5D人才管理
人才管理的5D流程
人才管理的5D流程
一、人才管理的三观：
人才管理是目前HR领域内非常热门的职能和话题，笔者对人才管理有如下3观! 欲做事, 三观先要正 :)
•实践：人才管理是一种实践！实践追求有效，有效讲究情境！每个企业的情境不同，所以每个企业的人才管理的实践模式也会不同，因此其他企业的人才管理的方法，你可以学习，可以借鉴，但不能复制！HR的使命是摸索出在这个组织情境中有效的人才管理模式！
•动态：人才管理紧贴企业人才需求，人才需求又来源于业务需求，在这个转型的浪潮中，企业的业务需求又在不断变化；今天的非核心岗位，可能因为明天的新兴业务而成为核心岗位；这也是人才管理最大的挑战，需要用动态的思想去实践和迎接迭代！
•方法：人才管理是理念是道，更是实务是术；要落地必须要有方法论，这是实践的体现，也是应对动态的策略！人才管理的方法论是HR经营人才管理的过程中，首先要明确的！
如何更好地在组织内进行人才管理的落地呢？具体的流程和方法论有哪些呢？各位HR通过网络找到诸多“套路”，这些套路都对，但在今天追求敏捷的组织要求下，这些套路很多时候难免显得重了些！
二、人才管理的流程：
笔者根据自己的学习、思考以及实践，提出了一套人才管理的5D 流程，模型如如下：
Define 人才界定：
你要管理的人才的“标准“是什么？如何界定你的人才？比如: 你做一个高潜项目，什么是你所谓的高潜？你做领导力，你的领导力的定义是什么？.....人才管理, 从界定开始!这是企业的人才哲学,首先要明确!
笔者在之前分享过《关键岗位评价的'供需'模型》一文，供需模型的SN矩阵是笔者对关键岗位人才的界定标准！
大数据在人力资源管理中的应用
大数据在人力资源管理中的应用
在企业发展过程中，人力资源管理所起到的重要性有目共睹。但是诸多企业在该项工作中还存在较大的进步空间与发展局限。客观来说，其所采取的人力资源管理模式相对较为落后，甚至很多企业仍旧未发现人力资源管理的重要性，呈现出明显的敷衍态度。新时代背景下，社会发展速度加快，人才与企业所面临的竞争压力也出现了明显的提高。因此，各行业应主动地创新工作理念，能够顺应时代发展，注重人力资源管理的重要性并采取创新化的技术手段。
一、人力资源管理中应用大数据的价值
大数据技术是信息化时代的产物，在当前的社会发展中，它具有很大的应用价值。在人力资源管理中，应用大数据技术，可以切实突破该项工作所面临的局限，弥补不足，并强化企业的发展实力与发展稳定性。在大数据的帮助下，企业可以更好地分析人才的综合能力以及综合素养，为其匹配合适的工作岗位，充分体现人才的内在价值，节约资源消耗以及资源开支。此外，大数据的融合，可以促进企业更好地对管理模式进行调整以及优化，对岗位职责加以细化，辅助企业顺利突破行业发展所形成的各种挑战[1]。综合来看，虽然在目前的人力资源管理工作中，大数据的应用还存在一定的问题，但两者的融合已是必然。
二、人力资源管理中应用大数据的问题
第一，技术应用效率较低。目前，大数据技术在社会发展中已逐渐体现出较高的应用价值，也有很多企业会主动接触这一技术，将其与自身发展相互整合。但由于对技术未形成客观认识，导致技术的应用价值未得到充分体现，整体的人力资源管理成效并不理想；第二，管理培训方式比较单一。人才招聘与培训，是人力资源管理中的一大重点。但很多企业或单位在该项工作中，并未关注到不同员工所体现出的差距以及需求，采取了比较传统的手段，将大数据视作为形式化工具，限制了人力资源价值的展现，也限制了企业自身的发展。
创新人才的培育和管理
创新人才的培育和管理
在当今飞速发展的时代，创新人才的培育和管理显得尤为重要。尽管每个人的
天赋都不一样，但是每个人都有其潜意识下埋藏的创新思维。因此，培养创新人才不仅要从对技能的培养入手，还需要着重培养创新思维，以开启全新的思维模式。
创新思维是指通过新颖、独特的方法、思维如何解决问题，充分发挥个人天赋，人人都可以进行。然而，由于传统教育培养出的人才往往在面对实际问题时，缺乏灵活多变的思维方式，而创造力的发挥也受到一定的限制。因此，企业要培养创新人才，首先需要引导他们开启创新思维的加速器。
在创新人才的培育上，企业应该为他们提供良好的发展平台。创造一个轻松的
工作环境，开放的交流环境，创新的思维氛围，利于培养员工思考的能力、观察能力和沟通能力。针对不同类型的创新人才，可以给予特别的持续性培训，特别注意塑造创新人才的潜能和团队合作的能力，让培养的成果更具说服力。
另一方面，企业在管理创新人才时也需要格外重视。首先，企业要建立一个有
效的人才引进和使用机制，通过制定优秀人才的评定标准，吸引、挖掘和培养优秀的人才。其次，企业要加强人才资源的管理，为人才提供合理的薪酬和福利待遇，以创造良好的人才管理环境。这样才能够更好地发挥企业的生产力和经济效益。最后，企业要保持团队的稳定、凝聚力和进取心，激励员工的自我拓展和学习精神，让团队得以不断的学习、进步得到发展。
总之，创新人才的培育和管理是企业发展的关键一环，为企业的持续发展创造
良好的条件和持续的动力。在培养创新人才时，企业要引导创新思维，注重实践和反思，以培养创新人才。在管理创新人才上，企业应该加强人才的引进和使用机制，并建立稳定而具有凝聚力的团队，让员工有着更为舒适、自由发挥的环境。这样，企业将获得不断的发展，并最终实现卓越的业绩。
数字时代人才发展与培养模式研究
数字时代人才发展与培养模式研究
数字时代的到来，极大地改变了人们的生活方式和工作模式。人才市场的竞争也随之日益加剧。因此，如何有效地培养数字时代所需的人才，成为了大家所关注的问题。本篇文章将探讨数字时代人才的特点以及有效的培养模式。
数字时代人才的特点
数字时代人才的特点和传统时期的人才有很大的区别。首先，数字时代人才需要有比传统时期更高的信息处理能力。信息技术的高速发展使得数字时代人才需要能够快速地处理和分析海量的信息。其次，数字时代人才需要具备创新能力。数字时代的市场和技术变化非常迅速，创新才能使得人才保持竞争力。最后，数字时代人才能够更好地协作和沟通。数字技术的应用使得跨地域、跨文化、跨时区等问题都变得可以被解决，人才需要更好地协作和沟通能力才能更好地适应数字时代。
数字时代人才的培养模式
数字时代的人才培养需要突破传统教育和培训的模式，使用新的手段和方法来达到更好的效果。以下是数字时代人才培养的三种模式：
1. “以长辈之心，传师之道”模式
这种模式强调传统与新颖的并存，要确保数字时代的新思维和信息技术的应用与传统的价值观和文化保持和谐共存。数字时代的信息技术无法取代传统思维，因此，我们需要从传统中挖掘有价值的元素，并将其用于培养数字时代的人才。传授知识的教师应该具有策略性地设计培训课程，鼓励学生体验的方法来培养学生们的能力。此外，为了提高教学效果，多与实际案例结合，提高思想独立性，自学和自我认知能力的培养。
2. “以学生为中心，实践驱动”的“社区”模式
以学生为中心的理念将学生作为培养计划的重点，培养学生的自学和自我管理
加强人才队伍建设,推动人力资源和社会保障工作全面提升
加强人才队伍建设，推动人力资源和社会保障工作全面提升加强人才队伍建设，推动人力资源和社会保障工作全面提升
人才是国家发展的核心竞争力，建设一支高素质的人才队伍是实现全面建设社会主义现代化国家的重要支撑。在当前的经济、社会和科技迅速发展的时代背景下，人才队伍建设和人力资源及社会保障工作显得尤为重要。2023年，是我国“十四五”规划的重要一年，加强人才队伍建设、推动人力资源和社会保障工作全面提升已成为当前的任务之一。本文将从当前的情况和未来的目标两个方面来探讨如何加强人才队伍建设、推动人力资源和社会保障工作全面提升。
一、当前的情况
1. 人才竞争格局日益激烈
随着经济发展和人口结构变化，我国人才竞争格局呈现出多元化和国际化的趋势。同时，全球科技爆发和数字化进程的加速，需要我国不断提升人才引进、培养和使用能力，加强人才在各领域的应用，提高科技和产业的竞争力。
2. 人力资源和社会保障工作进一步改革
人力资源和社会保障工作作为国家基础性、全局性、战略性的工作，是保障人民安居乐业、促进社会和谐的重要保障。但是，在实践中也存在一定的问题，例如人力资源供需信息不对称、社会保障体系不够完善和不公平等问题。因此，人力资源和社会保障工作需要进一步改革，构建更加完善的人才服务体系和社会保障体系，为人才的发展提供有力保障。
二、未来的目标
1. 构建全方位的人才服务体系，满足人才需求
针对当前人才竞争格局日益激烈的情况，未来需要构建全方位的人才服务体系，推动人才引进、培养和使用。人才服务体系需要从政策、机制、服务等方面进行改革和完善，从而为人才的发展提供全面支持和保障。例如，政府可以制定鼓励人才创新创业的扶持政策，大力推进创新型城市和产业发展，吸引更多的高层次人才进入产业领域。
公司专业人才管理办法_规章制度_
公司专业人才管理办法
1、总则
1.1 、为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规，制定本办法。
1.2 、各子公司、全资公司以下简称子公司。
1.3 、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员（以下简称高技能人员）。
2、主要管理职责
2.1 、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3、专业人才交流与引进
3.1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3.2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3.3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3.4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3.5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3.6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下
企业人力资源管理制度7篇
企业人力资源管理制度7篇
企业人力资源管理制度1
摘要：随着社会经济的不断发展，企业进行市场竞争，虽然表面上是产品、服务和技术的竞争，但最为核心的应当是人才的竞争，加强企业人力资源管理制度的创新研究，也是有效提升企业核心竞争力的关键。__将阐述我国企业人力资源管理制度存在的问题，结合知识经济时代人力资源管理的发展趋势，探究企业人力资源管理制度的创新研究。
关键词：企业人力资源管理管理制度发展趋势市场竞争
一、企业人力资源管理制度的重要性
随着我国的社会经济发展，知识经济时代的到来，也让各个企业明白了知识作为企业战略资产额重要性，而知识经济的核心就是人力资源，因此企业人力资源管理制度也代表了企业拥有专门知识、能力和技能的总和。在激烈的市场竞争中，企业大都已经明确认识到人力资源管理制度是获得唯一持久竞争优势的
________，而加强企业人力资源管理制度也就是提升企业核心竞争力的保障。面对日益激烈的市场竞争环境，企业应当更为重视人力资源的开发与管理，通过具体细致的人力资源管理工作，发挥人力资源的潜能，并合理配置企业人力资源，及时应对外部环境的变化。而加强企业人力资源管理制度的创新研究，首先应当明确认识到企业人力资源管理制度现状及存在的问题，并且探究知识经济时代企业人力资源管理制度的发展趋势，才能分析出企业人力资源管理制度的有效创新途径。
二、企业人力资源管理制度现状及存在的问题
我国的企业人力资源管理制度正处在希望尝试却不知该如何入手的尴尬情况，与正常的规范化企业人力资源管理制度要求相比，在人力资源管理机构方面、
5D人才管理
自我案例分析 教练 测评
行为作业 课程
岗位任务
改进计划 行动学习 岗位挑战
合格的 团队领导
过程 形式
Assesmen t
ELn
AL
Training
混合式培养路径
Part 1
Part 2
Process 1 Process 2
Process 3
Part 3
Program
Process 3
Summary
人才界定 Def i ne
人才发现 Di s cover
人才驱动 Dri ve
人才开发 Devel op
人才交付 Del i ver
如何从成熟的能力模型中 萃取出自己的能力模型?
基于相关系数的能力项的选择
人
能力A
能力B
能力C
绩效
张三
李斯 X1 X2 X3
Y
王五
Y=F(X)
如何评价与选择测评产品的？
Position
关键岗位价值
Inside 内部价值
I－重要性 T-培训难度
Outside 外部价值
S－供给稀缺性 M－市场流动性
关键人才：关键岗位价值上的合格的人
Position
匹配程 度
胜任率
People
Inside 内部价值
Outside 外部价值
2021施工项目管理中BIM5D技术的运用分析范文3
2021施工项目管理中BIM5D技术的运用
分析范文
摘要： 随着当前社会经济的进步, 我国建筑行业发展极为迅速, BIM技术提出和应用进一步提高建筑工程质量同时, 确保相应施工方经济效益能够得到有效提升。而随着BIM5D技术作为BIM技术的升级版, 其进一步优化了整个施工项目管理过程专业性和流畅性, 利用BIM5D技术, 将构建好的建筑模型与进度、预算、资源、施工组织等重要信息进行全方位的实时联系, 实现项目三控三管一协调目的, 最大限度保障整个施工项目管理过程的多元化和精细化, 进一步促进整个建筑施工质量以及施工效率, 使建筑工程项目施工从开始到结束全过程有效管控性完全得以体现。
关键词： BIM5D技术;施工项目管理; 应用研究;
Abstract： Withthe current social and economic progress, China's construction industry is developing very rapidly. BIM technology can improve the quality of construction projects, and ensure that the economic benefits of the corresponding construction parties can be effectively improved. BIM5 D technology is an upgraded version of BIM technology, which further optimizes the professionalism and fluency of the entire construction project management process. We can utilize BIM5 D technology to carry out all-round real-time contact between the constructed building model and important information such as schedule, budget, resources and construction organization, realize the purpose of project three control, three management and one coordination, and maximize the diversification of the entire construction project management process, and further promote the construction quality and construction efficiency of the whole building, so that the effective management and control of the construction project construction from the beginning to the end can be fully reflected.
专业人才管理办法(聘任制)
山东泉兴矿业集团专业人才管理
实施办法
第一章总则
第一条为树立和落实科学人才观，规范专业人才管理，完善专业人才评价体系和激励机制，充分调动专业人才的工作积极性和创造性，促进企业转型升级，加快企业发展步伐，结合集团实际，制定本办法。
第二条专业人才管理充分考虑技术技能型、知识技能型、复合技能型等各类专业人才的不同特点，坚持以下三个原则：
1。专业人才管理以年度考核的方式，实行动态管理，并将视集团及社会对此类人才的需求变化及发展情况而作相应调整；
2.专业人才考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、分类考核的原则，按照考核内容、标准及程序进行；
3.专业人才岗位待遇坚持就高不就低的原则,不重复享受。
第三条专业人才管理实行岗位评聘制，评聘名额集团将视各分公司实际需要每年评聘1次，聘任管理期限一般为4年,期满后,符合条件的可续聘。
第四条专业人才管理工作由集团成立的专业人才管理领导小组统一领导,赵立同志任组长，张斌同志任副组长，集团其他班子成员为成员，领导小组下设办公室，办公室设在人力资源处，王立湖同志兼任办公室主任。同时各分公司也相应成立专业
人才管理小组，配合集团做好每年度的考核管理工作。
第二章适用范围和条件
第五条专业人才是指经集团评聘的具有初级、中级、高级职称或高级工、技师、高级技师、首席技师等技术等级资格或通过注册类职业资格考试,并取得执业资格的在岗从事与职称、技能资格等相关工作的专业人才和技术骨干.
第六条专业人才岗位待遇实施标准是新聘用在岗从事与职称、技能资格、执业资格等相关工作的专业人才和技术骨干按本办法确定；已受聘、已担任党务或行政职务者（已享受年薪者不适用于本实施办法）其待遇按照就高不就低的原则执行。
人才队伍建设规划方案
人才队伍建设规划方案
一、明确目标和需求
1.明确组织或企业的发展目标和战略定位，并从中分析出人才需求。
2.梳理当前人才队伍的结构、人才数量和人才结构的缺口，为后续的
人才队伍建设提供依据。
二、优化人才选拔机制
1.建立科学、公平、透明的招聘选拔机制，选择适合组织或企业发展
目标的人才。
2.在选拔过程中注重综合素质的评估，包括专业技能、团队合作能力、创新能力等方面。
3.加强与高校、科研机构等合作，开展校企联合培养和科技成果转化，为引进人才提供更多的机会。
三、完善人才培养体系
1.制定个人发展规划，明确职业发展路径和晋升机制，激励人才在组
织或企业中持续发展。
2.建立内部培训体系，定期组织员工进行培训和学习，提升其专业技
能和综合素质。
3.鼓励员工参与外部培训、学术交流等活动，扩大其知识面和交际圈。
四、加强人才引进和留用
1.根据组织或企业的发展需求，制定人才引进计划，积极寻找符合条件的优秀人才。
2.提供具有竞争力的薪酬福利待遇，为优秀人才提供高额奖金、岗位激励和股权激励等，吸引他们加入组织或企业。
3.为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，鼓励他们在组织或企业中发挥创造力和价值。
五、建设和优化人才管理机制
1.建立完善的绩效考核体系，定期评估员工的工作表现和业绩，提供正向激励和适当的奖惩措施。
2.推行人才管理制度，包括人事管理、薪酬管理、职业发展管理等方面，规范人才的管理和使用。
六、加强团队建设和文化构建
1.培养团队意识和合作精神，鼓励员工间的交流和合作，提高团队协作能力和凝聚力。
2.营造积极向上的工作氛围，建设企业文化，激发员工的工作激情和创造力。
人才选拔与优先的管理策略
人才选拔与优先的管理策略在企业或组织中，人才是最宝贵的资源，因此对人才的选拔和管理至关重要。然而，不同的企业和组织有着不同的管理策略，有些企业需要依靠创新型人才才能取得成功，有些企业则需要依靠经验型人才来保持稳定。所以，在选拔人才时，需要寻找符合企业和组织自身需求的人才，并对其进行重视和优先管理。
面试和评估
选拔人才是一项非常重要的任务。这意味着需要对求职者的资历、经验和技能进行评估。通常采用的方法是面试和考核。在面试中，可以通过提问了解面试者的技能和知识，检测其是否对岗位的要求有所了解。在评估中，可以使用测试和案例分析等方法来评估面试者的能力和潜力。
对于新人才，需要提供一定的培训机会来提高其能力。同时，应该对其进行定期的晋升评估，以激励其不断进步和创新。这样可以使新人才通过培训和评估逐渐成长为公司的中流砥柱，为公司发展做出更大的贡献。
制定优先管理策略
在选拔人才之后，如何保证这些人才能够稳定地发挥出其能力和才干，以及在公司中得到更好的发展和晋升机会呢？
优先管理策略是管理人才的一种常用方式。通过将人才分为不同的等级，可以给予他们不同的奖励和机会，以达到激励人才的目的。
首先，需要对人才进行分类。通常可以根据其能力和潜力，将人才分为高级人才、中级人才和初级人才等等，然后针对不同的人才等级，制定不同的优先管理策略。例如，对于高级人才，可以采取加薪、奖金、提供更好的工作机会和培训等方式来进行激励。对于中级人才，也可以提供培育机制，为他们提供更多的学习和成长机会。对于初级人才，可以采取培训和考核制度，以帮助他们逐步适应岗位和公司的工作。
人才库建设实施方案
人才库建设实施方案
一、背景分析。
随着经济的快速发展和产业结构的不断升级，人才已经成为各行各业发展的关键因素。而在当前人才竞争激烈的环境下，建设一个高效的人才库显得尤为重要。人才库不仅可以帮助企业更好地管理人才资源，还可以为企业的发展提供有力的支持。因此，制定一套科学合理的人才库建设实施方案势在必行。
二、目标设定。
1. 建立完善的人才库管理体系，实现人才信息的全面、准确、及时管理。
2. 提高人才库的使用效率，确保企业对人才的需求得到及时满足。
3. 加强对人才的全方位评估，为企业的战略决策提供可靠的人才支持。
4. 不断完善人才库的信息化建设，提升人才管理的智能化水平。
三、实施方案。
1. 建立人才库信息平台。
通过引入先进的信息技术，建立企业人才库的信息平台，实现对人才信息的集中管理和共享。利用大数据技术，对人才进行全面分析和评估，为企业提供科学的人才选用建议。
2. 完善人才库管理制度。
制定完善的人才库管理制度，明确人才库的管理流程和各项管理规定。建立健全的人才信息采集、整理、更新机制，确保人才信息的准确性和及时性。
3. 加强人才库的使用培训。
针对企业内部人员，开展人才库的使用培训，提高员工对人才库的使用效率和
管理水平。培养一批懂人才管理、懂信息技术的人才库管理人员，为企业人才管理提供专业的支持。
4. 定期评估人才库的运行效果。
建立健全的人才库评估机制，定期对人才库的运行效果进行评估和分析。根据
评估结果，及时调整和完善人才库的建设方案，确保人才库始终保持高效运行。
四、保障措施。
1. 加大投入力度，确保人才库建设经费的充足。
人力资源的基本概念
人力资源的基本概念
人力资源作为组织、企业的一种重要资源，拥有众多定义和概念。这里我们先来了解一些基本概念，来深入理解人力资源的定义和角色，以及在组织中的重要性。
1. 人力资源的定义
人力资源指的是一组人员，在有效管理下为实现企业的目标和愿望来共同工作，包括雇员、工人、管理人员和其他从事技术工作等人员。正式的说法是：人力资源是由企业内部和外部获取的、为组织服务的能力和智力资源集合。
2. 劳动力
劳动力是指可用于人类劳动耗费的所有能力，包括身体和智力能力。在现代组织管理中，人类劳动力具有非常重要的作用。而劳动力的充分利用也是组织管理的重要目标之一。
3. 人力资本
人力资本是指企业雇员的知识、技术能力、经验、技巧和想象力，以及其他资源，这些资源可以帮助企业更好地实现目标和达成愿望。人力资本是组织发展中不可或缺的资源之一，也是一个国家、地区之所以能够持续发展的关键。
4. 人力资源管理
人力资源管理是指在一个组织中，通过合理利用和管理人力资源，以达到提高组织的效率和质量、提高组织整体价值等
目的的一种管理活动。如何进行人力资源管理主要包括人员招聘、培养、激励、福利、绩效考核和流动等方面。
5. 人力资源规划
人力资源规划是指在考虑到组织的战略发展目标和市场需求的前提下，将人力资源的数量、结构和质量进行分析的一种管理活动。也就是说，人力资源规划是在预测将来的市场需求、在充分考虑企业结构和技术需求的情况下，评估和控制企业未来所需的人力资源。能够更适应企业的业务流程，也能更好地支持企业达成愿望。
6. 人才管理
人才管理是指通过招聘、培养、发挥和留住人才等手段，来满足组织的需求和愿望的人力资源管理活动。人才管理是企业发展的重要因素之一，也是人力资源管理的关键。
人才输出的管理制度
人才输出的管理制度
一、人才输出的概念和特点
人才输出，顾名思义就是人才向外输出或转移的过程，包括企业内部员工的转出、人才项
目合作、人才派送、人才代表等形式。人才输出是企业与外部市场之间的人才流动，其最
根本的目的是为了促进企业的发展和涵盖。
人才输出具有以下特点：
1、多样化：人才输出形式多样，可以是企业内部员工的调动、总部向分支机构派遣人才，也可以是人才代表或项目合作形式等。
2、相互促进：企业的人才输出和外部市场的需求之间具有相互促进的作用，有利于企业
搭建与外部市场的桥梁，推动双方更好地合作与发展。
3、风险性：进行人才输出虽然对企业的发展有利，但也伴随着一定的风险，如人才外流
可能带来核心竞争力的流失，人才输出的成本较高等问题。
二、人才输出的作用和意义
人才输出对于企业的发展和竞争力提升具有重要意义和作用，主要体现在以下几个方面：
1、拓展资源：通过人才输出，可以促使企业获取更广阔的资源市场和发展机会，拓展企
业的成长空间。
2、加强合作：人才输出有利于加强企业与外部市场的合作关系，推动企业与外部市场的
深度合作，提高合作效率。
3、人才挖掘：通过人才输出，可以促进人才队伍的不断优化和壮大，挖掘人才潜力，提
高整体绩效。
4、提升竞争力：合理开展人才输出，有利于提升企业的核心竞争力，实现长期可持续发展。
三、人才输出管理制度的建立和重要性
为了有效规范和管理企业的人才输出活动，建立科学合理的人才输出管理制度至关重要。
人才输出管理制度的建立有助于规范企业内部的人才流动、激励人才创新和提升员工的职
业发展空间，提高企业的竞争力和生产力。
人才发展的五星模型
人才发展的五星模型
人才发展的五星模型
什么是五星模型
五星模型，是以组织战略为导向，配合企业不同阶段的发展目标，进行全方位组织人才管理的工具。该模型可以使组织在高效的运行中，为员工个人发展提供足够的支持和空间，发展互相投资型的组织员工关系，促进人才发展，最终实现组织的战略目标及可持续发展。
模型理念：构建互相投资型组织员工关系
如前所述，当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，且企业间的竞争更加集中在人才的竞争。而人才并不止于在市场上招聘到可胜任的合适的员工，更重要的是如何在他们进入公司以后促进其技能和能力的成长。除了对员工的技能培训等基本责
任外，企业如果能从互相投资、共同发展的角度考虑，则更有利于发挥员工的潜能，这对组织发展和成功也非常关键。因此，五星模型的核心理念是致力于构建互相投资型组织员工关系。
模型目标：促进员工和组织人才的共同发展
关于企业中的人，有不同的称谓，最为广泛而流传至今的莫过于人力资源，或者人力资本。正如前所述，两者所体现的思想已经不能适应目前员工尤其是新一代员工更强的自主性要求。因此，要把员工看作企业最宝贵的财富——人才。
从个人角度讲，五星模型的构建和实施有望促进员工的个体技能和能力发展，提高他们在现期或未来的价值和可雇用性。五星模型倡导的并非是传统意义上对员工的长期雇用承诺，而是不断提升其可雇用性，这是对员工今后职业生涯发展更深层次的保障。
对组织而言，员工可雇用性的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持组织成员的稳定。如果将人才库看作水库，传统管理强调的是尽量减少放水以保持水位，而五星模型则倡导或者说至少不排斥良性流动。五星模型将企业的人才看作
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人才界定 Define
人才发现 Discover
人才驱动 Drive
人才开发 Develop
人才交付 Deliver
如何从成熟的能力模型中 萃取出自己的能力模型?
基于相关系数的能力项的选择
人
能力A
能力B
能力C
绩效
张三
李斯 X1 X2 X3
Y
王五
Y=F(X)
如何评价与选择测评产品的？
如何选择测评产品
• IPO思维(Input, Process, Output) • 阶段分解
混合式培养路径
目标1
目标2
目标3
目标4
目的 To Be
O 输出行为 P 学习形式 I 学习输入
输出行为 学习形式 学习输入
To do To learn
Input
成果输出 资源投入 前提条件
知道体系
作业1 倒叙项目过程 问题自我解答
1/5
1/8
A行之和
A%
B
5
1
1/3
B行之和
B%
C
8
3
1
C行之和
C%
总和
1
100%
基于“简易层次分析”去发现人才
能力 1 2 3
11
2
1
3
1
4
岗位模型
找到关键能力
4
能力项X A
B
C
A
1
相对比较
B
1
C
1
1
人才选拔 基于关键能力的人才对比
人才开发 Develop
人才界定 Define
人才发现 Discover
人才交付 Deliver
人才界定 Define
人才界定 Define
人才发现 Discover
人才驱动 Drive
人才开发 Develop
人才交付 Deliver
是人才！
界定什么？
谁是人才？ 人才的标准是什么？ 企业需要什么的人才？ 人才需求的背后价值观是什么？ 有哪些能力项？ ……….
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Thank You
人才气泡图
外
部
价
值
岗位1
岗位2
岗位5
岗位3
岗位4
内部价值
关键人才值
人才值
= 业务影响程度＊市场供给稀缺度＊培养周期＊流动性＊胜任度
position
People
Position People
人才值评价量表
价值 外部
内部
指标 市场供给稀缺度
流动性 业务影响程度
培训周期 匹配度
评价
T值=
人才发现 Discover
D1X 流程代码
人才驱动 Drive
人才策略设计 Design
人才开发 Develop
人才交付 Deliver
测评的人才管理价值
人才界定 Define
人才发现 Discover
测评是发现人才的手段
测评的结果是发展人才，以及激励 人才的输入。
人才驱动 Drive
人才策略设计 Design
人才开发 Develop
例：时间价值
未来
变化 不确定的
适应 学习
适应的周期越短！ 人才价值越高！
人 才
适应力 / 敏锐度 AGILITY
低适应
例：潜力
人才百分比 高潜人才
高适应
通用能力
专 业 能 力
例：潜力
例：岗位价值
是关键岗位？
关键岗位价值
外
部
价
值
关键岗位
－－重点在于吸、与保留
重要的岗位
－－重点在于培养
内部价值
人才管理的三观
人才管理是
！
艺术
实践
人才管理的本质
有效
人才管理是一种实践, 实践追求的是效果（目的）!
有效讲究情境, 因时人地制宜! 有”效果”比有道理重要, “选择”比努力重要！
有效的方式方法一定有它的道理
科学
道理
落地人才管理 最重要的是
！
人才管理实践的核心
情境 实践 方法论
理论
方法论是： 理论的落地 指导行为，可以复制的成功 用流程去包装组合 用技术去支持实现，例：测评 细节的组合 专家的体现，COE，工匠精神
• 明确你的界定, 不要依赖产品来帮你界定
• 明确你的环境假设, 特质与行为测评,哪个可靠? 领导力开发,你选择形容词,名词还是动词?
• 明确产品的理论背景,实证过程
• 明确产品的输出,是否具有指导性!
理论研究的 可靠性
输出的 指导性
测评产品
界定的 一致性
环境假设的 匹配性
如何选择测评产品
• 多看看，多学习最好的东西! • 多武装自己,自己要懂!
3天 PMBOK培训
经验问题
混合式培养路径
掌握工具
实际应用
作业2 工具实际结合
2天 WOTKSKOP
工具现状调研
作业3 新项目的计划
小组交流
岗位项目 任务
Be PMP
PMP认证
自我认知
混合式培养路径
初阶领导行为
高阶领导行为
Be Leader
自我案例分析 教练 测评
行为作业 课程
岗位任务
改进计划 行动学习 岗位挑战
候选人模型
重要性
专业匹配
3年绩效50%， 30%，20%处 理，5分制
按序列锚定
情境案例
AB 培养价值
CDE
专业匹配 6 4 2 0
FGH 绩效贡献
组织忠诚
H
78.00%
G
65.00%
F
62.50%
E
70.00%
D
75.00%
C
62.50%
B
45.00%
A
55.00%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
人才驱动 Drive
人才开发 Develop
人才交付 Deliver
人才管理的5D流程
问题回顾
人才管理的三观 人才管理是什么? 落地人才管理最重要的是什么? 人才管理的最大挑战是什么? 人才管理的5D流程 什么是人才? 如何明确人才的价值观！ 如何从成熟的能力模型中萃取出自己的能力模型? 如何评价与选择测评产品的？ 测评产品的趋势是什么？ 除了测评产品,还有什么样的方式可以发现人才? 如果一个能力,很难开发怎么办？
• 培训二级评估 -- 知识测评设计(基于教学目标) -- 课后作业
• 培训三级评估 • -- 课后实践
丢到河里,自己游上岸的,就是人才!
基于“简易层次分析”去发现人才
决策目标
岗位
岗位模型
能力1
能力2
能力3
能力4
决策对象
A
B
CBiblioteka Baidu
基于“简易层次分析”去发现人才
能力
A
A
1
B
C
行之和
重要性 排序
权重分配
合格的 团队领导
过程 形式
Assesmen t
ELn
AL
Training
混合式培养路径
Part 1
Part 2
Process 1 Process 2
Process 3
Part 3
Program
Process 3
Summary
实践
动态
方法论
人才管理的三观
人才界定 Define
人才发现 Discover
测评产品的趋势是什么？
Belief 信念
正直？ 真诚？ 正能量？
BOSS模型
Orientation 方向 有明确的定位和方向 美好的愿景 企图心
Situational Leadership 风格 取合适的领导风格 尊重下属的主观能动性 决策，承担责任！
Studied 认知 认知 有自己的观点和依据 在细节层面（方法论）给与指导和建议
5D
5D－人才管理
-- V 2.0
自我介绍
Johnson Zhang
12年
股份公司培训 体系
• SMG-东方明珠
2004-2016
6年
做了点事情
公司培训体系
• 携程、SMG-百视通
业务培训体系
• 贝塔斯曼
2年
产品培训体系
• LEGO
4年
教育事业部
问题思考
① 人才管理是什么? ② 落地人才管理最重要的是什么? ③ 人才管理的最大挑战是什么? ④ 什么是人才? ⑤ 如何明确人才的价值观！ ⑥ 如何从成熟的能力模型中萃取出自己的能力模型? ⑦ 如何评价与选择测评产品的？ ⑧ 测评产品的趋势是什么？ ⑨ 除了测评产品,还有什么样的方式可以发现人才? ⑩ 如果一个能力,很难开发怎么办？
BECOME模型
Broadcast 营销传播 Execute 流程执行 Context 内容经营 Organize 组织协调 Method 技术方法 Enthusiam事业激情
站在经典理论上自主开发
除了测评产品, 还有什么样的方式可以发现人才?
在培训中去发现人才
• 培训过程中的技能挑战,剩者为王!
如何明确人才的价值观！
找人才,你最大的烦恼是什么?
人才界定的视角选择
时间价值 战略价值 岗位价值 能力价值
今天、明天、未来！ 必须打赢的仗！ 继任
领导力
例：时间价值
是高潜人才？
例：时间价值
Performance
Potential
Readiness
能力模型 / 任务模型
潜力是相对更加远的未来 你也不知道那个未来是什么样的
不同的人才管理项目， 由不同的价值视角切入，提倡不同的哲学
人才价值
Why
人才管理的视角
人才哲学
Who
人才发现的纬度
人才哲学：一种价值观！
能
德
力
绩效
才
冲突之下,你的排序!
情境案例
• 只有2个，在职硕士名额，给谁？ 如何归一化评价？
以司龄为分母， 进行除法
以最好职级为分 母，进行除法
组织忠诚
绩效贡献
机器猫的口袋
匠人的工具箱内，一定有一把测量的工具！
人才管理的
最大挑战是：
！
人才管理是动态管理
人会变，用发展的眼光去看待 企业动态竞争下的人才需求是动态的
5D
人才管理的三观
实践
动态
方法论
人才管理的流程
人才管理的诸多流程
5D
人才管理的5D流程
人才界定 Define
人才发现 Discover
人才驱动 Drive
人才开发 Develop
人才交付 Deliver
如果一个能力,很难开发怎么办？
能力开发的新思维
能力
A
B
C
A
1
0.72
0.52
B
1
0.4
C
1
能力 重要度
能力 培养难易程度
能力 相关系数
能力开发路径 相关且易培养的能力
混合式培养路径
项目过程
输入 I
学习过程
输出 O
M2
M1
Process
Position
关键岗位价值
Inside 内部价值
I－重要性 T-培训难度
Outside 外部价值
S－供给稀缺性 M－市场流动性
关键人才：关键岗位价值上的合格的人
Position
匹配程 度
胜任率
People
Inside 内部价值
Outside 外部价值
I－重要性 T-培训周期长 S－供给稀缺性 M－外部需求性