当前形势下如何做好EPC项目工程总承包

^`目前局势下怎样做好EPC工程总承包
0概括
我国的电力技术在国际上的地位获取大幅提高，已成为货真价实的电力
技术和装备大国。

世界电力市场的需求连续增添，新兴国家的经济迅速发展，不发达国家急于发展经济改良民生，给国际电力市场供给了很大的发展空间。

我国在传统的燃煤火电技术已达到世界当先水平，在新能源方面也有相当好的工程业绩和自主知识产权产品。

怎样发挥公司电力勘察设计板块的技术优势，在目前机会微风险并存的
复杂局势下，将项目执行好，打造自己品牌，做大工程总承包市场份额，实
现公司公司的战略目标是勘察设计事业部亟待解决的问题。

1工程总承包目前面对的局势
1.1 工程总承包市场状况
目前，勘察设计事业板块的总承包领域仍以国内电力建设市场为主，国
内多半政府投资或国有投资为主体的项目业主，因为各种原由在推行工程总承
包方面其实不踊跃。

此外，电力勘探设计公司推行工程总承包的模式还受其余
模式的扰乱，国家主管部门尚没有形成一致的建议。

同时，我国工程总承包方
面的法律、法例、政策系统不完美、不健全，以及对工程总承包的金融、保险、担保以及税收等方面的配套政策和服务系统换不够完美，也限制着工程总承包
事业的连续发展。

国内电源市场：国内各省装机需求趋于饱和，市场发展空间不容乐观。

全国发电市场面对无序竞争和收益降落的场面，同时多个资源大省化转中国
能建公司，电厂总承包招标几乎没有，仅有少许的机会也被几个业绩较好的、实力较强的单位分割了大部分，且竞标难度愈来愈大。

国内电网市场：各省主网架投资呈逐年递减趋向，“十二五”电网投资
向特高压和配网倾斜，传统基础型电网项目存量急剧萎缩。

特高压领域不存
在规模效益的可能。

输变电市场上，国网投资的项目在国网系统框架内根本
没有总承包市场；有的设计院传统的电厂送出工程，跟着主辅分别改革的达
成也存在着变数。

国内新能源及其余市场：在风电市场上，五大发电公司工程将建设权垄
断在公司内部，仅在一些其余投资主体的项目上存在时机，但市场的空间较小，经营的难度较大。

各省有一批火电厂新建脱硝装置及锅炉改造，但设计院自己存在着缺乏核心技术的瓶颈问题，承接存在必定难度。

国际电力建设市场：我们的国际市场开辟还处于起步阶段，国际市场的
熟习程度不高，项目开发以和公司中水电国际合作为主，缺乏对国际总承包
市场的深入研究，缺乏主动性。

欧美日韩等发达国家的老牌总承包公司已经
在国际市场经营多年，品牌著名度和管理水平都比我们要超出好多，假如直
接和这些公司进行竞争，对我们来说将是一种更大的挑战。

在国际市场上，
还面对着与施工牵头的总承包单位竞争的新问题，有时同时共享公司内外国
工程信息，合作与竞争并存，在市场份额有限和公司交流不畅的状况下，简
单造成内耗。

勘察设计事业板块的现状
与中能建公司对比，固然我们在设计板块能力不弱，但电力顾问公司掌
握着电力设计最前沿的技术，跟着此后的发展，这类差距可能加大。

在总承
包能力上，我们公司内设计院市场开发、项目执行等整体实力衰，不论在国
内仍是国际市场上，我们都不行防止地面对与他们的竞争。

质
目前公司勘察设计板块部下各电力设计院的主要状况以下：
勘察设计板块拥有工程设计综合甲级资质的单位 1 家，工程设计甲级资9 家，乙级资质 2 家；拥有国内为数不多的拥有肩负单机容量1000MW等级
各样燃料火力发电机组，交流 1000kV、直流± 800kV 输变电工程勘察设计能力。

除拥有大批的传统的火力发电厂、变电站和电网设计业绩外，还拥有核电、天然气、垃圾发电和太阳能、风能、生物质能、散布式能源等各样新能源项目
设计业绩。

部分单位拥有丰富的电力工程设计、总承包和监理项目管理业绩，总承
包业绩涵盖 220kV、500kV 电网工程、 220kV 变电站和火力发电分项工程；
设计板块中研究生以上学历人材和专业注册执业人员比率较高，在多年总承包项目执行过程中，有的单位已锻炼出一支总承包建设管理队伍，同时
监理业务的参加人员可依据需要充分到总承担保理队伍中，所以，从事 EPC 总承包项目管理的人员队伍比较稳固。

有的设计院已引进了先进的项目管理软件，成立了总承包项目管理集成
系统，实现了在一个平台长进行多用户、多项目管理，在输变电总承包项目
管控中成效优秀，提高了项目管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率，在同行业中特别在省级设计院中拥有必定优势。

但板块中，总承包的发展存在不平衡和不行连续性，主要存在以下问题：发电工程总承包业绩偏少，缺乏国际总承包经验, 目前设计板块中，缺少火力发电厂总承包实质业绩，缺乏国际总承包经验，缺乏对外国市场运作
通行规则的认知，缺乏电源项目、其余非电项目以及国际项目等总承包项目
的实行经验，对此中的风险辨别和管控能力较弱。

与其余地区设计院对比处
于不利地位。

设计院的组织机构与总承包项目型工程公司对比还有必定的差距，与国际工程公司对比，或许与国内由设计院改制而成的工程公司对比，设计板块
中设计院的组织机构不利于 EPC 总承包模式的高效运转，公司项目管理的成
熟度不高。

熟习总承包业务的人员较少，缺乏国际化经营所需要的人材，固然拥有很
多专业型人材，可是缺乏熟习总承包业务的复合型人材，不可以知足大批承
接总承包业务所需的人力资源。

特别缺乏国际化经营所需要的人材，如缺乏
国际物流及储运、风险管控、国际商务、国际法律人材等，同时，缺乏能独
立肩负外国总承包的项目经理人选。

外国市场开辟能力衰，外国市场信息渠道单调，信息主要依赖合作单位
供给，而后进行项目合作，没有独立的信息采集渠道。

外国没有派出机构，大
多半没有美元等外币账户，极少获取过投议标允许，缺乏独立睁开国际市场的
经验和能力。

项目国际融资能力衰，设计院注册资本额度较小，项目融资能力较弱，
成为总承包发展的瓶颈。

没有和国家出入口银行、国家开发银行等与出入口融
资有关的金融部门打过交道，缺乏项目融资、项目担保等业务的知识和经验。

对国际规范、标准的掌握程度较低，固然有的设计院在项目中也使用过
美国、欧洲标准，可是缺乏对国际规范、标准的系统性消化汲取，且大多半专
业部室对国际规范、标准的认识深度不够，在项目经营和执行中存在必定的风险。

外国项目管控程序及举措不健全，因为外国项目不多，外国项目的管控
程序及举措不太健全，对外国项目执行的管理流程知道的较少，特别对国际采买、海运、海保、报关、出口退税、国际法等认识不多。

总承包工程项目管理信息化程度还需提高，固然有的单位在总承包工程
中应用了项目管理软件，但应用的广度和深度与国内外好的工程公司对比差距
较大。

就是与业内从事电厂总承包的较强的地区电力设计院对比也有必定差距，目前还没有形成完好的电厂总承包项目管理系统和一体化平台。

2EPC 工程总承担保理要点
发挥EPC的设计龙头作用
总承包商要获取最大收益，从造价控制的角度来讲，除在采买、施工安
装的分包和现场成本控制外，要点在于设计阶段（含先期），做好设计优化
管理和限额设计管理。

EPC中的 E 是指依据制造、加工等方面的科学与工程
原理对机器、设施、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计，所以应加
强与设施厂家的合作力度，确实提高设计 E 的实力，发挥 EPC工程总承包项目中设计的龙头作用。

发挥EPC一体化的优势
EPC不是简单的 E、P、C或 E+P+C，工程总承包的主要优势在于EPC一体
化运作；不可以将设计、采买和施工互相独立，应力争高度交融，防止两层皮，甚至多层皮。

EPC一体化应依据全寿命周期质量管理理念；抓先期设计优化控制工程
总造价；经过 EPC各项工作的深度交错管理科学合理地节俭总工期；从设计
开始着重产品选型，在产品的质量安全上追务实质化安全；经过EPC一体化使交流协调更直接，防止工程设计、采买和施工等各阶段的管理脱节。

总承包项目管理系统建设
从公司的项目管理系统下手 , 引进科学先进的管理理念进行顶层设计 , 完美总承包项目管理系统建设 , 不单包含一套涵盖 EPC全功能的项目管理标准化系
统文件 , 更重要的是成立适合总承包项目管理系统运转的各项基础性建
设，如：成立适合总承包项目化运作的组织机构、总承包项目经理经济责任
制、总承包项目绩效查核体制、项目管理方法和信息化手段的创新等。

提高总承包项目管理专业化水平
总承包项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的一致组织领导下，
成立矩阵式的管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清互相间的界面关系，
规范项目的工作程序，运用科学合理的项目管理手段，发挥项目团队精神，
使项目的安全、进度、花费、质量等均知足合同的要求，与业主之间成立优
秀的合作关系，获取最好的经济效益和市场名誉。

在总承包项目的报价、合同谈判、设计、采买、施工、开车、生产查核、
完工查收以及售后服务的各个阶段均应提高专业化管控水平，以专业化的人材、专业化的管理方法和技术手段，实现项目的专业化管理。

从设计开始推行科学的项目管理方法
工程建设项目的组织实行是一个从设计、采买、施工到投入生产运转的
整体过程。

为了提高生产效率，博得市场和追求效益最大化，一定推行科学
的项目管理方法，使项目的各个阶段、各个环节前后响应，连接顺畅，资源
共享。

从设计龙头开始进行全方向的改革，在项目管理的系统中，改变过去
设计、采买、施工之间各自为战、互相脱节以及重技术轻管理的传统观点和
工作方式，增强设计人员的管理意识和技术经济观点，在设计方法上增添定
义阶段，推行版次设计，加大设计深度，提高设计的正确性、可施工性和与
总承包的适合性。

确立适合的采买原则
项目采买工作要保证按项目的质量、数目、时间要求，以合理的价钱和
适合的供给根源，获取所需的设施、资料及有关服务。

在详细的执行过程中，成立由拥有丰富设计经验或工程经验的专业技术
人员构成专家采买队伍。

用标准化的采买工作程序（即采买计划、询价文件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档等实
现标准化），智能化管理合同（即合同管理能实现与资料控制、花费控制、
计划控制的自动对接，可随时查问合同信息、合同执行状况、状态报告）和
信息化管理手段进行管控，坚持适合采买的原则，知足采买管理工作。

（1）合时采买：可能影响整个工程进度的长周期、要点设施，要创建条件，尽可能早地订货；短周期、通用设施、资料则随用随买。

即严格依据进
度计划的要务实行采买工作。

（2）适地采买：入口设施的采买要合理利用各样外币对美元汇率的相对
变化，来确立供货厂商，以达到降低花费的目的；国内设施采买，考虑制造
厂商与施工现场的相对地点，采买花费综合评审，以降低设施、资料有关费
用；大型设施运输困难，具备现场制作条件的，考虑安排现场制作。

（3）适质采买：讲究设施资料与装置整体水平相般配，设施资料的质量、性能、能力的合理性，根绝质量、能力浪费；在采买询价对象确实定和报价
评论过程中，注意适质采买，以提高项目采买效益；要点设施要采纳优良产
品。

（4）适当采买：减少采买合同的数目，将相像内容的合同尽可能地归并在一个主合同内，减少采买管理工作量，降低项目采买可控成本与合同价钱。

精准计算资料用量，在保证资料供货质量的前提下，将资料裕量控制在最小。

（5）适价采买：提高花费估量的精度，依据采买环节进行花费分解，同
时增强价钱信息采集、整理工作，以期在合同谈判中，降低合同花费；加大
商务审批力度；严格控制项目采买花费更改。

睁开全过程花费控制
全过程花费控制要从数目、单价、质量标准三个影响要素下手，在项目
实行全过程中进行深入细化，依据 WBS（工作分解构造）和 OBS（组织分解构造）的系统，将花费层层分解，分层控制，成立有效的花费控制体制，形成
科学合理的控制系统，包含：项目估量、同意估量、初步设计同意控制概算、
采买及施工的花费控制、施工图估量、施工图预结算、完工结算（也称项目
直接成本）、完工决算（也称项目所有成本）。

采纳项目管理软件，运用博得值原理进行项目的花费/ 进度综合管理和
控制，审察同意项目执行成效丈量基准（BCWS），对工程进度和花费的实行状况的博得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行按期检查，推行有效控制，随时监测项目的执行状况并展望项目的总工期和完工总成本。

成立项目管理一体化信息平台
在项目实行阶段，以三维模型设计为基础，在一致数据库的支撑下，环
绕工作流、物质流、资本流成立 EPC总承包项目管理一体化信息平台，达到
项目信息共享，实现设计、采买、施工、项目管控之间的横向集成以及工程设
计各专业、采买施工各工序、项目五大控制各自的纵向集成。

项目管理平台应
涵盖项目实行的全过程的所有方面，如：设计、采买、施工、进度、花费、质量、资料、合同、财务、文档等的管理。

兼顾优化、合时投入、综合控制
经过项目整体执行计划，拟订项目的最正确执行方案，合理安排项目的
人力资源、设施和资料的投入，平衡使用建设资本。

经过优化设计方案、推
行“五适采买”、可施工性研究和合理安排施工，缩短建设周期，实现效益
最正确化。

经过使用项目兼顾控制的原理，实现工作构造的系统分解、花费的合理
区分、成系统的计划系统等实现项目控制的系统化目的；经过使用标准的工
程数据库和管理数据库、工作程序和 IT 系统，实现标准化的目的；经过鉴于EVC原理的量化检测，达到动向的量化控制。

发挥项目控制在项目管理和项目生产工作中的效益和作用，经过规范项
目计划与进度控制、项目花费控制、项目资料控制及项目合同控制等管理理
念、工作方法和程序，达到全面提高项目管理和控制水平，提高项目兼顾控
制的管理效益，实现项目控制在设计、采买、施工、开车服务的生产过程中
的顺利睁开。

精心组织科学管理，力争EPC高度交融
设计、采买、施工是项目建设工作流上的亲密有关的三条主线，既相对
独立又高度交错相容。

要求设计、采买、施工管理人员要确实执行各自的职
责，保持优秀的协作关系。

在设计阶段，投入必需的采买、施工管理人员，参加设计方案的议论，
对施工阶段的图纸深度和可施工性提出需求，能够减少设计更改，节俭项目
投资。

将采买过程归入设计程序，重要设施、机组供给商确实定过程在必定
程度上也是设计方案确实定过程；长周期设施的合时采买又与各设计的特定
阶段相对应；厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。

设计
人员不单负责请购文件的编制，还要参加分承包方协调会、负责技术谈判、
报价技术评论、参加报价综合评论、负责分承包方图纸资料确认、参加现场
开箱查验和现场技术服务。

在项目建设的中后期，项目工作的要点转移到施工现场，设计、采买工
作是环绕施工而睁开的，采买的物质供给的利害在相当大程序上决定了施工
进度和质量的利害，物质供给工作也要归入施工程序。

施工阶段的科学施工
管理，经过精心编制施工规划和审察施工组织设计，优化施工方案、落实行
工举措，提早发现问题，减少设计更改，防止施工返工，加大质量控制的力
度，增强对资料的控制和 HSE管理，保证工程按既定目标要求达成。

重视项目HSE管理
在设计阶段就应睁开 HSE管理，重视 HSE设计文件编制和评审。

工程采
买阶段的 HSE管理，要点落实采买的设施资料应切合国家 HSE标准，并按规
定经过安全查验，做好设施资料的查验、运输和储存保存安全制度的落实。

在工程施工阶段，施工活动应采纳预防保护举措，以防备人员伤亡事故及职
业病，保护工人的安全和健康。

要点进行 HSE培训教育及严格HSE制度管理。