人力资源企业培训新理念共31页文档
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企业培训新理念19094ppt课件
4、企业培训师的职业素质
• 服务企业、爱岗敬业； • 终身学习、不断进取； • 团队合作、为人师表； • 勇于实践、创新有为。
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三 . 注重员工能力的培养，突出学员潜能的发掘.
• 1、注重能力的培养 改变“死读书、读死书、书死读”的陋习， 突出培训内容的实践性和操作性，特别重视创新 思维、创造能力的培训。
• 2 、发掘学员的潜能 要善于把成人固有的知识“盘活变现”,在培训 中采用：管理制度、教学内容、教学方法“三重 激励”。
1、传统企业教育与现代企业培训的差异
类别
比较项目
教学的效能
教学的方法
对待培训 的意识
传统企业教育特征
现代企业培训特征
寄希望一次培训解决所 有问题包括以后可能遇 到的问题，
通过有针对性的训 练提高某项能力找 到解决问题的答案
依靠学识渊博的导师在 强调学生主动摄取知
课堂内面授
识，发挥导师在理论
与实践中的辅导作用
•
质量管理体系持续改进
管理职责
顾客要求
• •
资源管理
测量、分析、改进
顾客满意
产品实现
输出
产品
人力资源管理的功能变革
人力资源职业从单纯的行政性管理转向人力资 源的战略管理（行政性工作不再是工作重点）
— 人力资源管理部门在企业发展的各个阶段都应成
人力资源管理的职责与功能(ppt 31页)
贝克尔：《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》 （1964）现代人力资本理论最终确立的标志
4
人力资本理论的发展
60年代和70年代初的进展： 人力资本投资形式与途径的研究； 人力资本投资收益研究； 人力资本投资与收益微观模型研究； 人力资本与经济增长关系研究； 人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究； 人力资本与个人收入分配关系研究。
25
直线经理与人事经理的看法不尽相同
• 直线经理更看重: “薪资结构设计”、“工 资测算”、“职前教育”，
• 人事经理则重视: “解雇”、“假期与旷 工”、“调动”、及“人事咨询”。
• 直线经理与人事经理均负有人力资源管理的 责任，他们只有不同层面上的责任区别，而 没有重要性的区分。人事经理与直线经理是 战略伙伴关系，人事经理的作用日益集中体 现为战略经营合伙人和决策者。
26
人事经理的活动与责任
• 获取: 职务分析与描述的编写；人力资源规划的制 定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法，申 请人背景调查；体检。
• 整合: 记录和保管人事档案；设计合理的沟通渠道 与制度。
• 保持与激励: 制定合理的工作奖酬、福利、医疗保 健及各种福利制度为满足员工的各种需要提供服务。
士气
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
9
全球总裁调查（3000人）
4
人力资本理论的发展
60年代和70年代初的进展： 人力资本投资形式与途径的研究； 人力资本投资收益研究； 人力资本投资与收益微观模型研究； 人力资本与经济增长关系研究； 人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究； 人力资本与个人收入分配关系研究。
25
直线经理与人事经理的看法不尽相同
• 直线经理更看重: “薪资结构设计”、“工 资测算”、“职前教育”，
• 人事经理则重视: “解雇”、“假期与旷 工”、“调动”、及“人事咨询”。
• 直线经理与人事经理均负有人力资源管理的 责任，他们只有不同层面上的责任区别，而 没有重要性的区分。人事经理与直线经理是 战略伙伴关系，人事经理的作用日益集中体 现为战略经营合伙人和决策者。
26
人事经理的活动与责任
• 获取: 职务分析与描述的编写；人力资源规划的制 定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法，申 请人背景调查；体检。
• 整合: 记录和保管人事档案；设计合理的沟通渠道 与制度。
• 保持与激励: 制定合理的工作奖酬、福利、医疗保 健及各种福利制度为满足员工的各种需要提供服务。
士气
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
9
全球总裁调查（3000人）
31页完整可用非HR经理如何有效选育用留人才管理培训课件
直线经理
负责本部门的人员管理，包括招聘 、培训、绩效管理等，与其他部门 协作，共同完成企业的业务目标。
“加入公司，离开主管”的背后演绎了哪些故事
员工选择与主管的关系
领导能力的提升
员工选择离开或留下，往往受到主管 的管理方式和领导能力的影响。
主管也需要关注并提升自身的领导能 力和素质。
主管的角色与责任
改进策略的制定和实施
改进策略的制定应基于员工的实际工作情况和问题，确保针 对性和可操作性。同时，关注员工的个人发展，提供必要的 培训和辅导支持。
06
人才激励与留任
员工激励理论与实践
需要层次理论
激励-保健双因素理论
根据马斯洛的需求层次理论，员工的 需求可以分为五个层次，分别是生理 需求、安全需求、社交需求、尊重需 求和自我实现需求。针对不同层次的 需求，需要采取不同的激励手段。
THANKS
非HR经理如何有效 选育用留人才管理培训
目录
• 人才是企业成功的关键 • 直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧 • 人才选拔与招聘 • 人才培养与发展 • 人才使用与绩效管理 • 人才激励与留任
01
人才是企业成功的关键
互联网+环境下的人力资源管理的变革与挑战
变革需求
企业需要适应新的工作模式和技术发展，采用灵活、高效、 智能的人员管理方式。
直线经理的责任
负责本部门的人员管理，包括招聘 、培训、绩效管理等，与其他部门 协作，共同完成企业的业务目标。
“加入公司，离开主管”的背后演绎了哪些故事
员工选择与主管的关系
领导能力的提升
员工选择离开或留下，往往受到主管 的管理方式和领导能力的影响。
主管也需要关注并提升自身的领导能 力和素质。
主管的角色与责任
改进策略的制定和实施
改进策略的制定应基于员工的实际工作情况和问题，确保针 对性和可操作性。同时，关注员工的个人发展，提供必要的 培训和辅导支持。
06
人才激励与留任
员工激励理论与实践
需要层次理论
激励-保健双因素理论
根据马斯洛的需求层次理论，员工的 需求可以分为五个层次，分别是生理 需求、安全需求、社交需求、尊重需 求和自我实现需求。针对不同层次的 需求，需要采取不同的激励手段。
THANKS
非HR经理如何有效 选育用留人才管理培训
目录
• 人才是企业成功的关键 • 直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧 • 人才选拔与招聘 • 人才培养与发展 • 人才使用与绩效管理 • 人才激励与留任
01
人才是企业成功的关键
互联网+环境下的人力资源管理的变革与挑战
变革需求
企业需要适应新的工作模式和技术发展，采用灵活、高效、 智能的人员管理方式。
直线经理的责任
人力资源管理培训实操课(ppt 104页)
2.审批
3.师资教材
4.后勤保障
5.通知
经费预算（因素和指标） 1、经费来源 2、分配和使用 3、成本-收益计算 4、制定预算计划 5、费用控制与成本降低
培训预算
课程名 称
专业销 售 客户管 理 团队合 作 专业沟 通 合计
时间
讲成
Q Q2 Q3 Q4
师
本
1
形
式
内训 5000
刘
元/次
外训 1800
X公司 元/人
拓展 2800 鹰雁 元/人
内训 1000
王
元/次
233 1
人 销售部4人
均 代表 代表2 经理
费1
1
用
1000 1000 1000
服务 部
5人
合计
2000
2000
2000 2000 5X2000 14000
3000
3000 2X3000 9000
500 500 500
500 5X500
本地
第一阶段 工作坊
地区级
项目管理 阶段
全球
第二阶段 工作坊
全球 实施阶段
33
二、培训内容、类型及企业政策
培训类型： 不同类型的培训所占的比重 （一般情况）
100%
90%
80%
70%
60% 50%
员工培训的必要性和重要性(PPT31页)精品资料
– 4．严格考核和择优奖励原则
培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是 不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的 必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培 训考核合格，才能择优录用或提拔。
• 二、 培训形式分类
– 1.从培训与工作的关系来划分，有在职培训、 脱产培训和半脱产培训。
在职培训即人员在实际的工作中得到Leabharlann Baidu训；脱产培 训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训；半脱产 培训介乎上述两种形式之间。
– 1. 在职员工的概念
在职培训是指让一个人通过实际做某项工作来学会 做这项工作。
– 2. 在职员工的类型
在职培训有几种类型，人们最熟悉的是教练与实习 的方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员在 工作岗位上对员工进行培训的方法。
– 3. 在职员工的优点
（1）比较省钱，受训者边干边学，不需要像教室或 教学法计划要求的教学手段一样花较多的脱产培训 设施；
– 2.从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、 岗位职务培训等
文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识， 提高其基本素质，为以后的进一步提高奠定文化基 础；
学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表 现为更高的学历；
岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕 着职位的特点而进行的针对性培训。
– 2.制定培训计划
培训是一项经常性的、长期的、战略性的工作，不 是一时的权宜之计，因此必须从本企业实际出发全 面规划，统筹安排。
培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是 不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的 必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培 训考核合格，才能择优录用或提拔。
• 二、 培训形式分类
– 1.从培训与工作的关系来划分，有在职培训、 脱产培训和半脱产培训。
在职培训即人员在实际的工作中得到Leabharlann Baidu训；脱产培 训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训；半脱产 培训介乎上述两种形式之间。
– 1. 在职员工的概念
在职培训是指让一个人通过实际做某项工作来学会 做这项工作。
– 2. 在职员工的类型
在职培训有几种类型，人们最熟悉的是教练与实习 的方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员在 工作岗位上对员工进行培训的方法。
– 3. 在职员工的优点
（1）比较省钱，受训者边干边学，不需要像教室或 教学法计划要求的教学手段一样花较多的脱产培训 设施；
– 2.从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、 岗位职务培训等
文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识， 提高其基本素质，为以后的进一步提高奠定文化基 础；
学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表 现为更高的学历；
岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕 着职位的特点而进行的针对性培训。
– 2.制定培训计划
培训是一项经常性的、长期的、战略性的工作，不 是一时的权宜之计，因此必须从本企业实际出发全 面规划，统筹安排。
员工培训手册
员工培训手册(总31页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
山东亿和橡胶输送带有限公司
员工培训手册
山东亿和橡胶输送带公司
总经理欢致辞：
精诚所至，金石为开。我们将不断努力，追求一流的品质和服务，营造热情开放、真诚协作、开拓进取的共赢氛围。共谋发展、共创辉煌。
第一章公司简介
1. 企业介绍：
山东亿和橡胶输送带有限公司座落在薛国故里、铁道游击队的故乡----山东省枣庄高新技术产业开发区内。公司紧临京福高速公路、京沪铁路、京沪高速铁路、104国道和京杭大运河，资源丰富，交通运输十分便利。
公司占地面积万平方米，项目总投资1亿元人民币，规划年产各种输送带1000万平方米，主要生产钢丝绳芯阻燃输送带、织物芯分层输送带、橡胶面整芯阻燃输送带、塑料面整芯阻燃输送带等四大系列上百种规格的产品，一期工程设计年产输送带700万平方米，二期工程设计年产输送带300万平方米，总规划年产输送带1000万平方米，项目全部达产后年产值超过10亿元，是我国最大的输送带生产厂家之一。
勇于拼第一、永远争一流，是亿和人走向世界、迎接挑战、追求卓越的豪迈气魄。公司始终坚持一流管理，采用一流技术，制造一流产品，提供一流服务，创建一流业绩；公司视顾客的需求高于一切，刻意追求完美的品质，始终坚持质量第一，用户至上的宗旨，竭诚为海内外用户提供优质和全方位的服务。
2、织机构图
公司组织机构图
3、企业目标
质量目标：成品一次交验合格率98%；顾客满意度达90%以上，每年递增％。
员工培训与开发共31页PPT资料
实施培训
确定培训师 确定教材 确定培训地点 准备好培训设备 决定培训时间 发通知
四、评价培训阶段
确定目标
要以目标为基础 要与培训计划相匹配 要具体、要可操作
受训者先测 培训控制 针对标准评价培训结果 评价结果的转移
第三节 培训与开发的方法与类型 一、培训与开发的方法
绩
是否是技能问题
安排实习机会
效 问 题 的
否 是否是知识问题
是
安排脱产培训
否
安排业余学习
是否是评价系统问题
是
修正评价系统
流 动
否
是否是报酬系统问题
是
修正报酬系统
模
否 是
型
是否是惩罚系统问题
修正惩罚系统
是
否 是
转岗
是否是员工其他问题
流动
否
寻找其他方法
三、培训实施阶段
设计培训计划
希望达到的结果 学习的原则 组织的制约 受训者的特点 具体的方法 预算
第二节 培训与开发的实施模型 一、实施模型简介
前期准备阶段
培训需 求分析 确立 目标
反馈
培训实施阶段
设计培训计划 1.希望达到的结果 2.学习的原则 3.组织的制约 4.受训者的特点 5.具体的方法 6.预算
实施培训
评价培训阶段
确定标准
受训者先测
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
12
人力资源需求预测方法
试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按一元线性回归预 测法预测今后3个月所需的人员数量。
2016 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月
人员数 18 21 20 24 25 27 30 31 34
量
Y=15.81+1.95x 10月份需要人员35人 11月份需要人员37人 12月份需要人员39人
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的 费用变化
安置费
补充计划 使用计划 培训开发计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职业计划
骨干人员的使用和培养方案
招募、选拔费用
第2讲 人力资源规划
1
引导案例
人力资源规划——它是什么？
你是一个人力资源顾问，一家大型国有企业新任命 的总经理给你打来了电话……
讨论：
你会如何回答总经理的问题？ 在这个企业中建立人力资源规划系统会需要什么？
2
人力资源规划的定义
定义一（广义）
人力资源规划 是一个国家或组织科学地预测、
分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需 求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在 需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人 才（包括数量和质量两个方面）,并使组织和 个体得到长期利益的过程。
人力资源需求预测方法
试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按一元线性回归预 测法预测今后3个月所需的人员数量。
2016 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月
人员数 18 21 20 24 25 27 30 31 34
量
Y=15.81+1.95x 10月份需要人员35人 11月份需要人员37人 12月份需要人员39人
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的 费用变化
安置费
补充计划 使用计划 培训开发计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职业计划
骨干人员的使用和培养方案
招募、选拔费用
第2讲 人力资源规划
1
引导案例
人力资源规划——它是什么？
你是一个人力资源顾问，一家大型国有企业新任命 的总经理给你打来了电话……
讨论：
你会如何回答总经理的问题？ 在这个企业中建立人力资源规划系统会需要什么？
2
人力资源规划的定义
定义一（广义）
人力资源规划 是一个国家或组织科学地预测、
分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需 求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在 需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人 才（包括数量和质量两个方面）,并使组织和 个体得到长期利益的过程。
第二章 人力资源的基本理论(共31张PPT)
活中的人际关系。 ▪ （3）注意到“非正式群体”的存在。 ▪ 2、社会人的管理措施
▪ （1）注意组织目标完成的同时应重点关心职工的需求。
▪ （2）管理人员应注意职工之间的关系，培养职工的归属感和整体感。
▪ （3）提倡集体奖励为主个人奖励为辅。
▪ （4）人际关系的处理。
▪ （5）鼓励职工参与管理。
▪ 3、社会人的评价
第十二页，共31页。
（二）人力资本与人力资源的区别
概念的范围 关注的焦点
性质 研究角度
人力资本
人力资源
是指所投入的物质资本 在人身上所凝结的人力 资源
关注的是收益问题
包括自然性人力资源和 资本性人力资源
关注的是价值问题
反映的是流量和存量问 反映的是存量问题 题
将人力作为投资对象 将人力作为财富的源泉
▪ 九寨沟旅游能对全体运功起到同样的作用么？
第十八页，共31页。
一、需要层次理论
▪ 美国心理学家马斯洛1943年提出的一种关于人的需 要结构的理论。
▪ （一）需要层次理论的两个基本假设
▪ 1、人主要是受满足某种需要的欲望所驱使的需求动物。 人类的需要是无止境的，当个人满足一种需求之后，就 会产生另一种需求。
▪ 3、复杂人的评价 ▪ （1）强调因人而异多变的管理， ▪ （2）过份强调个别差异忽视共性。
第十页，共31页。
▪ （1）注意组织目标完成的同时应重点关心职工的需求。
▪ （2）管理人员应注意职工之间的关系，培养职工的归属感和整体感。
▪ （3）提倡集体奖励为主个人奖励为辅。
▪ （4）人际关系的处理。
▪ （5）鼓励职工参与管理。
▪ 3、社会人的评价
第十二页，共31页。
（二）人力资本与人力资源的区别
概念的范围 关注的焦点
性质 研究角度
人力资本
人力资源
是指所投入的物质资本 在人身上所凝结的人力 资源
关注的是收益问题
包括自然性人力资源和 资本性人力资源
关注的是价值问题
反映的是流量和存量问 反映的是存量问题 题
将人力作为投资对象 将人力作为财富的源泉
▪ 九寨沟旅游能对全体运功起到同样的作用么？
第十八页，共31页。
一、需要层次理论
▪ 美国心理学家马斯洛1943年提出的一种关于人的需 要结构的理论。
▪ （一）需要层次理论的两个基本假设
▪ 1、人主要是受满足某种需要的欲望所驱使的需求动物。 人类的需要是无止境的，当个人满足一种需求之后，就 会产生另一种需求。
▪ 3、复杂人的评价 ▪ （1）强调因人而异多变的管理， ▪ （2）过份强调个别差异忽视共性。
第十页，共31页。
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