软件项目管理论文

第一部分：XX公司IT项目总结一、项目背景本论文要分析的项目是一个企业内部的IT项目，即：企业商业信息支持系统升级。

这个项目发生在一家中型规模的企业，同时向企业客户和消费者两方面提供产品和服务。

表面上看，这个项目是一个企业内部的IT项目，但是这个IT项目是和另一个商业流程项目同时进行，互相配合的。

因为商业流程有改变和创新，所以，这个项目并不是对老系统的升级和维护，而是一次创新，质的飞跃。

因此，这个IT项目有一些特点：该项目与商业流程项目同时进行项目会影响到公司其他部门的运营流程。

该项目隶属于一个现有范围更广更复杂的IT系统项目涉及人员主要有如下角色：领导小组：由公司高层经理，以及有影响力的高工，业务牛人组成。

项目组：由IT部门、商业部门、以及外部IT供应商共同组成受众：所有将受到此IT解决方案影响的员工。

二、项目管理涉及哪些方面在总结本IT项目管理效果之前，让我们想想：如何评价一个项目是否取得成功？这里边涉及的因素很多很多。

而且，不同的人可能会有不同的标准和角度：项目过程是否做得很好、很舒畅？项目是否达到了预期的目标？项目受益人拿到收益和价值最大？项目成员得到的成长和良好的感受？项目过程值得称道，项目管理很有一套？…在能够回答这个问题之前，我想最好还是回到本源，从根本来上看，然后再逐步地展开。

那就是：什么是项目？这里有一个普遍的定义：项目就是一套独特互相联系的任务，有明确的开始与结束，充分地利用资源，共同实现一个特定的目标。

这里有几个关键词：开始与结束：说明项目是有时间限定的，有deadline。

也说明，项目启动要有启动的姿态，项目结束要有像样的收尾。

实际项目中，时间资源永远都是一种稀缺资源，项目经理经常面临火烧屁股的情势。

充分地利用：说明项目是在意成本的。

事实上，成本总是一个敏感的词，任何项目都是划拨有限的资源。

实际公司软件项目中，经常性的情况就是人手总是紧缺的。

特定的目标：说明项目要达到什么目的和意图。

也解释了，为什么做这个项目？这个项目存在的意义和价值。

其实概括起来，这就是影响项目同时也是项目干系人关注的三个主要因素：商业价值、成本、进度。

如图一所示图一影响项目的三个主要因素商业价值，主要是指从项目可得到的已知的和未知的商业利益。

我更喜欢用商业价值来代替“质量”来表示项目的关键三要素之一。

这是因为，商业价值可以富含比较多的内容：比如，项目的产出IT系统赢得客户的认可；项目成员得到了成长；项目团队增强了凝聚力；上级经理（领导小组）任何项目的运作过程…等等，让项目涉及的各方都有正向的反馈和收获，那就是这个项目的广义价值。

而项目管理，就是在这三个因素的限制下，尽其所能地去逼近这样一个极限，那就是：用尽可能少的资源投入，在尽可能短的时间内，取得最大的商业价值。

所谓“两控制一追求”：控制时间和控制成本，追求最大商业价值。

这是一个动态的平衡。

而项目管理就是一个平衡的艺术。

在“两控制一追求”的情况，项目经理怎么办？“好钢用在刀刃上”，“分清主次，重点投入”。

是的，这就是项目管理的法宝。

这就意味着：目标：定义明确的目标，尤其是项目“完成”的。

人：组建并保持一个有战斗力的团队。

因人择事，利用团队的力量。

保持团队的热情和凝聚力。

事：要对项目范围进行管理。

控制需求，对需求分级而治。

合理规划，保持项目的节奏。

任何时刻都在做最有价值的任务。

沟通：保持高效的沟通，让信息正确地流动，信息对称。

过程管理：项目的整个执行过程：启动、规划、执行、监控、收尾。

包括但不限于：识别项目的关键过程，找出关键路径。

评估任务的工作量，利用非关键路径上任务的浮动时间…风险管理：分析项目的RAID（Risks、Assumptions、Issues、Dependencies），可视化出来，持续跟踪。

下面，我就从这6个方面对IT项目的管理进行总结。

三、IT项目管理分析结论➢关于项目目标管理这个IT项目有明确的目标：按照新的商业流程，实现一套商业办公系统，替代旧的商业办公系统。

要求：操作简单，效率高。

我们来看这个IT项目的目标。

做什么，很清楚，就是做一套商业系统。

规则限定也很清楚，即：按照新的商业流程。

用户界面交互友好性方面也提出了要求，操作简单，效率高。

效率高同时也对系统的性能提出了要求。

这个作为待交付产品目标或许也可以，但是总是觉得还有点欠缺。

在哪里？是的，有一些不够具体，不具备评估性。

比如，效率高？到底什么样子才算效率高呢？查询功能多久返回结果？1秒钟？还是30秒钟？这里只是提出了待交付产品目标。

商业价值中我们提到过，除了交付的产品即涉及用户之外，项目中还有团队、领导小组等角色的人员。

也许，团队目标也可以设定一下，比如，增加产品的自动化冒烟测试所占的百分比，或者，团队希望采用新技术和新架构，来帮助产品取得更好的扩展性和灵活性。

领导小组则更关心组织能力的成长，也许，项目可以设定这样的组织目标：较少项目的耗费时间，提升组织的敏捷性。

结论：目标比较明晰，但是需要细化的某些目标点；建议增补团队目标和组织目标。

➢人力管理组建一支有战斗力的团队对于项目成败至关重要。

项目经理需要使出换身解数来营造英雄团队存在的氛围。

这个IT项目似乎又有些复杂，涉及的项目成员有公司内技术部门的开发人员、商业部门的业务人员、IT设备供应商的技术人员，而且有一些人员的投入是0.5个人力的情况。

为了帮助大家尽快熟悉起来，在项目准备阶段，特意安排了全体项目成员的拓展训练。

这对项目团队的热场很有效。

后续，为了让项目成员对本项目有了解，对项目背景知识以及相关领域的业务知识进行了培训。

培训采用，由对各领域了解的项目组员负责针对整个团队讲解的方式进行，反响不错。

在项目过程中，团队建设活动及业务交流同样定期举行。

为了让项目成员能够高效，项目过程中，特意关注大家的工作并行情况，帮助减少工作负荷的安排。

让那些除了项目之外，还有其他事情的成员对项目得到了有效地投入。

结论：人员管理比较成功。

不同工作的并行性，是项目中经常遇到的难题。

如果有条件，最好安排全力投入项目的人员。

➢范围管理项目范围管理很重要。

范围说明，除了我们都了解的需求管理，还包括项目的理由、产品描述、项目交付物、项目限制、项目假设等内容。

这里我们仅针对需求管理进行分析和总结。

变化总是比计划快，这是大家做项目中常遇到的情况。

需求变化不仅会打乱项目的节奏，还经常在项目末期给项目致命的一击。

“这真的是我们想要的吗？”这句话你一定耳熟吧？这是失败的项目，用户最常见的一种反馈。

如何进行有效地需求管理，在本IT项目中尤其显得重要。

因为，本IT项目是和另一个商业流程项目同时进行的。

这个商业流程项目是这个IT项目需要参考的业务流程标准。

那这个IT项目做了哪些呢？首先，心态要摆正：拥抱变化。

是的，项目经理在项目启动会上就对大家就此进行了沟通和讨论：项目要做“正确的产品”，因此我们要有开放的心态，保持及时进行调整的热情和灵活度。

这是由其好的做法，统一了团队的认识，后续的工作就水到渠成了。

项目成员及项目经理一致决定：第一、要保持同“商业流程项目组”紧密的沟通，保持同步的进展互通；第二、前期调研多好充分的准备，细致地了解；第三、采用需求池管理，为每一个需求都评估后，打上唯一的优先级标号（按照数字1、2、3…，数字越大优先级越低）；第四、迭代式开发。

每次迭代都从需求池中，按照优先级编号，顺序最高优先级的一组；第五、每个迭代都拿去和用户代表以及负责商业流程的相关人员讨论、评估；第六、滚动式规划，就已经明确的需求（即商业流程）进行设计、开发、测试等工作安排；结论：需求管理非常到位。

不是以死板的“需求变更”流程来退却需求方，而是和需求方一同明确需求、锁定需求。

取得团队的理解和认可，这是关键。

➢沟通管理我们说项目其实是死的，有了沟通，才让项目活色生香起来。

可见沟通的重要性。

沟通不到位，会导致信息不对等的情况，进而可能出现项目成员无效的工作投入。

这对项目组是很大的伤害。

在这个IT项目中，沟通尤其重要，因为项目组面对的组织和人员又多又复杂。

沟通既有项目组内各角色项目成员之间的沟通，又有同项目组外部的沟通：同客户方，同需求方，同商业流程兄弟项目，同上级领导等等。

这个IT项目的沟通尝试如下：集中项目成员座位，在一个大会议室内，这样就保证了项目成员之间讨论的及时性；每个迭代内，每天站会15分钟，作为开发过程的跟进和交流每个迭代结束，定期同需求方进行review同需求方以及商业流程项目保持随时沟通，派人员参加商业流程项目组例会同领导小组的沟通，主要在需求评审会和设计评审会、阶段汇报等方式进行。

结论：项目团队内部的沟通很好，集中坐在一起对与加强大家集中精力攻坚于一个项目是个很大的帮助，形式上的改变也很重要。

前文提到了，本项目成功的关键之一是需求控制，因此同需求方的沟通做得很好，但是，似乎有些过多。

对于用户的关注，似乎做得不够好，开发阶段没有任何同用户的沟通和反馈，只是到了ß版本才关注用户的反馈。

➢过程管理过程管理包含了项目运作整个范围。

从启动开始，规划、执行、监控，最后收尾，横跨项目发展的各个阶段。

启动阶段，一般包括项目预研、项目启动会等。

在本IT项目中，项目预研阶段既做了队就有系统的研究、又做了新技术以及新方案的研究和培训，同时对于团队通过这个活动也起到了建设作用。

项目启动会，在这个IT项目中成为项目动员大会，呵呵，有一些鼓动的味道，但是确实对项目目标、产品意图、发布条件、里程碑设置等进行了说明，充分的讨论，听取大家的意见，最终取得全体项目成员的认可和一致。

记住，这是值得花时间来做的。

规划阶段，因为需求的变化性，不可能做到一下子把所有任务都规划得清清楚楚。

因此，在这个IT项目中，采用的是滚动式规划的方式，能把多远看清楚就详细规划多少，不断的明确需求，不断地推进项目向前进展。

因为这种特点，本IT项目中采用了迭代式开发的开发模式，这是组织敏捷性的一个尝试，虽然，大家没有认识到。

但，对于需求不明确的分析型项目，我们不是一直在这样做嘛。

很简单，为了控制进度。

执行阶段，进度总是让人很揪心的。

尽可能利用项目组可用的一切资源。

关键路径以外的非关键路径活动就是上乘之选了，面对上级领导和蔼可亲，但是就是不给资源的讨厌面孔，这是唯一可挖出来的buffer。

这一点，体现出这个项目中项目经理的素质了。

监控方面，这个项目中不外乎用上文沟通管理中谈到的各种方式达到的，保证了项目组充分信息共享，项目经理可以及时了解进展，进而可以做到适时调动调整的。

规划做得好，这块就可以放心一些了。

收尾阶段，有一些慌乱。

为什么呢？因为这是对旧系统完全的取代，即使是全新的系统，但是也要考虑到用户的使用特性。

用户接入的阶段太晚了，在ß版本才开始关注用户的反馈。