软件项目管理论文

第一部分：XX公司IT项目总结

一、项目背景

本论文要分析的项目是一个企业内部的IT项目，即：企业商业信息支持系统升级。这个项目发生在一家中型规模的企业，同时向企业客户和消费者两方面提供产品和服务。表面上看，这个项目是一个企业内部的IT项目，但是这个IT项目是和另一个商业流程项目同时进行，互相配合的。因为商业流程有改变和创新，所以，这个项目并不是对老系统的升级和维护，而是一次创新，质的飞跃。因此，这个IT项目有一些特点：

该项目与商业流程项目同时进行

项目会影响到公司其他部门的运营流程。

该项目隶属于一个现有范围更广更复杂的IT系统

项目涉及人员主要有如下角色：

领导小组：

由公司高层经理，以及有影响力的高工，业务牛人组成。

项目组：

由IT部门、商业部门、以及外部IT供应商共同组成

受众：

所有将受到此IT解决方案影响的员工。

二、项目管理涉及哪些方面

在总结本IT项目管理效果之前，让我们想想：如何评价一个项目是否取得成功？这里边涉及的因素很多很多。而且，不同的人可能会有不同的标准和角度：

项目过程是否做得很好、很舒畅？

项目是否达到了预期的目标？

项目受益人拿到收益和价值最大？

项目成员得到的成长和良好的感受？

项目过程值得称道，项目管理很有一套？

…

在能够回答这个问题之前，我想最好还是回到本源，从根本来上看，然后再逐步地展开。那就是：什么是项目？

这里有一个普遍的定义：项目就是一套独特互相联系的任务，有明确的开始与结束，充分地利用资源，共同实现一个特定的目标。

这里有几个关键词：

开始与结束：说明项目是有时间限定的，有deadline。也说明，项目启动要有启动的姿态，项目结束要有像样的收尾。实际项目中，时间资源永远都是一种稀缺资源，项目经理经常面临火烧屁股的情势。

充分地利用：说明项目是在意成本的。事实上，成本总是一个敏感的词，任何项目都是划拨有限的资源。实际公司软件项目中，经常性的情况就是人手总是紧缺的。

特定的目标：说明项目要达到什么目的和意图。也解释了，为什么做这个项目？这个项目存在的意义和价值。

其实概括起来，这就是影响项目同时也是项目干系人关注的三个主要因素：商业价值、成本、进度。如图一所示

图一影响项目的三个主要因素

商业价值，主要是指从项目可得到的已知的和未知的商业利益。我更喜欢用商业价值来代替“质量”来表示项目的关键三要素之一。这是因为，商业价值可以富含比较多的内容：比如，项目的产出IT系统赢得客户的认可；项目成员得到了成长；项目团队增强了凝聚力；上级经理（领导小组）任何项目的运作过程…等等，让项目涉及的各方都有正向的反馈和收获，那就是这个项目的广义价值。

而项目管理，就是在这三个因素的限制下，尽其所能地去逼近这样一个极限，那就是：用尽可能少的资源投入，在尽可能短的时间内，取得最大的商业价值。所谓“两控制一追求”：控制时间和控制成本，追求最大商业价值。

这是一个动态的平衡。而项目管理就是一个平衡的艺术。

在“两控制一追求”的情况，项目经理怎么办？“好钢用在刀刃上”，“分清主次，重点投入”。是的，这就是项目管理的法宝。

这就意味着：

目标：定义明确的目标，尤其是项目“完成”的。

人：组建并保持一个有战斗力的团队。因人择事，利用团队的力量。保持团队的热情和凝聚力。

事：要对项目范围进行管理。控制需求，对需求分级而治。合理规划，保持项目的节奏。任何时刻都在做最有价值的任务。

沟通：保持高效的沟通，让信息正确地流动，信息对称。

过程管理：项目的整个执行过程：启动、规划、执行、监控、收尾。包括但不限于：识别项目的关键过程，找出关键路径。评估任务的工作量，利用非关键路径上任务的浮动时间…

风险管理：分析项目的RAID（Risks、Assumptions、Issues、Dependencies），可视化出来，持续跟踪。

下面，我就从这6个方面对IT项目的管理进行总结。

三、IT项目管理分析结论

➢关于项目目标管理

这个IT项目有明确的目标：按照新的商业流程，实现一套商业办公系统，替代旧的商业办公系统。要求：操作简单，效率高。

我们来看这个IT项目的目标。做什么，很清楚，就是做一套商业系统。规则限定也很清楚，即：按照新的商业流程。用户界面交互友好性方面也提出了要求，操作简单，效率高。效率高同时也对系统的性能提出了要求。

这个作为待交付产品目标或许也可以，但是总是觉得还有点欠缺。在哪里？是的，有一些不够具体，不具备评估性。比如，效率高？到底什么样子才算效率高呢？查询功能多久返回结果？1秒钟？还是30秒钟？

这里只是提出了待交付产品目标。商业价值中我们提到过，除了交付的产品即涉及用户之外，项目中还有团队、领导小组等角色的人员。也许，团队目标也可以设定一下，比如，增加产品的自动化冒烟测试所占的百分比，或者，团队希望采用新技术和新架构，来帮助产品取得更好的扩展性和灵活性。领导小组则更关心组织能力的成长，也许，项目可以设定这样的组织目标：较少项目的耗费时间，提升组织的敏捷性。

结论：目标比较明晰，但是需要细化的某些目标点；建议增补团队目标和组织目标。

➢人力管理

组建一支有战斗力的团队对于项目成败至关重要。项目经理需要使出换身解数来营造英雄团队存在的氛围。这个IT项目似乎又有些复杂，涉及的项目成员有公司内技术部门的开发人员、商业部门的业务人员、IT设备供应商的技术人员，而且有一些人员的投入是0.5个人力的情况。

为了帮助大家尽快熟悉起来，在项目准备阶段，特意安排了全体项目成员的拓展训练。这对项目团队的热场很有效。后续，为了让项目成员对本项目有了解，对项目背景知识以及相关领域的业务知识进行了培训。培训采用，由对各领域了解的项目组员负责针对整个团队讲解的方式进行，反响不错。在项目过程中，团队建设活动及业务交流同样定期举行。

为了让项目成员能够高效，项目过程中，特意关注大家的工作并行情况，帮助减少工作负荷的安排。让那些除了项目之外，还有其他事情的成员对项目得到了有效地投入。

结论：人员管理比较成功。不同工作的并行性，是项目中经常遇到的难题。如果有条件，最好安排全力投入项目的人员。

➢范围管理

项目范围管理很重要。范围说明，除了我们都了解的需求管理，还包括项目的理由、产品描述、项目交付物、项目限制、项目假设等内容。这里我们仅针对需求管理进行分析和总结。

变化总是比计划快，这是大家做项目中常遇到的情况。需求变化不仅会打乱项目的节奏，还经常在项目末期给项目致命的一击。“这真的是我们想要的吗？”这句话你一定耳熟吧？这是失败的项目，用户最常见的一种反馈。

如何进行有效地需求管理，在本IT项目中尤其显得重要。因为，本IT项目是和另一个商业流程项目同时进行的。这个商业流程项目是这个IT项目需要参考的业务流程标准。

那这个IT项目做了哪些呢？

首先，心态要摆正：拥抱变化。是的，项目经理在项目启动会上就对大家就此进行了沟通和讨论：项目要做“正确的产品”，因此我们要有开放的心态，保持及时进行调整的热情和灵活度。这是由其好的做法，统一了团队的认识，后续的工作就水到渠成了。项目成员及项目经理一致决定：