玉柴预算变革——玉柴股份利用外脑力推全面预算管理借鉴

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全面预算管理实施细则 (2)

全面预算管理实施细则 (2)

全面预算管理实施细则1 目的为了更好地实施全面预算方案,确保公司年度经营目标实现。

2 适用范围本规定适用广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司和广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司以及纳入公司合并报表范围内的子公司。

3 职责参见《全面预算管理规定》。

4 引用文件4.1《全面预算管理规定》。

5 全面预算编制说明5.1全面预算编制要求5.1.1 销售预算5.1.1.1销量、销售价格预算。

由销售部根据公司的年度目标、市场调研结果、市场的开发程度、销售订单、生产能力等因素,确定下一年度的预计销售量和销售单价。

5.1.1.2 销售总额预算。

销售总额根据销售量乘以销售单价,计算公式:某产品预算销售收入=某产品预计销售数量×某产品预计销售单价预算销售总额=∑(某产品预计销售数量×某产品预计销售单价)5.1.1.3 应收账款预算。

根据销售情况、经销商信誉情况,按片区或客户预计预算期内各期现销收入、收回期初应收账款、各期应收账款余额并预计增值税。

5.1.2 生产量预算由生产部负责编制,遵循以销定产原则,在销售预算的基础上进行生产投入的预算编制,产量的确定是以计划为满足预算期的销售量以及期末库存需求,编制时要考虑期初和期末存货的预计水平,做好产、销的平衡,计算公式:预计生产量=预计销售量+预计期末产成品库存量-期初产成品库存量5.1.3 材料采购预算由供应部负责编制。

预计的采购量取决于产品在生产过程中材料的耗用量和本年期末的材料库存量,供应部根据产量制定采购计划。

5.1.3.1材料采购数量预算:按照构成各种产品的材料消耗定量乘以预计生产量,计算出每一产品所耗用的各种材料的需用量;汇总生成各种材料总耗用量,同时考虑期末、期初时材料的库存量,得出预计采购量。

计算公式:预计材料采购量=材料的预计需用量+材料的预计期末库存量-材料期初库存量材料的预计需用量=单位产品的耗用量×预计生产量5.1.3.2 材料采购价格的确定,可采用以下两种方法之一:●与供应商签订有供货合同的以合同价为定价依据;●参考目前市场价格作为定价依据。

《企业集团财务管理》案例分析

《企业集团财务管理》案例分析

《企业集团财务管理》案例分析三第六章案例玉柴股份实施全面预算管理应用案例分析:1.全面预算,是对公司经营活动一系列量化的整体安排。

所谓“全面”,一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程,是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理,具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算;另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。

2.集团公司无论具体采取什么样的管控,全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。

全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具,兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,处于企业内部控制的核心地位,是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

作为一种控制工具,全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。

全面预算对集团管控的具体意义在于:细化了集团公司发展战略和经营计划,明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标,为执行过程中的管理监控提供了基础,为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。

全面预算管理以集团公司的战略目标为依据,把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据,落实到分子公司的具体活动和计划中。

全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提,通过对集团内部机构调整和组织的理顺,集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心,并以此为基础来分配各自权利和责任范围,可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系,使得集团公司上下协调、运营有效。

全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础,并将执行情况与激励体系挂钩,保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。

3.玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点,一是战略性。

公司以战略为导向确定预算目标,充分考虑绩效考核的需求,合理设计预算指标;二是机制性。

全面预算管理在新能源发电企业经营管控中作用分析

全面预算管理在新能源发电企业经营管控中作用分析

全面预算管理在新能源发电企业经营管控中作用分析1. 引言1.1 研究背景在过去,新能源发电企业在管理上存在着预算编制不科学、执行不到位、监控不及时等问题,导致企业经营成本过高、效率低下、竞争力不足。

如何有效地运用全面预算管理,提高新能源发电企业的经营管控水平,已成为当前亟需解决的问题。

通过对全面预算管理在新能源发电企业经营管控中的作用进行深入研究,可以为企业提供科学的管理思路和方法,帮助企业构建高效的经营管控体系,提升企业的竞争力和盈利能力。

本文将对全面预算管理在新能源发电企业的应用进行系统分析,以期为企业的可持续发展提供有益的借鉴和启示。

1.2 研究意义全面预算管理在新能源发电企业经营管控中的研究意义主要体现在以下几个方面:新能源发电企业作为传统能源企业的新兴力量,其发展面临较大的不确定性和挑战。

全面预算管理可以帮助企业建立更为灵活和可持续的财务管理机制,应对市场的波动和变化,提高企业的风险抵御能力。

全面预算管理可以帮助企业实现财务目标与战略目标的有效衔接,促进企业各项经营活动的协调与统一,提高企业整体经营管理的水平和效果。

通过对各项预算指标的监控和分析,企业可以及时发现问题和风险,采取相应的措施和调整,确保企业持续稳定发展。

全面预算管理在新能源发电企业经营管控中具有重要意义,对提升企业的经营管理水平和竞争力具有积极的促进作用。

1.3 研究目的研究目的是探讨全面预算管理在新能源发电企业经营管控中的作用机理,深入分析全面预算管理对企业经营活动的影响,为新能源发电企业提供有效的管理决策支持。

具体包括以下几个方面:通过对全面预算管理在新能源发电企业中的概念和原理进行深入研究,明确其基本特征和核心要素,为后续分析奠定理论基础。

然后,通过案例分析和实证研究,总结全面预算管理在新能源发电企业中的应用实践经验,揭示其对企业绩效和经营效益的具体影响机制。

针对全面预算管理在新能源发电企业中可能存在的问题和挑战,提出对策建议,以期为企业更好地实施全面预算管理提供指导和支持。

全面预算管理:提升企业绩效的有效途径

全面预算管理:提升企业绩效的有效途径

152 | 中国商人CBMAGB usiness起底全面预算管理:提升企业绩效的有效途径文/王敏 中车西安车辆有限公司随着市场竞争的加剧和企业经营环境的日益复杂,提升绩效成为企业管理的核心目标。

全面预算管理作为一种重要的管理工具,越来越受到企业关注。

深入了解全面预算管理的理论和实践,分析其对企业绩效的影响,并探讨实施全面预算管理可能会遇到的挑战,以期为企业提供有益的借鉴和启示。

全面预算管理的要素和流程全面预算管理包括预算目标制定、预算编制、预算执行、预算监控和预算评估等要素,具体流程通常为目标设定、数据收集和分析、预算编制、审批和下达、执行和监控、调整和反馈等。

在目标设定环节,企业需要明确战略目标和经营计划,并将其转化为具体的预算目标。

在数据收集和分析环节,企业需要收集相关的数据和信息,进行分析和预测,为预算编制提供依据。

在预算编制环节,企业需要根据预算目标和数据分析结果,制定详细的预算计划,内容包括收入预算、成本预算、费用预算等。

在审批和下达环节,企业需要将经过审批的预算计划下达给各个部门和业务单元执行。

在执行和监控环节,企业需要对预算执行情况进行监控和评估,及时发现问题并采取措施调整。

在调整和反馈环节,企业需要根据实际情况对预算进行调整,并将调整情况反馈给相关部门和人员,以便他们及时调整工作计划和策略。

全面预算管理的作用和意义全面预算管理是一种综合性的管理工具,涉及企业的各个方面,包括财务预算、业务预算、资本预算等。

通过制定详细的预算计划,企业可以对资源进行合理配置,并对绩效进行监控和评估。

全面预算管理不仅仅是一种财务管理工具,更是一种战略管理工具。

它通过将企业的战略目标转化为具体的预算指标和行动计划,帮助企业实现战略落地。

全面预算管理还可以促进企业内部各部门之间的沟通和协调,增强管理层人员对企业运营的控制能力,提高企业的决策水平和运营效率。

在全面预算管理中,预算编制是关键环节,企业需要根据自身的战略目标和所处的市场环境,制定合理的预算目标和计划,并将其分解到各个部门和业务单元。

潍柴动力股份有限公司全面预算管理研究

潍柴动力股份有限公司全面预算管理研究

潍柴动力股份有限公司全面预算管理研究在市场经济发展形势日渐严峻的情况下,企业若想灵活应对风云变幻的内外部环境变化,在市场中始终保持竞争优势,就必须未雨绸缪,提前预测内外部环境对企业发展的影响,运用有效的预算管理工具,在围绕总体战略的基础上,全面统筹人、财、物等各项资源,通过设计科学合理的行动计划促成战略目标的落地并带动管理水平的提升。

全面预算管理近年来迅速普及,在企业中发挥了显著成效,这一行之有效的管理工具已经逐渐成为企业内部管理中必不可少的组成部分,并在越来越多的企业管理活动中发挥了重要的指导作用,它的科学性和有效性已被大众所认可。

全面预算管理在国内外企业推行的过程中,虽然或多或少的存在一些缺陷和漏洞,但也有很多值得借鉴的成功管理经验,所以企业应当在成长过程中吸取经验、弥补缺陷,不断优化管理体系,这对于企业的长期平稳运行具有重大意义。

本文以国有大型制造业企业潍柴动力股份有限公司(HK2338,SZ000338)为例,介绍了其全面预算管理体系的具体情况。

首先,以国内外先进的预算管理思想为理论依据,对全面预算管理的含义、特征、职能和作用等问题进行阐述;然后,从潍柴动力全面预算管理的编制、执行与控制、考评三个阶段分别对其组织体系、具体内容、实施过程和技术手段等进行深入的研究分析,探索其中独具特色的成功管理经验,并找出实践环节中隐藏的缺陷;随后,揭示潍柴动力推行全面预算管理的效果;最后,针对问题提出能够保障潍柴动力全面预算管理体系有效性的措施。

潍柴动力在推行全面预算管理的过程中,其实施过程、组织体系与技术手段等方面独具特色,为山东重工集团、山东省属国有企业以及其他大型企业集团的全面预算管理提供了可资借鉴的经验,有力地促进了企业战略的顺利落地和管理水平的提高。

同时,本文对潍柴动力全面预算管理体系的欠缺之处,提出了几点可供参考的建议,以推动其体系的进一步优化和完善。

全面预算管理在玉柴股分的实践

全面预算管理在玉柴股分的实践

全面预算管理在玉柴股分的实践玉柴股分是玉柴集团的核心企业,通过50连年的进展和积淀,已成为我国产量最大的发动机制造企业。

2006年年初,玉柴股分提出了“三年再造一个玉柴”的进展目标。

战略目标明确后,关键是如何将目标合理分解到各业务部门,并取得有效执行,这考验着企业研发、生产、销售、品牌、服务等多方面的综合实力,而影响这些因素的关键则是企业的预算管理水平。

合理构建全面预算管理体系。

全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程。

结合业务内容、管理特点与现状,深入分析业务流程、充分考虑管理需求,即本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想,玉柴股份合理构建了全面预算管理体系。

首先,以销售为龙头,以业务为主干,以预算产品为载体,合理构建了全面预算管理模型。

其次,以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求,合理设计预算指标。

玉柴股份将预算指标体系分为一级指标、二级指标和三级指标三个层面。

一级指标反映了公司全面预算管理体系关注的重大经营成果,主要适用于公司总经理班子;二级指标是一级指标的细化和补充,并体现“线领导”分管业务的特点,主要适用于公司高层各线领导;三级指标是二级指标的细化和补充,并体现各预算责任单位的业务特点,主要适用于公司各预算责任单位。

第三,结合自身业务特点,从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。

例如,“销售收入”的预算维度包括:区域维度(国内和国外);机型维度;板块维度(乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电);排放维度(欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ);客户维度(主要客户);系列维度(产品系列)。

最后,正确处置财务会计与管理会计的关系,使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。

财务会计的核心目标是知足对外披露的需要,管理会计主如果为了知足企业内部管理的需要。

二者目的不同,对于企业内部业务信息和财务信息的处置方式也存在着明显不同。

第一次进行全面预算的企业往往会面对预算基础信息不足的问题,或企业会计信息系统所提供的信息不能知足全面预算管理的需要,这时预算管理人员就应用管理会计的思路与方式去修正该信息,必要时乃至能够按照全面预算管理的需要,对现有会计核算体系进行适当调整或改良。

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进全面预算管理是指在制定企业预算时,要对企业的所有经济活动进行全面的考虑,包括生产、销售、技术研发、人力资源、财务等各个方面。

这种管理方式的目的是提高企业效率、降低成本、增加利润,并在企业实现经济可持续发展的同时,满足企业的各项财务需求。

在国有制造企业中,全面预算管理的推进是非常必要的。

因为国有制造企业在过去的几年中,由于竞争激烈、环境变化快速等因素,发展速度较缓,而且经营效益不高。

而采用全面预算管理,则可以使企业的绩效管理、成本控制、资源分配等方面得到改善。

首先,全面预算管理可以改善企业绩效管理。

在制定预算时,要对企业的业务发展、成本控制、财务预算等方面进行全面考虑。

由此可以对企业各项业务的长期规划、短期业务目标等进行详细分析,并据此制定出具体的目标和计划,以进行全面的绩效管理。

其次,全面预算管理可以增强企业的成本控制。

通过全面预算管理,在生产、销售、技术研发、人力资源、财务等方面,对各项费用进行详细的控制和管理,从而可以显著降低企业的总成本。

同时,通过实施全面预算管理,企业可以通过精简流程、缩减成本、提高效率等方式来降低成本,提高成本效益。

最后,全面预算管理可以改进企业的资源分配。

在制定预算时,要对各项活动的投入进行全面预算,并进行详细的资源分配和管理,以确保资源的合理利用,实现产品的高品质、低成本和快节奏生产。

通过全面预算管理,企业可以更好地利用现有资源,从而实现资源的合理配置,达到经济效益和社会效益的双赢。

总之,全面预算管理在国有制造企业的推进中起到非常重要的作用。

由于国有制造企业的经验积累、先进管理经验等方面的不足性,因此面对市场竞争时必须集中精力降低成本、提高效率。

全面预算管理是达成这一目标的有效途径之一。

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进全面预算管理是指以预算为基础,通过全面、规范、系统地管理,实现企业经济目标、经营决策、组织管理和绩效评估的一种管理方法。

在国有制造企业的发展中,全面预算管理是十分必要的,可以有效地提升企业管理水平和经济效益,为企业走向成功之路打下坚实的基础。

首先,全面预算管理可以明确企业经济目标。

企业的经济目标是企业发展的方向和目标,也是企业各项工作的重要基础。

通过制定全面预算管理,可以让企业对于具体实现目标的成本和时间进行具体测算和计划,达到管理和决策的科学化,合理地分配资源,确保实现企业经济目标。

其次,全面预算管理可以优化企业经营决策。

企业的经营决策是指在特定时期内,基于可用信息和可行的选择,做出的一系列决策,确保企业的长期发展。

全面预算管理可以根据企业实际情况,对各项决策进行分析、比较和评估,从而提高决策的准确性和价值,优化企业的经营决策。

第三,全面预算管理可以推进企业组织管理。

组织管理是企业运营的基本模式,它关系到企业的效率和效益,也是企业管理中最为重要的环节之一。

全面预算管理可以对企业各部门进行明确和细致地规划,把握好资源和流程,优化组织结构,公平地分配任务和职责,推进企业组织管理,提升企业运营效率和管理水平。

最后,全面预算管理可以实现企业绩效评估。

企业绩效评估是通过对企业实际经营情况进行科学、全面的评估,来判断企业的发展方向与进程,并为企业决策提供依据。

全面预算管理可以使企业的各项经济指标、经营决策、组织管理和绩效评估都得到准确的度量和评估,促进企业绩效评估的科学化,提升企业整体竞争力。

总之,全面预算管理在国有制造企业的推进中具有重要的作用,能够有效地实现企业经济目标,优化企业经营决策,推进企业组织管理和实现企业绩效评估,为企业的发展添砖加瓦。

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进全面预算管理是指企业在当前经济形势下,通过科学的预测和分析,制定出全年的经营目标和经济指标,并将其逐级分解到各级部门及个人,然后通过控制、指导和监督的手段,实现企业经营目标的管理方法。

全面预算管理在国有制造企业的推进中起着重要的作用。

全面预算管理有利于资源的合理配置。

国有制造企业的资源非常有限,全面预算管理通过全面、细致地制定各项预算计划,能够根据不同部门和个人的需求,合理分配和调配企业的资源,以达到资源最大化利用的效果。

通过系统化的预算编制和实施,避免了资源浪费和低效利用的问题,使得资源能够得到最大限度的发挥。

全面预算管理有利于提高企业经营效益。

全面预算管理能够实现综合计划和控制,帮助企业掌握全年经营目标和经济指标,制定相应的行动方案。

通过预算编制和执行的过程中,企业可以及时发现存在的问题和不足,采取相应的措施进行调整和优化。

全面预算管理可以帮助企业实现成本的控制和利润的最大化,提高企业的经营效益。

全面预算管理有利于优化绩效考核和激励机制。

全面预算管理能够明确每个部门和个人的任务目标和责任,通过对预算执行情况的监控和评估,可以客观地评价各级部门和个人的绩效。

通过与预算目标的对比,可以及时发现问题并进行调整,激励员工积极主动地工作,提高工作效率和工作质量。

全面预算管理也为激励机制的设计提供了依据,通过与预算目标的达成情况相结合,对员工进行绩效考核和奖励,提高员工的积极性和工作满意度。

全面预算管理有利于企业的长期发展规划。

全面预算管理不仅注重当前的经营目标和经济指标的实现,还需要考虑到企业的长远发展和可持续发展。

通过对市场、技术、人才等方面的预测和分析,可以制定出符合企业发展需要的预算目标和指标,为企业提供发展的方向和策略。

全面预算管理还可以通过对不同发展阶段的预算编制和执行,帮助企业及时发现并应对外部环境变化带来的风险和挑战,保障企业的长期稳定发展。

全面预算管理对于国有制造企业的推进具有重要的意义。

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进
随着市场竞争的日益激烈,国有制造企业必须积极探索全面预算管理的实施路径,以便推进企业在财务管理方面的提升和效率。

全面预算管理是一种财务决策管理手段,可以在企业运营过程中实现资源的合理分配,有助于实现最大化效益和节约成本,创造更多利润。

首先,开展全员培训,提高员工对全面预算管理的认识和理解。

由于全面预算管理包括多个方面,需要不同层次员工的积极配合和参与。

因此,企业应该在引入新的管理机制时,首先向所有员工进行全员培训,使他们能够了解全面预算管理的意义、目的和实施细节,进一步确立全面预算管理实施的重要性和必要性。

其次,建立适宜的预算管理流程,确保全面预算管理的有效实施。

企业需要遵循完善的预算管理流程,并确保流程合理化、合法化和有效执行。

流程中的每一步都需要具体细致,包括预算编制、层层审核、定期监测、反馈报告等。

只有建立适宜的流程,将每个步骤相对应并进行全面考量,才能确保预算管理取得良好的成效。

第三,进行非财务数据的有效分析并纳入预算管理范畴。

在预算管理过程中,需要对非财务数据(如员工满意度、产品质量、客户反馈等)进行有效分析,并将分析结果纳入预算管理范畴,以保证企业在非财务方面也能提供更优质的服务。

最后,建立合理的奖惩机制,激励员工积极推进预算管理的实施。

制定合理的奖惩机制可以有效地鼓励员工积极推进全面预算管理的实施。

在奖惩机制中,应考虑标准的设定和实际的落实情况。

只有采取合理的措施,奖励表现优秀的员工,惩罚表现不佳的员工,才能推动全面预算管理的有效实施。

股份实施全面预算管理应用案例

股份实施全面预算管理应用案例

全面预算管理作为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具已经成为国内企业的共识。

但是,很多企业虽然建立了全面预算管理的制度,在体系建设和执行方面却存在着很多问题,大大影响了全面预算管理的效果。

由此可见,好刀还需要善用,才能发挥出它的威力。

广西玉柴股份有限公司给我们提供了一个很好的案例。

广西玉柴机器股份有限公司是玉柴集团的核心企业,在业内通常简称为“玉柴股份”。

经过五十多年的发展和积淀,玉柴股份取得了引人瞩目的发展,成为我国产量最大的发动机制造企业。

特别是近几年,玉柴股份的年均增长率超过了30%,创造了全行业独树一帜的“玉柴现象”。

优秀的企业总是居安思危、不断进取、不断创新。

玉柴股份在其成长过程中,通过管理创新、技术创新、经营创新,创造了一系列的辉煌成就。

为了在企业内部深入贯彻实施全面预算管理,推进企业管理创新,玉柴股份邀请诺亚舟咨询为其量身定制了全面预算管理方案。

通过对玉柴股份的全方位诊断,诺亚舟咨询玉柴项目组和玉柴股份管理人员共同提出了全面预算改善与实施的整体规划,结合玉柴现状,找准了解决预算管理问题的突破口,提出了“以战略为指导,与业务相结合,各部门齐参与,预算部总其成”的全面预算项目推进思路。

玉柴股份全面预算解决方案是在全面预算管理思想指导下,充分借鉴了国内外领先行业预算管理的最佳实践,并结合玉柴企业的内部管理环境和业务特点拟定的。

全面体检,重点把脉玉柴股份经过五十多年的经营发展与积淀,积聚了一大批专业人才,形成了独特的管理优势:首先,玉柴股份扎实的管理基础与先进的管理实践,为全面预算工作提供了一个良好的基础;其次,上线五年之久的SAP系统,提供了一个较好的管理信息系统环境,形成了大量有价值的数据积累;再次,玉柴内部各级管理人员和操作人员具有强大的学习能力和创新能力;同时,公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。

玉柴股份是典型的离散制造业,核心产品是柴油发动机。

玉柴股份的产品系列和种类较多,包括14个产品系列、2850余种产品;生产过程比较复杂,主要包括研发、试制、铸造、机加工、装配等环节;销售体系复杂,对大客户具有较高的依赖性,并存在大量的中、小规模客户;成本计算过程复杂,成本管理与控制难度大。

《企业集团财务管理》案例

《企业集团财务管理》案例

《企业集团财务管理》案例分析题汇总第一章《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示:1.通过各种渠道或方式,了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革,并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。

中粮的历史可以追溯到1949年,是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。

从粮油食品贸易加工起步,中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇,建立起相关多元化的发展模式,延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域,在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作,持久地为客户提供价值,并以此回报股东和所有权益相关者。

作为投资控股企业,中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源,取得稳健快速的业绩增长,名列美国《财富》杂志全球企业500强,居中国食品工业百强之首。

中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立,内外贸兼营。

1949年9月,华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。

现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块,拥有中国食品(HK 0506)、中粮控股(HK 0606)、蒙牛乳业(HK2319)、中粮包装(HK 0906)4家香港上市公司,中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)3家内地上市公司。

福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等,诸多品牌的产品与服务组合,塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。

同时,中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购,引入国际资本市场监管与评价机制,完善资源配置体系、管理架构和运行机制,持续提升企业竞争力。

各国预算管理借鉴

各国预算管理借鉴

各国预算管理借鉴
王劲颖
【期刊名称】《四川财政》
【年(卷),期】1999(000)008
【摘要】世界各国的预算管理各有特色,有成功的经验,也有不足的方面。

预算
管理一般包括预算编制、预算审批、预算执行、预算监督四阶段,本文并不试图对这个过程作一详细全面的描述,而只是希望对各国可供借鉴之处作一相关介绍。

一、预算编制预算编制是预算管理的起点,也是预算...
【总页数】2页(P56-57)
【作者】王劲颖
【作者单位】上海财经大学财政系
【正文语种】中文
【中图分类】F81
【相关文献】
1.全面预算管理,好刀还需善用——玉柴股份加强全面预算管理借鉴 [J], 闫旭根
2.我国高等学校全面预算管理体系框架设计——借鉴于企业全面预算管理理论与方法 [J], 王丽平
3.各国提高网络安全意识的主要做法、特点与借鉴 [J], 桂畅旎
4.我国全面预算管理对西方全面预算管理的借鉴研究 [J], 廖建伟
5.各国正全力提升急救效果,法德美经验值得借鉴 [J], 刘玲玲;花放;张梦旭;刘军国
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(企业管理案例)电大《企业集团财务管理》案例分析题汇总

(企业管理案例)电大《企业集团财务管理》案例分析题汇总

《企业集团财务管理》案例分析题第一章《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示:1.通过各种渠道或方式,了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革,并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。

中粮的历史可以追溯到1949年,是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。

从粮油食品贸易加工起步,中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇,建立起相关多元化的发展模式,延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域,在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作,持久地为客户提供价值,并以此回报股东和所有权益相关者。

作为投资控股企业,中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源,取得稳健快速的业绩增长,名列美国《财富》杂志全球企业500强,居中国食品工业百强之首。

中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立,内外贸兼营。

1949年9月,华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。

现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块,拥有中国食品(HK 0506)、中粮控股(HK 0606)、蒙牛乳业(HK2319)、中粮包装(HK 0906)4家香港上市公司,中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)3家内地上市公司。

福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等,诸多品牌的产品与服务组合,塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。

同时,中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购,引入国际资本市场监管与评价机制,完善资源配置体系、管理架构和运行机制,持续提升企业竞争力。

企业战略与全面预算管理

企业战略与全面预算管理

企业战略与全面预算管理
邹志英
【期刊名称】《新理财:公司理财》
【年(卷),期】2015(0)7
【摘要】企业战略是运营管理的基础和预算管控的前提,一家企业战略管理水平,可以通过下面3个问题来判断: 1.企业的定位是否具有前瞻性和竞争性? 2.企业是否具有某个特定时期内(如三年、五年)要实现的规划目标?这些定位和规划是否具有差异性?
【总页数】2页(P86-87)
【关键词】企业战略管理;全面预算管理;运营管理;竞争性;差异性;规划
【作者】邹志英
【作者单位】志赢盛世管理咨询
【正文语种】中文
【中图分类】F270
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浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进

浅谈全面预算管理在国有制造企业的推进随着市场竞争日益激烈,国有制造企业需要进行全面预算管理的推进,快速响应市场变化,掌握企业经济运行情况,从而实现企业的长期稳健发展。

全面预算管理是一种有系统、有计划地调配企业资源的方法,其经济效益和社会效益是明显的。

在国有制造企业的推进中,全面预算管理可以对企业的生产经营过程进行全方位、全过程的规划和控制,从而有效地提升企业整体经营效率、降低经营成本、增强竞争力。

具体来说,全面预算管理主要有下列几个方面的应用:1. 资源调配全面预算管理可以在所有资源范围内进行规划和调配,包括人力、财务、物流和技术等多个方面。

可以根据企业的实际情况预算开支,而不仅仅是按照固定比例或章程中规定的范围进行管理。

这样,企业就能够更加灵活地运用自己的资源,并保证最大程度地利用资源,提高了自身的效益。

2. 经营预测企业可以通过全面预算管理对经营规划进行预测,包括市场需求、销售额、生产成本、人员制度等。

通过将经营规划转化为可实施的全面预算,可以帮助企业决策部门更加仔细地考虑企业经营环境的变化以及本身的活力情况,从而更好地实现投资、生产等方面的决策目标。

3. 绩效评估全面预算管理可以帮助企业制定并更新并认可目标及任务,从而指导企业落实各项措施。

通过设定不同级别的绩效指标,可有效监控各部门实现目标的情况,并及时发现问题。

在实施过程中,结合绩效考核制度,及时反映个人、部门和企业绩效情况,进一步激励员工积极性、拓宽企业思维视野。

4. 成本控制在全面预算管理的框架下,可以对不同部门的成本进行详细规划、预算和控制。

通过指定控制点,企业可以控制成本的发展趋势,尽可能地采取措施进行优化,提高经济效益。

综上所述,全面预算管理在国有制造企业的推进具有重要的作用。

通过充分利用全面预算管理的方法,推进企业的财务管理以及产销管理,不仅能够提高企业的管理水平,而且更能促进企业适应市场变化,保持持续发展。

全面预算管理在助推企业发展的典型案例分享

全面预算管理在助推企业发展的典型案例分享

全面预算管理在助推企业发展的典型案例分享作者:谷培凤杜猛来源:《中国民商》2021年第06期摘要:L公司从刚成立只有单一的业务,发展为具有多业务维度的整机制造业,业务资产与规模不断扩大。

面对不断增加、拓展的业务规模以及各业务不同的行业领域,如何发挥多业务组合的规模优势,实现业务之间的优势互补和资源利用,提高公司整体盈利能力,成为公司面对的重要课题。

L公司经过对标学习、研究探讨,提出了SBU业务管理方式,同时构筑了以“SBU业务总监制为的中心”以三级预算管理体系,打通了研发、供应链、分销、服务以及管理支持全流程的预算管理流程,建立起了基于SBU业务为主线的预算管理体系,通过了强化了业务间协同与管理,提高了产品市场引领能力与竞争力,促进了企业整体竞争力提升。

关键词:预算管理;企业发展实施SBU多业务预算管理,使公司经营管理决策层更清楚的了解各业务所处的竞争环境,并根据对各业务收益情况和竞争力的分析判断,制定更加灵活的运营模式及策略安排,有效降低了公司各业务的运营风险。

同时在进行业务选择过程中可以更有针对性,通过对新市场、新业务、新客户的分析研究,不断寻求新的市场机会和现有业务的增长机会,实现业务之间的优化组合和合理定位,实现各SBU业务的健康稳步发展。

一、背景描述L公司是一家制造型企业,全球拥有员工1.5万人,资产规模达到百亿以上。

品牌价值已位列全球前百名,各项产品市場占有率均为行业前三。

(一)管理现状L公司不断坚持管理创新,不断进行转型与创新,由最初的“工厂管理”模式转型为“产业控股公司+业务集团”管理模式。

按照“产业控股公司+业务集团”管理模式,总部职能进一步下放,强化业务集团的战略运营能力。

(二)存在问题及全面预算管理体系建设的原因L公司业务流程架构定义比较抽象且缺乏整体规划,部分核心业务流程缺少统一规划,业务流程体系片段化设计,生产环节建立了适合各业务特点的订单预测预算模式,虽建立了预算管理框架体系,但OTD各模块流程的串接与整合缺失,同时与前端的LTO(Lead to order销售线索到订单)和下游的DTC(Delivery to cash 交付到回款)预算管理体系不系统,无法真正确保公司价值实现。

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8 0余 股 份 管 理 人 员 共 同提 出 了 全 面 预 算 个 产 品 系 列 、2 5 种 产 品 :生 产 势 、预 算管理 的现状进 行了深入 的
改善 与实施 的整体 规划 , 结合现状 , 过 程 比较复 杂 .主要包括 研发 、试 分 析 找 出 了问题 的症 结所 在 , 明确 找准 了解决预算管理问题 的突破 口.
制 、 造 、 加 工 、装 配 等 环 节 :销 了预算管理进一步改善的思路与重点。 铸 机 提 出了 以 战略 为指 导 , 业 务 相 结 售体 系复杂 .对大客户具 有较 高的 与
合, 各部 门齐参 与 . 预算部 总其成 ” 依赖 性 , 并存在存在大量 的中 √ 、 J规 的全面预算项 目推进思 路。 模客户 成本计算过程复杂 成本管 理 与控制难度大 。
术创新 、经营创新 .取得了一系列的辉煌成就。为 了在企业内部深入贯 彻实施全面预算管理 ,推进企
业管理创新 玉柴股份邀请诺亚舟咨询为其量身定 制了全面预算解决方案 。 玉柴股份全面预算解决 方案是在全面预算管理思想指导下 , 充分借鉴国 内外领先行业预算管理 的 实践 ,并结合玉柴股份 的内部管理环境和业务特点拟定的。希望这个具体案例 ,能够为遇到类似 问题 的企业提供有益的借鉴和参考。
级 管理人 员和操 作人员具有强 大的 与企业 的业务特点 和管理需 求有机 管 理 方 法 、 工 具 在 日常 工 作 中 加 以 学 习能力和创 新能力 ;同 时 ,公 司 结合起 来。只有对企 业的特点准确 合理应用 ,而仅 仅把预算作 为一 项
领导层具 有实行 “ 细化 管理 的 把 握 了 ,才 能 对 症 下 药 。 精
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有人认 为 .预算就是将企业最
玉柴股份 的核心产 品是柴油发 柴股份的行业特 点、 业务模式 、 运作 高领 导层 、决策层 和管理者 的想法
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案 例
或 提 出 与 竞 争 战 略 衔 行预算编制 、 从 分析等工作 。 随着玉柴
玉柴预算变革
玉柴股份利用外脑 力推全面预算管理借 鉴
闫旭根 玉柴全面预算项 目组 /文
全面预算 管理作 为企业战略实施 、管理控制 、资源配置 、决策支持的重要工具已经成 为国内企业 的共识 。然而 ,很多企业虽然建立了全 面预 算管理 的制度 ,但 在体 系建设和执行方面 . 存在 着很 多 仍 问题 ,大大影响 了全面预算管理的效果。由此可见 ,好 刀还需要善用 ,才能发挥出它固有的威力。 优 秀的企业 总是居安思危 . 不断进取 , 断创新 的。 不 玉柴股份 在其成长 过程 中 . 通过管理创新 、 技
通过签署 “ 经营责任合 同” 以落实 接 还不 够 紧 密 ,难 以 满足 管 理层 股份快速发展 , xe作为一个二维 予 EcI
的过程 。预算编制主要是财务部 门 对 企业 管 理 决 策 的需 要 。 由于预 表格 日渐 不能满足预算 目标分解与 的事情 , 销售 、 生产 、 采购等业务部 算 缺 乏企 业 战 略 的指 导 ,有 可 能 细化 、 预算编制与评价 、 预算执行与 门不参与或很少参与 ,只是必要 时 会 导致 编 制预 算 时偏 重短 期 经济 控制 、 预算反馈与分析 、 预算考核与
预算管理现状分析
玉 柴股 份 通过 推行预 算 管理 ,
在费 用管理 、资金控制 等方面取得
经营管理全面分析
玉柴股份 的每一个业务 环节都 了一定 的成 效 ,但是与预期 效果还
玉柴股份 经过五十 多年的经营 有 其 具 体 的 特 点 , 如 , 产 品 分 类 存 在 一 定 的 差 距 。 经 过 深 入 调 查 研 例 从
发 展 与 积 淀 ,积 聚 了一 大 批 专 业 人 的角度 ,既可 以按照发动机 的功率 究 .我 们发现玉柴股份在 实施预算
才. 形成 了独特 的管理 优势:首先 , 大 小 分 为 轻 机 、 中机 、 机 , 可 以 管理过程 中存在的 问题 主要 表现在 重 也
玉柴股份扎实 的管理基础 与先进的 按照排放标 准分 为欧0 到欧I V 还可 以下几个方面 : 管理 实践 ,为全 面预算工作提 供了
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案 例
全 面体检 重点把脉
预算管理是 一项 系统工程 , 任何一方 面的缺失和疏忽都会影响到预算管理的执行效果 。 预 算管理不是 一项可以一劳永逸的工作 。 企业必须定期检查预算管理 制度 , 根据 实际情况
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通 过对 玉 柴股 份 的全 方位 诊 动机 , 是典型 的离散 制造业 。 玉柴股 过 程和领导层 的管理 思路等开展 了 断 .诺 亚舟咨询玉柴 项 目组和玉柴 份 的产 品系列和种 类较多 包括 I 详 细的调研 ,并对企 业管理 的优 劣 4
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理 信 息 系 统 环 境 ,形 成 了大 量 有价 理 思 路 与 关 注 重 点 。 只 有 深 入 了解 的认识存在 一些误区 ,对预算 管理 值 的 数 据 积 累 :再 次 玉 柴 内部 各 企业 内部 的管理需 求 ,才能把预算 重视不够 还 没有把预算作 为一 种

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