、专家判断），定量风险分析和建模技术（灵气汽车模型、敏感性分析、预期货币价值分析EMV、
决策树分析、建模和模拟）。

71.应对负面风险的策略：规避（项目早期阶段）、转移
（外包等）、缓解（冗余等）。

72.自制/外购分析：如果技术不合格（外购），将在组织
内长期使用或涉及秘密（自制）。

73.投标人会议：指在编制建议书之前与潜在供应商的
会议。

74、建议书：是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。

75.采购文件：用于向潜在供应商征求建议书，由施工方编制。

76.采购审计的目的是
查明采购过程中的成功和失败。

77.产品的测试版本也可以被视为基线。

78、项目配置管理的任务：技师变态神经。

1）制定项目配置管理计划，2）确定配置
标识规则，3）实施变更措施，4）报告配置状态，5）进行配置审核，6）进行版本管理和
发行管理。

79.配置管理活动：这是童燕。

1）配置标识（为产品配置的定义和验证、产品标识
和归档提供依据；变更管理及其职责）；2）配置状态统计（收集、存储和访问配置信息，以保持产品的有效性），3）配置验证和评审（如相关功能要求已通过设计文件实现，设
计文件已纳入配置管理体系）。