光线传媒外部评估之波特五力模型

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波特五力竞争模型的内容

波特五力竞争模型的内容波特五力竞争模型（Porter's Five Forces Model）是一种分析产业竞争力的框架工具，由麦克·波特教授于1979年提出。

该模型通过对产业内部和外部的五个关键要素进行分析，帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争战略。

波特五力竞争模型认为竞争的核心在于供应商、买家、潜在进入者、替代品和行业内竞争者五个力量之间的相互作用。

供应商是企业获取原材料和资源的来源，而买家则是企业产品的消费者。

潜在进入者指的是可能进入该行业并成为竞争对手的新企业。

替代品则是指在市场上可以替代企业产品的其他产品。

行业内竞争者是指已经存在于该行业中的企业。

通过对这五个方面的分析，企业可以全面了解竞争环境的现状和趋势。

波特五力竞争模型将竞争环境分为威胁和机会两个方面。

对于供应商和买家来说，如果其力量较强，如供应商少而买家多，供应商和买家可以通过威胁提高价格或降低质量，从而对企业构成威胁。

相反，如果供应商较弱或买家较少，企业则有机会通过谈判等手段获得更好的合作条件。

对于潜在进入者和替代品来说，如果市场容易进入或替代品较多，企业面临着更大的竞争压力和市场份额下降的威胁。

而行业内竞争者之间的竞争则会直接影响到企业的市场地位和利润。

在运用波特五力竞争模型进行分析时，企业可以通过以下几个步骤进行：第一步，确定产业范围。

企业需要明确所处的产业范围，包括主要产品和服务、客户群体、市场地位等。

第二步，分析竞争者。

企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品差异化、成本优势等，以及竞争对手的竞争策略和未来发展趋势。

第三步，评估供应商和买家的力量。

企业需要分析供应商和买家的规模、集中度、交易力量、替代品的可替代性等，判断其对企业的影响程度。

第四步，评估潜在进入者和替代品的威胁。

企业需要评估市场的准入壁垒、品牌认知度、技术要求等因素，来判断潜在进入者和替代品的威胁程度。

第五步，综合分析并制定竞争策略。

波特五力分析研究模型(精心整理)

波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。

波特的“五力模型”

迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开，最有名的就是用来分析产业结构的“五力模型”。

在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。

SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。

所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

波特指出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。

这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。

企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。

这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。

对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。

现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。

同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。

一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。

所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。

竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。

这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。

如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。

基于波特五力模型浅析我国动画电影制作行业的竞争力

基于波特五力模型浅析我国动画电影制作行业的竞争力随着中国经济的快速发展和文化产业的兴起，我国的动画电影制作行业也在逐渐壮大。

随之而来的是激烈的市场竞争，各家制作公司和创作者都在努力提升自身的竞争力，以获得更大的市场份额。

在这种情况下，采用波特五力模型对行业竞争力进行分析，对于了解行业环境和竞争态势具有重要意义。

第一力：现有竞争者在我国动画电影制作行业，存在着多家竞争者，它们包括华强方特、迪士尼、梦工厂、光线传媒、蓝光等，这些公司都在不同程度上对市场进行竞争。

其中迪士尼和梦工厂等国际动画公司以其雄厚的资金实力和丰富的制作经验成为行业中的龙头企业，而国内的华强方特、光线传媒等公司则凭借自身的创新和市场洞察力不断发展壮大。

还有一些小型的动画制作公司，它们在一些特定领域有着特色作品和优势，从而形成了多元化的市场竞争态势。

现有竞争者之间的竞争力度较大，这也说明了行业内公司之间的市场竞争异常激烈。

第二力：潜在进入者中国的动画电影市场吸引了越来越多的资本和人才的关注，许多新兴的公司都试图进入这一市场。

从技术门槛来看，动画电影制作所需要的技术要求及生产成本虽然高，但并不是不可逾越。

现在随着科技的不断发展，许多新技术不断涌现，为动画电影制作提供了更多可能性。

潜在进入者的威胁也逐渐增加，这将对现有竞争者构成一定挑战。

第三力：替代品或服务在动画电影制作行业中，也存在着替代品或服务的威胁，各类网络媒体平台、游戏、虚拟现实、真人剧等。

这些替代品或服务可能会对动画电影的市场份额产生一定的影响，因为它们也都具有广泛的受众群体和市场吸引力。

动画电影制作公司必须不断提升自己的创意和制作水平，以抓住观众的心，并持续保持市场竞争力。

第四力：供应商的谈判能力动画电影制作行业的制作过程需要大量的制作设备、技术人员和原料，这些供应商对于动画电影公司的影响也非常重要。

目前，国内外都有不少优秀的制作设备供应商和技术人才，而且优质的动画制作原料也比较丰富。

波特的五个力分析方法具体分析内容

运用波特的五个力分析方法来看该产品的产业竞争环境波特五力竞争模型迈克尔·波特提出的产业结构分析基本框架——五种竞争力量分析，是行业竞争结构分析的最主要的工具之一。

潜在进入者的威胁潜在进入者的进入将在两个方面减少现有厂商的利润：一是瓜分原有的市场份额获得一些业务；二是减少了市场的集中，从而激发现有企业的竞争，并减少了利润空间。

进入威胁的大小主要取决于该行业的进入障碍和现有在位者的反击强度，主要涉及经济规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道等方面的因素。

替代品的威胁替代品是指那些与本行业的产品功能相同或可以相互替代的产品，它往往是新技术与社会新需求的产物。

替代品与本行业的产品的关系：✓淘汰和反淘汰的过程。

本行业与生产替代品的其他行业常进行集体对抗。

✓若替代品顺应时代发展潮流，并且具有强大的实力时，需要采取积极引进态度来依托原有的品牌、服务等形象谋求新的发展。

✓替代品也不一定能够完全取代原有的产品，存在共同发展的现象。

供应者和购买者的讨价还价能力双方的讨价还价能力主要围绕着功能与成本这两个影响价值升值的因素。

讨价还价能力的大小取决于：✓买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。

✓产品差异化程度与资产专用性程度。

✓纵向一体化程度。

✓信息掌握程度。

✓产业内现有企业的竞争含义：是指产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。

产业内竞争的产生原因主要有：1) 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

2) 产业增长缓慢。

3) 规模经济的要求。

4) 产品的统一性高和转换成本低。

5) 不同性质的竞争者采用多种竞争方式和手段。

6) 退出障碍较高。

光线传媒外部评估之波特五力模型

• 在新闻素材上，光线做到了全面搜集与分析。
5 顾客讨价还价能力
对于娱乐传媒行业，涉及到顾客讨价还价几乎不存在，这一个因素的影响不大。
• 小结：针对波特五力模型分析，光线在娱乐传媒行业虽起步晚于许多竞争对手，但其发展有发展潜质，竞争力强，适宜在此行业发展。
关键外部因素
外部因素评价矩阵
权重评分权重值
光线传媒外部评估
波特五力模型分析
竞争分析------波特的五力模型
1 现有企业间的竞争
产业内现有企业间的竞争通常是5种竞争力量中最强大的。只有比竞争对手的战略更有效的战略才是成功。
在2012年中国广告公司、传媒十大品牌排行榜中，光线传媒位列其中。其中，我们所熟知的华谊兄弟、华策影视、华录百纳等等均是其主要竞争对手。
机会
（1）光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供 0.03 1
0.03
商和运营商。
（2）演艺活动实现收入3,147万元，增长7.22%
0.03 1
0.03
（3）影视剧实现收入8,669万元，增长0.36%；
0.02 1
0.02
（4）公司考虑布局一些互联网视频、游戏，电影后期制 0.05 1
0.05
因此，对于替代品的威胁，光线有能力也有实力应对。
4 供应商的讨价还价能力
• 选择好的供应商以结成好的战略伙伴关系 • 光线制作的《娱乐现场》和《海外娱乐现场》，片尾都注
明光线和北京电视台联合制作。其节目的主编、制片人都由北京电视台委派，光线主要负责节目的制作，而北京电视台方面负责把政策关、舆论关，使得光线的节目和电视台自己制作的节目一样，都是经过审查许可后才播出的，这就保证了光线节目的舆论导向的正确，避免了政策风险。这样，既能使节目不致出现任何违反国家宣传政策的纰漏，又保证了节目内容的精彩好看。

波特五力分析法

波特五力分析法波特五力分析法是由美国学者迈克尔·波特于20世纪80年代提出的一种工具，用来评估一个行业的竞争力量和吸引力。

波特认为，一个行业的竞争力取决于五个关键要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。

通过对这些要素的分析，企业可以更好地了解自身所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。

首先，供应商的议价能力是指供应商对企业所需资源的控制程度。

如果供应商相对集中且资源稀缺，他们就有较大的议价权，反之则较小。

供应商的议价能力与企业所处行业的专业化程度、供应商数量和竞争程度等因素有关。

当供应商议价能力强大时，企业可能面临原材料价格上涨、交货周期延长等问题，从而影响到企业的利润率和竞争力。

其次，买家的议价能力是指买家对产品或服务的购买决策所拥有的权力。

买家议价能力的强弱取决于市场需求的程度、买家的数量、买家对产品的敏感程度等因素。

如果买家较少且需求旺盛，他们就有更强的议价能力，而当买家的议价能力强大时，企业可能面临价格竞争和降低利润空间的挑战。

第三，潜在竞争者的威胁是指可能进入市场并成为现有竞争者的挑战者。

潜在竞争者的威胁受到市场准入壁垒的制约，如资金需求、技术壁垒、分销渠道等。

当市场准入壁垒较低时，潜在竞争者的威胁就较大。

企业应该密切关注市场的竞争格局，及时调整自身的战略以应对潜在竞争者的威胁。

第四，替代品的威胁是指其他产品或服务对企业所在行业的竞争。

替代品的威胁程度取决于替代品的价格、性能和买家对其的需求程度。

如果替代品的价格较低且具备相似的功能，买家可能更倾向于购买替代品，从而减少对企业产品的需求。

因此，企业应该不断创新，提高自己产品的竞争力，以抵御来自替代品的威胁。

最后，现有竞争者之间的竞争程度对企业的竞争力和利润率都会产生影响。

竞争程度取决于竞争者之间的数量、规模、市场份额以及行业增长率等因素。

当竞争者之间的竞争程度越激烈时，企业可能面临价格战、产品同质化等问题，导致利润率下降。

传媒企业的SWOT分析和波特五力分析.doc

传媒企业的S W O T分析和波特五力分析2020年4月传媒企业的SWOT分析和波特五力分析本文关键词：波特，分析，传媒，企业，SWOT传媒企业的SWOT分析和波特五力分析本文简介：摘要：随着人们生活水平的提高以及对文化需求的不断增长,我国传媒娱乐业呈现出蓬勃发展的态势,国内传媒娱乐业的竞争越来越激烈。

本文通过分析S传媒公司的成长发展阶段,了解其公司的愿景和使命,运用PEST分析法分析S传媒公司目前所面临的政治、经济、社会和技术环境,运用SWOT分析法分析S传媒公司在当今各种传媒企业的SWOT分析和波特五力分析本文内容：摘要：随着人们生活水平的提高以及对文化需求的不断增长, 我国传媒娱乐业呈现出蓬勃发展的态势, 国内传媒娱乐业的竞争越来越激烈。

本文通过分析S传媒公司的成长发展阶段, 了解其公司的愿景和使命, 运用PEST分析法分析S传媒公司目前所面临的政治、经济、社会和技术环境, 运用SWOT分析法分析S传媒公司在当今各种复杂的竞争环境下的优劣势机会和威胁, 使用波特五力模型分研究其行业内的各种战略要素, 对该公司进行整体的战略分析。

最后得出结论:S传媒公司的发展战略类型。

关键词：传媒公司; 战略; 管理;一、公司简介S传媒公司成立于201*年, 是X省人民政府直属的大型国有文化企业的全资子公司、中国广告协会会员单位、X省广告协会副会长单位。

S传媒公司作为中国广告传媒界综合性的投资运营管理公司, 坚持产品服务与资本运作双轮驱动, 致力于成为中国数字广告传媒集团、中国IPO上市广告传媒公司。

二、发展战略全面贯彻党的十八届三中全会、四中全会、五中全会、六中全会精神, 以市场为导向、以用户为中心、以创新为动力、以网络和平台为支撑、以精细化管理和贴心服务为保障, 以传播先进文化、创造智慧生活为己任, 着力推进基础平台建设、基础网络建设、创新能力建设, 实施以广电网络运营为主体, 以文化旅游、社会信息化板块为两翼的一体两翼战略, 努力把公司打造成跨区域、多元化发展的现代多媒体大型文化投资运营集团。

波特五力模型分析中国彩电行业

波特五力模型分析中国彩电行业问题: 一、试用波特五力模型分析中国彩电行业情况(主要分析目前流行的平板电视的情况) 1.潜在进入者判断 a) 彩电业进入的资金障碍较小。

企业可以通过政府的干预向银行贷款从而迅速完成初始资本的筹集，导致容易出现潜在进入者。

b) 技术障碍较低。

国内企业基本上都是攒机子的，核心的技术和原物料都在外部供应商手中，只要愿意就可以花钱买到，因此技术壁垒也较低。

易出现潜在进入者。

c) 彩电行业的产品差异化较小，成本和产品结构趋同，行业内部都很容易将产品线延伸到别的彩电领域，这导致容易出现潜在进入者，因为产品的差异化太小，也不利于打造品牌壁垒进行产业保护。

d) 彩电行业是我国改革开放后放松进入管制、实行市场化较早的行业之一，要进入这一行业并不困难。

所以，不存在政府在政策法律上和产业准入方面的进入壁垒。

e) 行业在位者因为实力接近，竞争激烈，不大可能联手打击新进入者，因此，潜在进入威胁也较大。

f) 彩电生产线资产专用性不强，做液晶电视的可以顺便做液晶显示器，或者转产其他电子类产品，客观上来讲，企业退出成本较小，导致容易出现潜在进入者。

g) 面对中国经济的快速增长和新的产业机会，比如，普清电视到高清电视的转变，大块头电视机到平板超薄数字电视的转变，每一次技术变化都会带来一段时间的行业利润改善，而此类核心技术不在国内企业手中，很容易招致外部竞争者加入。

总体判断，彩电行业容易出现潜在进入者 2、产业内的竞争分析 a) 价格战是中国彩电行业最常见的营销手段，为了追求销售量，行业的前几大企业如长虹、创维等企业经常拿起价格武器来提升市场份额，而且因为彩电产品差异化较小，消费者品牌转换成本较低，价格武器总会产生较强的影响，因此行业竞争激烈; b) 根据《中国平板电视城市消费者需求状况调研报告》摘要，国内正在经历一波平板电视的快速成长期，消费者需求增长迅速，这在一定程度上缓解了彩电业的竞争; c) 虽然消费者需求增加较快，年国内平板电视需求量达到 2000 万台， 09 同比08 年增长了 64%; 截止 2009 年底，中国城市居民家庭平板电视保有量达到4800 万台;除大、中城市市场外，三、四级城市市场也将逐步普及;预计 2010 年平板电视需求量将达到 2600 万台。

五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析

五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。

主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。

录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。

(2)买方对价格的敏感程度。

客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。

(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。

客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。

新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力行业内竞争者现有企业间的抗衡潜在的进入者购买者供应者替代品(4)买方行业与供应商行业的集中程度。

录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。

单个客户租录像带的数量不多。

(6）买方的转换成本。

目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。

2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。

3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。

4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。

竞争环境分析的波特五力模型-管理资料

竞争环境分析的波特五力模型-管理资料五力分析模型是迈克尔·波特提出的一套关于行业竞争的影响因素的理论，利用波特的“五力”模型，我们可以对许多行业的发展做出分析。

例如，在20世纪80年代，计算机生产厂商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的竞争上，为此他们投入大量的人力和物力，针对竞争对手制定了富有竞争性的市场、价格、生产各方面的策略，并在实施的时候坚决加以贯彻与执行，力求遏制竞争对手，扩大市场份额。

但是，最后他们纷纷发觉，在残酷的竞争之后他们并没有获得预计的效果。

因为对于技术高速发展的计算机和通讯行业来说，替代品的威胁才是它们最大的威胁。

在20世纪80年代的西方发达国家，个人计算机网络化成为当时技术发展的主要趋势。

由于不了解这种趋势、不清楚这种潜在的威胁，大量的计算机公司最后不得不面对破产或被兼并的命运。

1.“五力”模型分析五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定竞争的五种主要来源，主要是客户、供应商、新进入的威胁者、替代品的威胁者和竞争者。

(2)供应商的讨价还价能力供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小，供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。

因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。

(3)客户的讨价还价能力企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。

为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。

波特的五力模型解析

波特五力模型分析之一----行业新进入者的威胁波特的五力模型，首先需要了解什么是五力，这个五力存在于什么环境中，为什么要分析五力要素，波特从广阔的视角即全面的看问题，分析了影响行业竞争力的五个因素，即行业新竞争者的进入，购买商的议价能力、供应商的议价能力，同行业竞争者的竞争以及替代品的威胁，由于五力要素的构成对行业影响程度不同，影响着行业内的竞争环境，企业的管理人员需要分析行业中来自于各方的威胁与压力，通过五力模型的分析，战略管理者可以清楚地了解自己在制定战略的过程中应当考虑的因素。

企业进入一个行业目的就是为了得到回报，当一个行业处于成长期的时候，行业的规模会扩大，盈利能力会提高，因此就会吸引更多的投资者进入该行业，因此对于每一个行业来说，都会面临着行业新进入者的威胁，威胁来自于两个方面，一方面从采购来说，企业要采购材料进行生产，而供应商是有限的，那么当行业中生产同类商品的企业增多时，就会对材料的需求量增加，因此企业间就会争抢原材料，必定造成材料供应的紧张，价格的上涨，从而生产成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。

那么行业新进入者对企业的威胁有多大呢？我们可不可以采取一定的措施限制其他企业进入该行业呢？如果一个企业自身比较强大，具有可持续的竞争能力，那么即使行业竞争激烈，也仍然会占据一定的市场地位，我们可以从企业自身的优势来分析。

企业的规模，我们都知道规模经济效益，简单的说产品的单位成本随着企业规模的扩大而逐渐降低，但是这又不是绝对的，当企业的规模逐渐扩大，甚至很大的，企业需要的员工人数就会增加，工作量就会增大，为了完成供应任务可能会要求人员加班，这样就增加了人工成本，同样机器的磨损也会增大，因此当企业规模超乎企业自身能力逐渐扩大时，企业的单位成本反而会增加，因此企业实现规模效益要把握个“度”，真正的了解规模经济的意义。

波特五力分析模型课件

技术壁垒
评估行业的技术壁垒，了解潜在进入者进入市场的难度。
资本需求
分析潜在进入者在进入市场时所需的资本需求，了解潜在进入者的资金实力。
替代品的威胁
替代品的性能和价格
分析替代品的性能和价格，了解替代品对行业内的竞争压力。
技术创新速度
评估法律法规和政策环境对替代品的影响，了解替代品在市场上的合法性和可行性。
和难度。
供应商的谈判能力和集中度
分析供应商的谈判能力和集中度，了解供应商对企业的影响力。
供应商的利润空间
评估供应商的利润空间，了解供应商对价格的敏感度和议价能力。
买方的议价能力
买方的数量和实力
分析买方的数量和实力，了解买方对企业的议价能力。
买方的谈判能力和集中度
分析买方的谈判能力和集中度，了解买方对企业的影响力。
案例三：餐饮行业的波特五力分析
消费者需求多样化，业内竞争激烈
餐饮行业消费者需求多样化，从口味、环境到服务质量都有不同要求。这使得企业需要不断创新以满足消费者需求。同时，由于进入门槛相对较低，业内竞争也非常激烈。
THANKS
波特五力分析模型的重要性
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行业盈利潜力评估
通过波特五力分析，企业可以了解行业的盈利潜力，从而制定合理的战略规划。
竞争优势识别
企业可以利用波特五力分析，识别自身的竞争优势和劣势，从而制定有效的竞争策略。
投资决策支持
投资者可以通过波特五力分析，评估行业的投资价值和潜在风险，从而做出明智的投资决策。
消费者的转换成本
评估消费者从现有产品转向替代品的成本，了解替代品对消费者的吸引力。
法律法规和政策环境
分析行业内的技术创新速度，了解新技术对现有产品的冲击和替代品的出现速度。

波特五力模型PPT

在五力模型框架中的第三项环境威胁是替代。企业的竞争对手的产品（或服务）与企业自己提供的产品（或服务）满足大致相同的顾客需求。
替代品给产业中企业的产品价格和利润套了上限。
•形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降
替代产品性能 / 价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降
4、供应商威胁
进入壁垒是能增加进入成本的产业结构的特征。进入的成本越高，进入的பைடு நூலகம்垒就越高。当存在较高的进入壁垒时，就算在位企业能获取超额利润，潜在的进入者也不会进
入该企业。
进入产业的障碍 1.规模经济 2.产品差异化 3.独立于规模的成本优势 4.设置障碍 5.政府对进入的管制
1）规模经济的壁垒作用该曲线表明任何偏离代表最佳生产水平（X点）的正偏差和负偏差都将会导致企业面临更高的生产成本。思考：规模经济如何成为进入壁垒？？
替代威胁：医药产业的替代威胁处于中等偏下水平。某些关键产品的替代
确实存在，然而对于处方药而言，很少存在替代品。注意专利期过后，所谓仿制药可能成为品牌要的替代。
供应商威胁：医药产业里的供应商威胁处于很低的水平。基本原材料的供应商数量很大。
买方威胁：医药产业的买方威胁为中等水平。
预期绩效：基于上述对医药产业的五力分析，在这一产业中的整体绩效水平比较高。
后向垂直一体化：买方进入供应商的产业，寻求更低的成本，此时，买方即是购买者又是竞争者。
三、五力分析模型的优点与缺点
优点：1.模型描述了环境威胁的最一般的来源； 2.能够用来描述产业中的全部威胁； 3.可以用来预测一个产业的平均绩效水平
三、五力分析模型的优点与缺关于五力分析模型的实点践运用一直存在许多争
竞争优势与核心波竞特争五力力分模析型

波特五力分析报告模型

波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示：1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。

2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。

波特五力模型主要内容

波特五力模型：深入理解企业外部环境波特五力模型是一种用于分析企业外部环境的有效工具，主要由潜在进入者、竞争对手、替代品、供应方和买方这五个方面组成。

本文将深入解读波特五力模型的主要内容，帮助企业更好地理解外部环境，制定更加有效的战略。

波特五力模型是一种用于分析企业外部环境的有效工具，主要由潜在进入者、竞争对手、替代品、供应方和买方这五个方面组成。

下面，我们将分别对这五个因素进行深入解读。

1. 潜在进入者潜在进入者是指有可能进入该行业的其他企业。

潜在进入者的威胁能够提高行业的竞争激烈程度，同时也能够降低行业的利润率。

波特五力模型中，潜在进入者的威胁程度取决于多种因素，如行业利润率、进入门槛、替代品的威胁等。

2. 竞争对手竞争对手是指在同一行业中直接竞争的企业。

竞争对手的威胁能够降低行业的利润率，同时也能够提高行业的竞争激烈程度。

波特五力模型中，竞争对手的威胁程度取决于多种因素，如市场份额、产品质量、价格竞争力等。

3. 替代品替代品是指能够代替现有产品或服务的产品或服务。

替代品的威胁能够降低行业的利润率，同时也能够提高行业的竞争激烈程度。

波特五力模型中，替代品的威胁程度取决于多种因素，如替代品的受欢迎程度、替代品的技术水平、替代品的价格等。

4. 供应方供应方是指提供产品或服务的企业。

供应方的威胁能够提高行业的竞争激烈程度，同时也能够降低行业的利润率。

波特五力模型中，供应方的威胁程度取决于多种因素，如供应方的垄断程度、供应方的市场份额、供应方的价格控制能力等。

5. 买方买方是指购买产品或服务的企业。

买方的威胁能够降低行业的利润率，同时也能够提高行业的竞争激烈程度。

波特五力模型中，买方的威胁程度取决于多种因素，如买方的垄断程度、买方的市场份额、买方的价格谈判能力等。

综合来看，波特五力模型能够帮助企业深入理解外部环境，制定更加有效的战略。

论述：波特五力竞争模型

波特五力竞争模型（不知道会给出什么样地题目类型，就找了一点基本资料供大家参考）五力分析模型是迈克尔·波特( )于年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.五力分别是：供应商地讨价还价能力、购买者地讨价还价能力、潜在竞争者进入地能力、替代品地替代能力、行业内竞争者现在地竞争能力.b5E2R。

.新进入者地威胁新进入者就是新近进入现有产业地公司（新投资者或多角化者）.它们一般都会拥有新地生产能力，有获取市场份额地欲望以及大量资源.进入者地威胁取决于进入壁垒和已有竞争者地反应.p1Ean。

进入壁垒是给公司进入产业造成困难地障碍.规模经济；例：汽车制造、乙烯生产.较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）.经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势.投资规模；例：飞机设计与制造.资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系.销售渠道；例：大商场、超市地柜台费用.推和拉地策略转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件.概念：因转换供应商而发生地一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等.DXDiT。

其它成本因素；例：已进入者地经验.（补充）政府准入政策、技术壁垒等等规模经济：规模经济是指随着产品产量地增加单位产品地平均成本呈现下降地规律.规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品地平均成本呈现上升地规律..现有公司之间地竞争竞争是一个产业内部地直接对抗.竞争强度与下列因素有关：竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度.中国彩电.）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚.）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低.市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空.固定成本地多寡；航空公司捎带与低价机票.存储成本；产品特色与转换成本；生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车.退出壁垒高低；啤酒业.资产处置、退出费用、无形资产损失、心理因素等.替代产品地威胁替代品是与本行业产品具有相同或相似功能地产品.（能够满足同样需求地产品）替代品地威胁在于：替代品地存在限制了一个产品地潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取地价格设定了上限.这种威胁地大小取决于：RTCrp。

波特的五力模型和三大战略

波特的五力模型和三大战略第一篇：波特的五力模型和三大战略波特的“五力模型”与“三大战略”迈克尔·波特教授（Dr.Michael Porter）对于管理理论的主要贡献在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。

在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与原材料供应商具有良好的关系）。

一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。

最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。

如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。

波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。

这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。