大客户部一季度一线评审会会议纪要

2、VIP需要缩减故障服务处理周期，注意人员的现场实地操作和故障处理协调。

3、目前管理科资金有效预警环节薄弱，需要把资金风险预警加到日常的工作中来。

4、项目管理须做到不丢项不漏项，及时考核并向指令人反馈。

业务一线针对在出差期间后勤部门的支持工作提出一下建议：
进一步加强部门人员的沟通；
产品及推荐宣传资料相对匮乏，由管理科针对需求印刷行业针对性强的宣传资料，发放到各指定渠道；
为了客户走访能够有效开展，由管理科提供适当的小礼品，随宣传材料一并发放，请各业务人员在出差之前做好需求提报工作；
现有的大客户部宣传手册缺乏联系方式，由管理科近期制作不干胶，在手册发放前进行粘贴；
由管理科定期梳理公司下发的市场部促销政策，提前下发给各业务人员；
在业务运行中，加强与市场部的合作关系，根据公司政策，合理选择主推产品；
由管理科制作大客户部主销车型的价格表，并进行维护，及时更新；
最后傅总指出：
每辆车必须配发大客户部服务手册，方便用户后期与服务站和大客户部对接。

物流发运问题，依然没有及时解决，必须将售中服务检查工作推进到位，VIP负责准备相关议题和内容在4月份服务站会议上讨论，落实到位。

2.VIP销售与服务部针对对费用及合同评审单模板进行了培训
管理科在做费用计划签批之前需要与VIP销售与服务部做好沟通工作，根据预算情况进行方案制定和报批，费用预算增加VIP会签环节；
在费用报销之前，各责任人要按照出差工作的时间顺序对票据进行粘贴；
会议在外地，由经销商、服务站作为承办方时，费用有两种支付方式：
①如需要走电汇手续，应提前做好电汇手续进行电汇。

②如需要走垫付的方式，应提前考察好经销商、服务站是否存在欠车款、配件款等问题，若存在
以上问题，应走提前电汇的方式。

每月27日前由业务人员提报下月费用计划，月末封帐后，对各业务人员费用的实际完成率进行评估，实际发生费用与计划偏差较大的，将纳入部门考核。

合同评审单增加了主要车型配置的确定功能，希望避免后期工作中出现订单报错的情况。

3. 邓曙光针对西北片区和LNG业务一季度运行情况进行汇报
首先，竞争对手重汽、陕汽的车辆在重量，价格和配置有一定优势。

其次，LNG产品陕汽上市较早，在市场竞争中优势比较明显，且价格比欧曼便宜2-3万元，轻量化产品比较欧曼轻。

重汽LNG产品在价格和自重方面也同样具有竞争优势。

随后对邮政车目前的市场需求情况进行了分析和汇报。

傅总指出：
针对LNG的开发需要与大区市场部共同推进，依托当地的一些大型物流公司或者经销商、服务站等渠道开展，针对个体户等宁缺毋滥，注意使用用户的选择，需后方领导给予支持协调；
针对LNG的重点区域市场，业务一线在必要时应通知部门领导出面与大区组织交流；
针对上海邮政国四车辆的使用卖点进行提炼汇总，制定国四邮政车的推介方案；
上海会议的培训很成功，欧曼培训讲师能力较强，由田雨时负责与服务中心沟通，明确后期所有培训都由祁涛负责培训；
针对6系邮政车出现的后视镜视野不够问题，尽快提出商改建议；
联系邮政总局的刘处长，落实邮政系统是否存在年度集中会议，若不存在，联系各省公司领导，大客户部四五月份组织邮政各公司的交流会；
4.陈保江对一季度工作进行了汇报，领导指出
计划做的不够详尽，需要进一步将计划按照节点和目的进行规划，做到有的放矢，提高工作的效率；
目标市场不明确，没有抓住重点，目前东北区域主要客户集中在各大油田、东北大型国有企业以及LNG潜在客户；
东北区域经销商积极性需要进行调动，4月份陈保江负责与各大经销商总经理联系，安排时间，由傅总出面对后续合作进行交流和安排；
在出差前，由陈保江安排时间与傅总联系中石油渠道，对后期业务进行交流和拓展；
汇报内容思路欠佳，走访后信息比较模糊，没有体现核心信息和后期策略，同时产品知识需要重点提升，在与客户洽谈前必须弄清楚客户需求的产品、特点、价格等。

5.吴传辉对一季度工作进行了汇报，领导指出：
中铁四局、中交路桥应收账款由姜部牵头，与吴传辉共同进行清欠，若依然没有结果，以法律手段解决；
针对天津、内蒙邮政客户反馈的问题，由郑姣、邓曙光制定服务维系方案，解决客户抱怨，了解产品具体出现的问题情况；
天津劳尔项目，前期姜部已经做过产品推荐，吴传辉负责与姜部沟通车辆具体配置和状态；
PDI检验模板有一定的欠缺，不能解决现在车辆的实际问题，VIP负责制定新的模板，同时在进行检验时，业务一线邀请客户进行现场监督验车，可对客户给予一定的检查配合费用，服务站检查出问题项目后，若整改到位可给予一定的激励；
山东中外运还需要寻找突破口，寻找重汽的薄弱环节；
山东中铁十局业务应作为4月份出差的一项重点，十局前期与大客户合作相对密切，吴传辉可以与欧康服务站对十局进行走访调研，了解客户近期采购需求情况；
胜利油田可以作为一项重点跟踪的项目，但该业务可能已经有经销商深入，田部服务与山东大区联系，寻找合作机会；
渠道开发必须具备一定的策略和吸引力才能吸引经销商，带动其积极性，后期渠道开发过程中应主动向客户介绍目标市场，可与经销商一起进行开发。

6.刘睿智对一季度工作进行了汇报，领导指出：
VIP负责对快递车主销车底盘和厢体的自重进行实际的数据采集，要求31号封闭；
针对中通、圆通前期供应的车辆制定相应的出差走访计划，对客户使用情况进行了解，同时VIP 与刘总监共同制定四通一达问题车辆专项整改方案；
德邦车辆目前无人跟踪，VIP负责安排银汉华星服务站对德邦北京4台车进行跟踪和服务，了解车辆油耗、问题和质量改进建议，避免出现与华宇项目类似情况发生；
上海市场经销商乱报价问题需要立即解决，规范市场纪律。

由刘睿智牵头制定对中通、圆通总部采购车辆的大型服务促销活动，以此吸引韵达等客户的关注；
上海速递业务的用户和产品调研工作还要继续细化和完善，目标市场摸清楚了才能有效的制定后期工作的策略和计划；
7.于剑波对一季度工作进行了汇报，领导指出：
此次汇报材料有了较大提升，内容丰富，走访目标相对明确。

但感悟性内容过多，量化标准和数据少，信息分析不够深入；
LNG业务和邮政业务初步安排邓曙光作为牵头负责人，在各片区有类似业务时，可与邓总监沟通联络，研究具体的策略；
LNG轻量化产品开发进度过于缓慢，近期打专项报告报吴总，由吴总安排技术中心加快资源开发进度；
邮政市场还有密切关注，于剑波负责4月5日前做出所辖片区的邮政客户专项走访方案；
8.赵金波对一季度工作进行了汇报，领导指出：
中石油资金依然存在较大风险，必须做好相关台账登记工作，由赵金波负责与中石油财务进行系统对账，同时经双方负责人和财务进行签字确认，确认后管理科和赵金波共同建立台账进行监控； 中石油730万车款一年未回，管理科没有做出预警和监控，提出批评，赵金波负责做出该笔车款的清欠计划，管理科纳入项目管理；
中石油质保金回款较慢，由赵金波负责列出质保金明细，以书面形式向领导反馈，并列出回款时间，按计划推进；
中石油车辆排气管问题虽然已经解决，但是其他问题依然存在，项目经理作为业务主要负责人要了解车辆出现的各类问题和节点控制，及时提出改进建议；
重庆中标的车辆由于发动机还要刷数据，因此后期质量问题和服务要重点关注，4月份车辆交接环节，必须由专人进行前期车辆检查，保障交接的顺利进行；
中石油全年目标市场掌握不清晰，提出批评。

目前中石油自保站手续提报流程过长，由管理科负责编制相关文件简化流程，找分销、服务中心会签后下发。

一季度销售工作还是有一定的成就，田雨时负责根据销售情况制定激励标准和激励方案。

9.姜学松、李文姬对一季度军车工作进行了汇报，领导指出：
军车市场今年有了新的突破和重点，相比历年有了进步和提升。

军车业务重点工作主要集中在1、采购计划；2、增补计划；3、发车；4、回款。

目前发车工作已经成立专门的军品保障部，因此极大的减轻了前端销售人员的工作压力，使后勤和一线职能分工更明确，充分发挥了各自的优势。

但是很多细节工作需要进一步完善和提升，紧抓环节控制；
中卓时代业务应有具体的推进方案，设定明确的目标、计划和时间节点，阶段调整，搜集消防车市场的需求和关键人员信息；
李文姬目前对自己的工作定位有偏差，项目经理需要独立工作、策划思考、过程控制和输出策略方法。

汇报内容简单，策略方法和方向不清晰，缺乏科学的思考和时间安排。

产品知识掌握匮乏，需要进一步提升；
项目经理需要独立的去发觉业务，寻找机会，如何能与相关单位的人员建立联系和深度交流是要通过周密的策略来依托的。

拜访客户一定要带着问题和目标，由于客户不在而使工作未按节点完成，不能作为理由；
军车业务关系维系的同时还要掌握目标市场的容量、竞品的产品信息和价格，汇报材料中没有体现相应的产品组合和市场分析；
10.最后大客户部对全体全员进行了出差业务管理模板讨论、欧马可产品培训、LNG产品和市场分析和欧曼产品培训。

11.会议决议项：。