[人力资源管理]班组长培训

6、班组长角色定位
在直接上级面前的辅助角色 直接上司的助手—主动工作不越位；全 力辅佐不离位；真心服从不偏位；勤奋 周密不空位。 善于向上分担责任----个人成长的阶梯
二、班组长的管理目标
班组长管理目标就是在现场组织创造效 益的生产活动及提升员工能力、个人素 质，通常包括以下六个方面： 1、完成生产任务： 2、提高产品质量； 3、提高生产效率； 4、降低成本； 5、防止工伤和重大事故发生； 6、创建学习型班组。
四、班组长应具备的素质与能力 班组长虽然处于“兵头将尾”，但并 不是所有人都能胜任这一岗位的，只 有具备一定素质和能力要求的员工才 有可能当上班组长，也才有可能做的 很优秀，让领导喜欢你，员工也肯为 你努力。
1、职责知识 包括企业经营方针、本岗
职责、责任目标、企业制度、责权利 等。 2、专业能力 包括行业基本技术、管理 技术、业务流程、基本技能、实务技 巧。 3、改善能力 指应该具备的改善意识、 改善思维、改善手段、改善技巧。
团队执行力就是将战略与决策转化为实施结 果的能力。就是“当上级下达指令或要求后， 迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能 力。” 对企业而言执行力就是经营能力。企 业是一个系统、组织和团队。是一个完整的 机体，企业的执行力也应该是一个系统、组 织和团队的执行力。 衡量执行力的标准：对个人而言是否按时按 质按量完成自己的工作任务； 对企业而言就是在预定时间内能否完成企业 战略目标。
（4）班组长还是提升一线人员素质的 基本力量。人才培养是为了企业更好 发展壮大。这些人才尤其是一线生产 骨干并不是大学培养出来的，而是在 现场培养出来的。如果没有一支认真、 敢于承担责任、精益求精作业队伍， 是无法长期稳定地生产出优质产品的。 这些优秀的作业人才都需要班组长和 经验丰富的老师傅用心培养。
（3）面对他直接上司又应站在部下和上级 辅助人员的立场上讲话。班组长是主管的命 令与决定的贯彻和执行者，也是企业文化、 管理精神的传播者，又是主管与作业人员的 沟通桥梁。 （4）面对其他班组长应站在合作伙伴立场 讲话，对其他班组长又是同事，是工作上的 合作伙伴。
6、班组长角色定位
在员工面前的五大角色 (1)管理者—通过他人达到目标 (2)班组长—一种行为方式和影响力 (3)教练—在工作中训练下属 (4)变革者—主动创新 (5)绩效伙伴—与下属的绩效共同体 勇于向下承担责任--个人魄力和魅力提升
4、班组长的作用
（1）班组长影响着企业决策落实，因为企 业决策再好，如果执行者不得力，决策也很 难落到实处。所以班组长影响决策实施，影 响企业目标利润最终实现。 （2）班组长既是承上启下的桥梁，又是员工 联系更高领导的纽带。 （3）班组长是生产直接组织者和劳动者，所 以班组长既是技术骨干，又应该是业务上多 面手。同时应该具有一定能力的管理者。
一、班组长的角色认知
1、班组的性质 班组是企业中基本作业单位，是企 业内部最基层劳动和管理组织。无 论什么行业、工种，其共性就是直 接承担着一定的生产任务，其中也 包括劳务服务 。
2、班组的特点
(1)结构小---最基层单位,不能再分； (2)管理全---质量、安全、生产、工艺、劳动 纪律…麻雀虽小,五脏俱全; (3)工作细---非常具体、需耐心、细致； (4)任务实---上面千条线，下面一根针，企业 所有管理内容最终都要落实到班组； (5)群众性---班组工作是一项群众性很强的活 动，需要班组长团结员工，集中大家智慧 和力量才能更好地完成。
（5）班组长是班组活力的加油器。一 个企业有没有活力，首先看班组有没 有活力。不断改善、不断创新是保持 活力的灵丹妙药。人是喜新厌旧的， 日复一日的生产作业是十分枯燥乏味 的。因此激发创意、不断改进，哪怕 是小小改进也会让大家有新鲜感觉。
5、班组长的立场
（1）面对部下应站在代表经营者立场上，用 领导者声音说话。班组长是一线员工的直接 领导，并对其进行作业指导，评价其作业能 力及作业成果。 （2）面对经营者他又应该站在反映部下呼声 立场上，用部下声音说话。没有公司就不会 有你这份工作，也没有员工的工作，反之， 没有全体员工的努力，也不会有公司的发展 壮大。因此在保证完成工作同时，也要倾听 部下声音，向上反映他们的困惑与希望。
3、公平对待每位下属
公平主要是指班组长在客观评价下属基础 上,对生产安排和利益分配都能依据下属能 力和贡献大小,一视同仁。班组长坚持公平 注意以下问题:一是让下属在承认差别前提 下感受公平；二是班组长要对自己身边人 严格要求(在感情上或工作上关系较近的人)。 班组长决不能以感情作为评价和激励下属 的依据,否则,一旦陷入感情误区,就会导致 一部分下属消极行为,贻误生产。
4、 沟通能力
掌握必要说服技巧，能充分、得体与人沟 通，争取上司、同级和部下理解和支持， 能恰当地进行冲突管理，进行跨部门、跨 级别的业务协调。 有良好的沟通习惯和沟通技巧，善于报告、 联络、协商。 注重人的心理分析，善于处理班组内外人 际关系，争取各方面业务支持。 创造乐观、积极、友善、向上的工作气氛， 培养良好班组风气，形成好的“土壤”。
没有执行力，你就无法获得自己的发展！
3、对执行和执行力的解释
执行就是把事情做完，就是有结果行动。 并且完成后能够拿出来检查衡量的东西。 只要缺其中任何一个要素，就等于你没有 提供结果，说明你没有完成本职工作。 执行力就是怎样做好事情的能力! 执行力可以理解为：有效利用资源，保质 保量完成目标的能力。
执行力分为个人执行力和团队执行力。 对个人而言执行力就是办事能力；总裁的个人执行 力主要表现在战略决策能力；高层管理人员执行力 主要表现在组织管控能力；中层管理人员执行力主 要表现在工作指标的实现能力。基层管理人员执行 力体现在把上级命令和想法变成行动，把行动变成 结果，从而保质保量完成任务的能力。 个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与 习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具， 是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的 管理风格与性格特质等。
6、善于激励
（1）要注意实时激励—把握激励的时机。 （2）要注意适量激励—掌握激励的频率。 （3）要注意适度激励—调好激励的程度。
六、努力提升企业执行力
1、现代企业相关概念 (1)是市场经济的必然结果; (2)企业是独立的经济单位; (3)市场经济竞争机制是优胜劣汰; （市场不同情弱者崇尚强者） (4)企业生存基础是核心竞争力.
5、塑造下属信赖的领导形象 第一，责任心。班组长对班组和下属要高
度的责任感，让下属切身体验到班组长的 每一个决策都是从维护企业和班组利益及 下属利益角度出发的。 第二，可靠性。使下属感觉到，班组长不 仅能够创造出和谐的人际关系，而且还能 保持班组的稳定和发展。这会使下属产生 成就感、幸福感，就会自然产生归属感。
5、带人能力 尊重员工、诚心对待员工，重视自我培 养和部下培养，能教人、能带队伍，培 养良好的班风，不断增加自己的可转移 技能。 （1）加强自我培养，不断增加自己的可 转移技能。 （2）因材施教,高效率地传授业务知识。
（3）善于总结掌握基础工作方法。 （4）做好新员工和多能工培养工作， 提升员工技能。 （5）公平、公正地考核评价，恰到好 处的批评和表扬。
三、班组长的职责与权限
1、班组长在生产管理中的职责 (1)劳动管理：人员调配、排班、勤务、考 勤、员工的情绪管理. （2）生产管理：包括现场作业，人员管理， 产品质量，制造成本，材料管理，机器保 养等. (3)安全管理:严格按规程操作(见班组长安 全管理职责）. （4）辅助上级：及时、准确地向上级反映 工作中实际情况，提出建议，做好上级领 导参谋助手。
4、适度承担下属工作失误的责任
下属在工作中难免出现这样那样失误,工作 失误本身会给下属带来巨大心理压力,甚至 会丧失干好工作的信心。在这种情况下， 班组长能够及时帮助下属查找原因，并适 度承担一定责任，不仅会使下属在比较宽 松环境里对失误进行认真反思，还会使下 属感受到班组长的关心与爱护，会更加积 极地做好工作。
下属自我表现过程实际上就是帮助班组长 实现班组工作目标过程。因此，班组长在 主观上要有为下属创造条件的自觉意识。 第一，要有正确的用人意识。班组长只有 把每个成员都当作人才对待，才会积极去 发现每个人长处并使之得以发挥； 第二，下属努力工作就是对班组的最大支 持，班组长只有借助于下属力量才能把生 产工作搞好。 第三，着眼于班组持续发展的大局意识。
明确班组长管理目标，努力提升企业执行力
讲座内容
一、班组长的角色认知
二、班组长的管理目标 三、班组长的职责与权限 四、班组长的素质与能力要求 五、自觉做好员工管理工作 六、努力提升企业执行力 七、基层班组长应树立理念
请根据实践认识和体会讨论（10分钟） 1、班组性质和班组的特点？ (一组） 2、班组长的地位和作用？ （二组） 3、班组长的立场？ （三组） 4、班组长的角色定位？ （四组） 各组推荐1位代表上台讲述
6、协调能力
协调时，应注意遵循以下原则： （1）以公为先，做到公心、公平、公正。 （2）以诚为本，做到诚心、诚意、诚实。 （3）以和为贵，做到和衷、和睦、和谐。 （4）以适为策，做到适可、适当、适度。 （5）以忍为礼，做到忍心、忍、让下属充分地表现自我。 每个人都有表现自我的欲望、究其原 因，就是下属试图通过施展才能，证 明自己价值的同时，得到社会、企业 和领导认可。下属也只有在表现自我 过程中才能使自己智慧转化为推动工 作力量。但是，下属自我表现更需要 各级领导，特别是班组长为其提供施 展才能舞台和机会。
2、满足下属合理要求
在如何满足下属合理要求问题上,班组长应 注意以下问题. 第一,把对下属需要和对下属激励有机结合 起来. 第二,不要轻易对下属许诺.许诺重要特点就 是必须兑现,只有这样才能对下属产生激励 作用.因此,班组长许诺必须适度,如果超过 一定限度,一旦兑现不了,就会挫伤下属生产 积极性. 第三,要善于在沟通的过程中取得下属理解.
2、企业成功靠什么？
一是战略：先人一步，看远一步 二是领导与队伍：站高望远，造就队伍 三是士气与机遇：齐心协力困难变机遇 四是关系与资源：关系就是资源 五是执行力：一切赢在执行！
没有执行力，再好的想法也不会给企业带 来收益。 没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。
没有执行力，你就无法证明自己的能力！
执行力既反映了企业的整体素质，也反映出 管理者的角色定位。管理者的角色不仅是制 定策略和下达命令，更重要的是必须具备执 行力。执行力的关键在于透过企业文化影响 员工的行为，因此管理者很重要的角色定位 就是营造企业执行力文化。管理者如何培养 部属的执行力，是企业总体执行力提升的关 键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想 如何改善工作流程，如何将工作做得更好， 管理者的策略自然能够彻底地执行。
3、班组长的地位
班组长是一个班组中的领导者，是班组生产 管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基 层的负责人。 在实际工作中，中高层管理者政策再好， 没有班组长支持和配合，没有一批懂管理 的班组长来组织开展工作，那么管理者政 策就很难落实。 总之，班组长的地位可以用：职位不高， 决策不少，麻雀虽小，责任不小。
2、班组长的权限
（1）具有指挥管理权； （2）具有劳动组织权：有权对本班组劳动力 进行调配；改善劳动组织、实行优化组合， 批准一定范围内的假期，安排顶班倒休； 有权执行劳动纪律，维护生产正常秩序； （3）有完善制度权：制定贯彻上级的管理实 施细则，落实各种工作制度和责任制度；
（4）有抵制违章权：有权制止违章操 作,有权拒绝违章指挥； （5）有奖惩建议权； （6）有奖金分配权； （7）有举才推荐权； （8）有维护权益权：有权维护班组员 工合法权益。