人力资源岗位体系建设PPT课件
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人才发展体系建设方案.pptx
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
础
建
体系 体系 行业 行业 优化 优化 对标 对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
工具 筛选
反馈 应用
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质 管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中 高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低 中 高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
企业人力资源管理
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源管理体系建设.完整版ppt资料
1 公司战略规划 1战略明晰
战略定位和目标
路径和业务选择
资源筹划和配置
外部人力资 源供给分析
内部人力资 源现状分析
2 人力资源规划
人力资源需 求预测
人力资源获 取途径选择
人力资源总 体规划
…
人员补充计划 员工培训计划
招聘体系
3 人力资源管理
薪酬福利体系 绩效考核体系 员工职业发人展力资内源培部环训境体分系析
管理岗位的储备人选
建
设
培养措施 • 人力资源部与各部门经理对重点人员的提供未来规划岗位所需要的培训
现代人力资源管理的功能
未雨绸缪
人力资源规划
量才适用
组织与岗位
员工招聘
择优录用
选
用
人力资源管理
绩效管理
绩效导向、公平公正
待遇留人
薪酬福利 留
员工关系
情感留人
能力成长
育 培训与开发
员工职业发展
职位成长
用人需求
人力资源管理
解决的问题
员工愿意
员工能力
1、组织与岗位体系
总经理 职称
人力资源部
人事科 员工发展科
经理
车间主任、工 程师
业务经理、职 员
财务总监
营销总监
人力资源部经理
财务部经理 总经办主任
研发部经理
生产部部经 理、品控部 经理、工程 技术经理
会计主管 会计师
行政主管、人事 主管
结构工程师、造 型工程师、材料 工程师
车间主任、 工段长、
会计员 出纳员
招聘专员、行政 专员、司机
技术员
文员、仓管 员、机修工
薪酬科 安全科 规划发展部
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源招聘体系建设PPT课件
1
规划流程
2 人力资源供需分析
需求分析
供给分析
供需平衡
衡
失
需
富足
扩大业务量 提前退休-减员增效
冻结招聘 无薪假期-停薪留职
裁员
完整版课件
源 供
时
资
力
人
匮乏
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 工作外包 奖励加班
9
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
品牌影响
成本优势
完整版课件
信息量大
筛选量大
20
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
内部竞聘
内部推荐
☺了解全面，准确性高 ☺鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使培训投资得到回报 ☺选择费用低
☺了解全面，准确性高 ☺可 设 置 “ 伯 乐 奖 ” 鼓 励 员工推荐 ☺契合程度较高
完整版课件
10
二、招聘需求
1 需求来源
编制增加
强调： 用人 部门 动态 需求
新设岗位
补充离职
现实供给
完整版课件
11
二、招聘需求
2 工作分析
人力资 源规划
招聘 甄选
培训 开发
薪酬 管理
工作 分析
绩效 管理
岗位 配置
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
完整版课件
12
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
人力资源管理体系建设指导方案精品PPT课件
----吉克·韦尔奇
7
企业核心竞争力的源泉
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较 量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人 力资源。
重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重 要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按 照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分 层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资 源管理体系。
17
战略性人力资源管理价值链模型
18
战略性人力资源管理模型
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技 术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当 中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）
变革
战略能力
整合、重构、获取、使用资源以适应市 场变革甚至是创造市场变革的运作能力。
15
人力资源管理系统的基础
组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力 资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与 结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部 门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能 定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职 能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、 市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
活动范围
区域型
全球化
生产要素
有形的生产要素（土地、资金、设备)
7
企业核心竞争力的源泉
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较 量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人 力资源。
重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重 要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按 照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分 层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资 源管理体系。
17
战略性人力资源管理价值链模型
18
战略性人力资源管理模型
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技 术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当 中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）
变革
战略能力
整合、重构、获取、使用资源以适应市 场变革甚至是创造市场变革的运作能力。
15
人力资源管理系统的基础
组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力 资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与 结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部 门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能 定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职 能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、 市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
活动范围
区域型
全球化
生产要素
有形的生产要素（土地、资金、设备)
公司企业人力资源管理体系建设方案45页PPT
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
公司企业人力资源管理体系建设方案
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
公司企业人力资源管理体系建设方案
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，
相关主题
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Consulting Professional Sr. Advisory Professional
—7—
岗位存在的价值是承启 组织愿景和战略目标
什么是岗位？
岗位是： ▪ 组织的最小基本单位 ▪ 它属于组织，而非任何组织成员 ▪ 承接组织的分解目标 ▪ 以结果为导向 ▪ 动态而相对稳定
—8—
什么是岗位？
当一个员工流动时，他/她带走的是他的领导风格、管理能力和知识技能 和业绩表现。 他/她留下的是他所在岗位的目标、任职要求和权责关系。 也就说他的岗位依然存在。
配送
生产管理 ……品质管理 …… 网络拓展 品牌运营 客户回访
研发部
采购部
制造部
销售部
客服部
研发 供应链 生产
市场
销售
客户服 务
组织战略
—6—
愿景
岗位的生态从愿景到岗位
Vision 愿景 Strategy 战略 Process流程 Organization组织 Organization职责 Position岗位
3. 各序列的管理人员同样要具备专业
7
技能，但同时需要具备计划、组织、
领导和控制等管理职能。
6
并且在新的岗位管理基础上所设计的职业生涯规划将拓宽员工职业生涯发展通道，淡化企业“官本 位”思想，强化专业能力的提升
— 20 —
人才培育-针对不同类型的人员
Professionals
专业人员
Sr. Consulting Professional
岗位管理制度
●
职业转换 通道
● ●
● ●
管理通道
专业通道
从G7-G10层级的岗位序列将有专业和管理两条职业发展路线
Grade 10
专业
管理
说明
1. 专业的岗位从GRADE6开始入职 9
2. 从GRADE7以上，每个序列的岗位都
可以进行选择，可以通过专业领域
提升到更高的级别，也可以通过管 8
理领域提升到更高的级别
财务族群 HR族群 行政族群 IT族群
某制造型企业岗位族群示意
基于对内部业务构成的解读，通过和内部领导的多次研讨，设计出18个岗位族群
族群研讨会
— 17 —
研发 质量 客户服务 人力资源 法律 项目管理
供应链 市场 金融投资 IT 沟通 咨询
生产 销售 财务 党群行政 管理 其他
从族群到序列的划分，运用了工作流程和功能模块分析方法，对具有相同或相似职责的岗位 进行归类，形成岗位序列， 最终划分了56个序列
人力资源岗位体系建设
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—2—
总体概述
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目标
通过交流学习，您将能够回答下面的问题：
✓ 什么是岗位体系？ ✓ 为什么要建立岗位体系？ ✓ 怎样建立岗位体系？
3—| 37/—21/2020
岗位族群/序列
岗位体系对岗而不对人
岗位发展通道
岗位图谱和称谓
— 11 —
岗位管理制度
岗位层级
A B C D 10 9 Grade 8 /Band 7 6 5 4 3 2 1
— 12 —
高管层级
管理层级
专业层级
岗位层级 岗位族群/序列 岗位发展通道 岗位图谱和称谓
岗位管理制度
岗位层级：
•组织管理的纵向权限分布
建立多通道的职业发展 路径，拓宽员工在企业 的发展空间，增强对核 心人员的保留与激励
针对不同岗位族群，制 定个性化的人力资源管 理配套方案，包括薪酬 激励、培训与发展、人 员选拔与流动、绩效管 理在内的人力资源管理 平台
岗位族群发展的历史由来
传统岗位管理 企业高层
部门1 －－－ 部门n
岗岗岗岗岗岗 位位位位位位 1 2 3 n1 n2 n3
•岗位的汇报层级关系
•岗位的相对价值分布
支持层级
岗位层级划分的依据－岗位层级参照系
— 13 —
岗位层级 岗位族群/序列 岗位发展通道 岗位图谱和称谓
岗位管理制度
海尔岗位层级参照系 ▪ 技能
- 专业知识 - 沟通/谈判 - 解决问题能力 ▪贡献/领导能力 ▪业务领域影响
“岗位层级参照系” 是用来测量岗位价值 的工具
岗位族群/序列
岗位族群定义
岗位族群是由一系列工作 内容相近或相似，满足岗 位要求的岗位任职者所需 知识、技能，领域相同或 相近的岗位组成的岗位集 合。对岗位族群进一步细 分，将形成岗位序列
— 14 —
岗位层级 岗位族群/序列
岗位发展通道 岗位图谱和称谓
岗位管理制度
岗位族群构建目的
为人力资源调配提供一个 新的工具，实现对数量庞 大的岗位进行动态管理
基于岗位体系建立 全面高效的人力资源管理
目录
1. 岗位体系认知—什么是岗位体系？ 2. 岗位体系价值—为什么建立岗位体系？ 3. 岗位体系建设—怎样建立岗位体系？
—4—
—5—
岗位的生态系统
叶子
……
职位1
职位11 职位2
职位3 职位4
职位9
职位10 ……
……
市场企划 供应商
特点：岗位不但隶属于部门，同 时隶属于族群，有可能出现跨部 门的岗位同在一族群
— 15 —
岗位族群的划分是在充分解读海尔业务的基础上参照价值链的方法划定
管理决策
研发 供应链 生产
市场
销售
客户服 务
财务管理 人力资源 行政管理
IT管理
某制造型企业内部价值链示意
— 16 —
管理族群 研发族群 供应链族群 生产族群 市场族群 销售族群 售后族群
特点：岗位隶属于部门
企业组织结 构发生变化， 岗位如何及 时与组织匹
配？ 阻碍1
未来的人力 资源管理将 趋向于对人 的管理和提 升，如何建 立起能力提
升体系？
阻碍2
内涵
方法
价值
以能力为基础的岗位管理
企业高层
解决障碍
部门1 －－－ 部门n 族群1
族群2
岗岗岗岗岗岗 位位位位位位 1 2 3 n1 n2 n3
生产
设备/模具
生产技术
生产
生产计划
生产操作
市场
市
营
场
销
研
管
究
理
市场
市 场 支 持
市 场 推 广
生产操作
生产
生产技术
生产计划
设备/模具
营销管理
市场
市场研究
市场推广
市场支持
— 18 —
岗位发展通道
管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展
需求
— 19 —
各专业人员
岗位层级 岗位族群/序列 岗位发展通道 岗位图谱和称谓
—9—
什么是岗位体系？
愿…景… ……
……
岗位1
岗位2
岗位3
岗位6
岗位4 岗位5
岗位7 岗位8
岗位9
岗位10 岗位N
— 10 —
为组织中每一个岗位找到坐标
岗位体系的内容
岗位体系： ▪ 承接组织设计的岗位规范和标准化的管理系统，涵盖岗位价值评价，岗位职 能属性划分，职业发展的通道界定的功能。
岗位
岗位层级
—7—
岗位存在的价值是承启 组织愿景和战略目标
什么是岗位？
岗位是： ▪ 组织的最小基本单位 ▪ 它属于组织，而非任何组织成员 ▪ 承接组织的分解目标 ▪ 以结果为导向 ▪ 动态而相对稳定
—8—
什么是岗位？
当一个员工流动时，他/她带走的是他的领导风格、管理能力和知识技能 和业绩表现。 他/她留下的是他所在岗位的目标、任职要求和权责关系。 也就说他的岗位依然存在。
配送
生产管理 ……品质管理 …… 网络拓展 品牌运营 客户回访
研发部
采购部
制造部
销售部
客服部
研发 供应链 生产
市场
销售
客户服 务
组织战略
—6—
愿景
岗位的生态从愿景到岗位
Vision 愿景 Strategy 战略 Process流程 Organization组织 Organization职责 Position岗位
3. 各序列的管理人员同样要具备专业
7
技能，但同时需要具备计划、组织、
领导和控制等管理职能。
6
并且在新的岗位管理基础上所设计的职业生涯规划将拓宽员工职业生涯发展通道，淡化企业“官本 位”思想，强化专业能力的提升
— 20 —
人才培育-针对不同类型的人员
Professionals
专业人员
Sr. Consulting Professional
岗位管理制度
●
职业转换 通道
● ●
● ●
管理通道
专业通道
从G7-G10层级的岗位序列将有专业和管理两条职业发展路线
Grade 10
专业
管理
说明
1. 专业的岗位从GRADE6开始入职 9
2. 从GRADE7以上，每个序列的岗位都
可以进行选择，可以通过专业领域
提升到更高的级别，也可以通过管 8
理领域提升到更高的级别
财务族群 HR族群 行政族群 IT族群
某制造型企业岗位族群示意
基于对内部业务构成的解读，通过和内部领导的多次研讨，设计出18个岗位族群
族群研讨会
— 17 —
研发 质量 客户服务 人力资源 法律 项目管理
供应链 市场 金融投资 IT 沟通 咨询
生产 销售 财务 党群行政 管理 其他
从族群到序列的划分，运用了工作流程和功能模块分析方法，对具有相同或相似职责的岗位 进行归类，形成岗位序列， 最终划分了56个序列
人力资源岗位体系建设
标题添加
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—2—
总体概述
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目标
通过交流学习，您将能够回答下面的问题：
✓ 什么是岗位体系？ ✓ 为什么要建立岗位体系？ ✓ 怎样建立岗位体系？
3—| 37/—21/2020
岗位族群/序列
岗位体系对岗而不对人
岗位发展通道
岗位图谱和称谓
— 11 —
岗位管理制度
岗位层级
A B C D 10 9 Grade 8 /Band 7 6 5 4 3 2 1
— 12 —
高管层级
管理层级
专业层级
岗位层级 岗位族群/序列 岗位发展通道 岗位图谱和称谓
岗位管理制度
岗位层级：
•组织管理的纵向权限分布
建立多通道的职业发展 路径，拓宽员工在企业 的发展空间，增强对核 心人员的保留与激励
针对不同岗位族群，制 定个性化的人力资源管 理配套方案，包括薪酬 激励、培训与发展、人 员选拔与流动、绩效管 理在内的人力资源管理 平台
岗位族群发展的历史由来
传统岗位管理 企业高层
部门1 －－－ 部门n
岗岗岗岗岗岗 位位位位位位 1 2 3 n1 n2 n3
•岗位的汇报层级关系
•岗位的相对价值分布
支持层级
岗位层级划分的依据－岗位层级参照系
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岗位层级 岗位族群/序列 岗位发展通道 岗位图谱和称谓
岗位管理制度
海尔岗位层级参照系 ▪ 技能
- 专业知识 - 沟通/谈判 - 解决问题能力 ▪贡献/领导能力 ▪业务领域影响
“岗位层级参照系” 是用来测量岗位价值 的工具
岗位族群/序列
岗位族群定义
岗位族群是由一系列工作 内容相近或相似，满足岗 位要求的岗位任职者所需 知识、技能，领域相同或 相近的岗位组成的岗位集 合。对岗位族群进一步细 分，将形成岗位序列
— 14 —
岗位层级 岗位族群/序列
岗位发展通道 岗位图谱和称谓
岗位管理制度
岗位族群构建目的
为人力资源调配提供一个 新的工具，实现对数量庞 大的岗位进行动态管理
基于岗位体系建立 全面高效的人力资源管理
目录
1. 岗位体系认知—什么是岗位体系？ 2. 岗位体系价值—为什么建立岗位体系？ 3. 岗位体系建设—怎样建立岗位体系？
—4—
—5—
岗位的生态系统
叶子
……
职位1
职位11 职位2
职位3 职位4
职位9
职位10 ……
……
市场企划 供应商
特点：岗位不但隶属于部门，同 时隶属于族群，有可能出现跨部 门的岗位同在一族群
— 15 —
岗位族群的划分是在充分解读海尔业务的基础上参照价值链的方法划定
管理决策
研发 供应链 生产
市场
销售
客户服 务
财务管理 人力资源 行政管理
IT管理
某制造型企业内部价值链示意
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管理族群 研发族群 供应链族群 生产族群 市场族群 销售族群 售后族群
特点：岗位隶属于部门
企业组织结 构发生变化， 岗位如何及 时与组织匹
配？ 阻碍1
未来的人力 资源管理将 趋向于对人 的管理和提 升，如何建 立起能力提
升体系？
阻碍2
内涵
方法
价值
以能力为基础的岗位管理
企业高层
解决障碍
部门1 －－－ 部门n 族群1
族群2
岗岗岗岗岗岗 位位位位位位 1 2 3 n1 n2 n3
生产
设备/模具
生产技术
生产
生产计划
生产操作
市场
市
营
场
销
研
管
究
理
市场
市 场 支 持
市 场 推 广
生产操作
生产
生产技术
生产计划
设备/模具
营销管理
市场
市场研究
市场推广
市场支持
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岗位发展通道
管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展
需求
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各专业人员
岗位层级 岗位族群/序列 岗位发展通道 岗位图谱和称谓
—9—
什么是岗位体系？
愿…景… ……
……
岗位1
岗位2
岗位3
岗位6
岗位4 岗位5
岗位7 岗位8
岗位9
岗位10 岗位N
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为组织中每一个岗位找到坐标
岗位体系的内容
岗位体系： ▪ 承接组织设计的岗位规范和标准化的管理系统，涵盖岗位价值评价，岗位职 能属性划分，职业发展的通道界定的功能。
岗位
岗位层级