招商局集团成功变革的启示
招商工作心得体会（三篇）
招商工作心得体会作为一个招商工作有一段时间的人，我深感招商工作是一项需要耐心和毅力的工作。
在这个过程当中，我不仅仅是学到了很多专业知识，也积累了一些经验和体会。
首先，招商工作需要有很强的沟通能力和人际关系处理能力。
在与潜在客户和合作伙伴的接触过程中，不同的人有不同的需求和期望。
因此，要根据对方的需求和期望制定相应的招商策略，使其对我们的项目产生兴趣并愿意合作。
同时，在沟通过程中要注意言辞的温和和措辞的准确，以避免产生误解和争议。
与此同时，要学会调动内外部资源，寻找合适的解决方案，满足客户的需求，提高客户的满意度。
其次，招商工作需要有很强的市场分析和竞争意识。
市场环境不断变化，竞争对手层出不穷。
作为招商人员，要时刻关注市场和行业的发展动态，抓住行业的机遇，并制定相应的招商策略，以在竞争中脱颖而出。
同时，在与竞争对手的较量中，要保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，找到市场的空白点和竞争的弱点，寻找自己的优势，实现市场份额的增加。
再次，招商工作需要有很强的团队合作和协作精神。
招商工作涉及到很多环节和岗位的协同合作，需要与市场部、策划部、财务部等多个部门紧密配合，共同完成项目的招商任务。
因此，招商人员要具备良好的团队合作精神，能够与不同岗位的人员进行有效沟通和协调。
同时，要善于倾听和吸收各方意见，集思广益，形成共识，以实现项目的整体目标。
再者，招商工作需要有很强的执行力和抗压能力。
招商过程中会遇到各种各样的困难和挑战，有时需要持续跟进和推动。
有时需要面对客户的询问和质疑，需要有坚定的理念和足够的耐心去解答和回应。
同时，要能够在压力下保持冷静和应对突发事件，有效地处理矛盾和纠纷，保持工作的顺利进行。
总之，招商工作是一项需要全面素质和综合能力的工作。
在这个过程中，我不仅学到了很多专业知识，也锻炼了很多实践经验和工作能力。
通过不断地努力和积累，我相信我会在招商工作中不断提高自己，取得更好的成绩。
招商工作心得体会（二）一、工作目标明确，策略规划有序招商工作的核心目标是吸引优质资源、促进项目合作和扩大公司业务规模。
招商案例和启示
招商案例和启示近几年，各地的招商引资活动搞得是如火如荼，花样频出，可效果却不尽相同，有的地区自然条件虽然十分优越，政策也相当优惠，但却吸引不来投资商的目光。
而有的地区尽管自然条件不是很好，地理位置也不优越，却被投资商看好，纷纷前来投资发展。
这里面到底有没有什么内在因素的影响，或者有没有规律可循？最近，针对这个问题，笔者专门作了详细的调查，收集整理了一些国内招商方面比较典型的案例，进行一下具体得研究和分析。
案例一：青岛雪驰集团有限公司项目。
2001年9月10日，青岛雪驰工业园在该市城阳区红岛正式落成。
雪驰集团有限公司是中国重点名牌服装企业和最大的服装集团之一。
以生产、销售各类服装为主，兼有建筑、贸易、农副产品批发等跨行业经营实体。
主要产品有磁性远红外多功能保健制品、羽绒服、休闲服、童装、床上用品、衬衣、西裤等八大系列、300多个品种，远销欧、美、亚35个国家和地区及国内20多个省市，是全国服装企业双百强之一、中国羽绒制品企业前两强，已通过ISO9002质量体系认证和ISO14001环境体系认证。
该项目于2001年从河北邯郸移师至青岛，在城阳区占地300亩，投产后，年产量预计将达到800万件。
在青岛，雪驰集团实现了当年开工建设、当年投产、当年盈利，再次向世人展现了她的高效率和生命活力。
雪驰到青岛，也为青岛正在实施的纺织服装名牌战略增添了一个亮点，注入了新的活力。
案例二：上海宝钢青岛钢材剪切配送中心项目。
2001年3月19日，上海宝钢集团正式批复“青岛宝钢钢材配送有限公司钢材加工配送工程可行性研究报告”。
这是经过近三年多次洽谈和考察，青岛市与上海宝钢集团合作取得的实质性成果之一。
该项目总投资9463.97万元，其中注册资金7000万元。
项目选址在青岛经济技术开发区临港工业园区，占地60亩，年加工（剪切）钢材能力为10.5万吨。
该项目通过引进国外先进纵、横连续精密剪切设备，将建成与国际接轨、国内一流的现代化钢材加工配送基地。
招商局年终总结及年初计划
招商局年终总结及年初计划2021年是招商局集团成立30周年，是一个具有里程碑意义的年份。
过去的一年，集团在各项业务中取得了显著成果，实现了高质量发展，同时也面临大环境变化，应对挑战。
在这里，我们对2021年的工作进行总结，并规划了2022年的计划。
一、2021年工作回顾1.增强经营活力，加强创新驱动招商局集团坚持以市场需求为引导，发挥全球资源优势，深化产业链布局。
加速摸清节能环保、新能源汽车和5G等产业集群的市场需求和发展方向。
在海运业务方面，集团以超大型集装箱船打造优势品牌，船舶规模持续扩大，布局全球，拓展业务领域。
同时，集团始终关注环保绿色航运，积极推进船舶油品硫限制的全面实施，加强装备更新，开展船舶节能减排技术的研发。
在房地产开发方面，集团坚持以“品质地产、智慧城市、文化旅游”为发展方向，持续推进项目开发，加强项目经营与管控，提升项目运营品质和效率。
2.创新投资模式，谋求长远发展招商局集团坚持以科技和创新驱动发展，着力拓展新业务、新领域、新模式，推动产业优化升级。
在投资方面，集团积极拓宽资本运作方式，实现以少量自有资金带动大量社会资本参与项目，通过优势互补、风险分担等方式，形成合作共赢的格局。
此外，集团还注重提升资本投资管理水平，加强对收益风险的评估、管理和控制。
3.积极推进企业文化建设，提升核心竞争力招商局集团深入推进“三进三能”攻坚行动，以在全国的“5+1”项目为窗口，实现全员素质提升，推动企业文化深入实施。
集团注重员工培训和激励，鼓励员工各展其能，推动企业文化变革。
同时，集团表彰先进、营造良好氛围，提高员工的工作积极性和创造力。
4.加强内外部风险管控，防范风险面对国内外市场环境的变化，招商局集团通过加强风险管控，从源头上防范风险。
集团对各项业务进行了细致的风险评估，加强对项目运营和资产管理的监管。
同时，加强与法索、德勤等一流机构的合作，提高风控水平和专业能力。
1.加强投资者沟通，积极争取融资招商局集团将继续加强投资者沟通，传达业绩数据和管理情况。
轮船招商局：新兴企业的早期历史
朱荫贵 | 文朱荫贵：复旦大学历史系教授企业管理者作为企业的灵魂人物，掌握着企业资源的配置权，是企业发展规划的制定者。
关键时期，企业决策者的决策正确与否，能够决定企业的命运。
企业管理者自身的学识、背景、眼光甚至动机，对于企业的决策，更进一步对于企业的生存和发展具有相当大甚至有时是决定性的影响。
近代中国第一家股份制企业——轮船招商局创办后二十来年间几次改组管理层，每一次改组都影响深远……轮船招商局：新兴企业的早期历史招商局的诞生1872年，近代中国的第一家大机器新型股份制企业——轮船招商局在经历诸多曲折后终于得以兴办。
这家企业的兴办，是古老中国此后出现一系列新式变革的开端，具有里程碑式的意义。
因此，企业的管理者十分关键。
在经过反复掂量考虑后，同年八月，北洋大臣李鸿章饬令承办海运十余年，熟悉商情、精明强干的浙江海运委员、候补知府朱其昂筹办轮船招商局。
朱其昂是上海有名的沙船（也叫“防沙平底船”，是中国“四大古船”之一）巨商93轮船招商局：新兴企业的早期历史世家，对传统海运非常熟悉。
朱其昂获得任命后，拟定《招商章程》20条，明确招商局性质为官商合办，章程主要内容有接受福州船政局和江南制造局的船只作为“官股”，招商局轮船承运官方漕粮并按照浙江沙宁船章程办理，在纳税方面享受外国船只同等待遇等内容。
后因闽、沪两局无商船可领，李鸿章认为既然没有官造商船在内，招商局性质仍为官督商办。
十二月，朱其昂等制订《轮船招商局条规》二十八条。
其中规定：在上海设立总局，各口设立分局；轮船报关装货一切事项，按照洋商章程办理并经清廷批准。
十二月十九日在上海以“总办轮船招商公局”的名义正式开局营业。
在外国列强轮船公司环伺竞争下，刚刚诞生的轮船招商局开办后前景如何？可以说，轮船在近代中国是一种新式运输工具，股份制企业也是一种新型的资本组织形式，都需要专业知识及与之配套的经验学识，因此，受困于自身知识、经验和人脉关系等的朱其昂，必然会遭遇到一系列的困境和阻碍。
央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示
聚焦改革·助力发展1092022年8月·山东国资央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示今年是国企改革三年行动的收官之年。
6月下旬，国务院国资委印发《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》，宣布将国投、华润、招商局、中国建材、中国宝武5家试点央企正式转型为国有资本投资公司。
这标志着央企国有资本投资运营公司的改革（包括国有资本投资、运营两类公司）试点工作取得了阶段性成果，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”的三级国有资产管理新体制初步形成。
自2015年上半年起，山东省政府着手推动省属国有资本投资运营公司改革试点，先后批复了鲁信集团、山东高速等9家企业的国有资本投资运营公司改建方案，并新建了齐鲁交通集团等4家功能性国有资本投资运营公司。
其中，除山东国投定位于国有资本运营公司之外，其它试点企业均定位于国有资本投资公司。
目前，我省的国有资本投资运营公司改革试点工作取得了明显成效。
建立健全现代企业制度和完善国有资产管理体制始终是国企改革的两条主轴，而改建和组建国有资本投资运营公司则是党的十八届三中全会以来国企改革的重大举措。
可以预期，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”自上而下的三层塔式结构，将成为我国国有资本运营与管理体制的基本架构。
因此，适时总结国有资本投资公司改革试点的经验，探究其中的缺憾，对于持续推进国企改革、做强做优做大国有资本都极具理论意义与实践价值。
5家转正试点央企的经验总结自2014年以来，国务院国资委先后批复19家央□ 齐军 李德荃 谢天翔企参与改建国有资本投资公司的试点。
经过8年的探索，5家央企正式转为国有资本投资公司，12家央企继续深化试点，2家企业则调出试点名单。
国有资本投资公司的改革试点主要涉及公司功能定位、治理的组织结构与机制、经营的约束与监督机制三大部分。
其中，功能定位是核心；治理结构与机制的完善是关键；建立健全经营的约束与监督机制是保障。
招商心得体会
招商心得体会招商是一项十分重要和艰巨的任务，需要拥有不断探索和突破的勇气和精神。
在过去的一年中，我一直致力于开展招商工作，并取得了一些成果。
在这个过程中，我了解到了一些招商心得体会，现在想和大家分享。
一、坚持初心，找准目标在招商过程中，我们需要始终坚持初心，就是从市场、从客户的需求出发，找准目标。
为此，我们需要了解和掌握市场的基本状况、产品特点和客户需求，以及我们的自身优势和劣势。
只有了解这些，才能够更好地制定和实施招商计划，提高招商的成功率。
二、注重人员培养，提高专业水平招商需要具备一定的专业能力和技能，因此，我们需要注重人员的培养和发展，提高专业水平。
我们可以通过培训、学习和交流等方式，学习和掌握招商的基本理论知识和操作技能，不断提高自身的专业能力。
三、创新思路，多元化招商方式在招商中，创新思路是非常重要的。
我们需要不断探索和尝试各种不同的招商方式和渠道，打造多元化的招商平台，提高招商的成功率和效率。
例如，可以通过组织展览、参加会展、开展在线营销等方式，拓展客户群体，吸引更多的合作伙伴。
四、重视公司文化，培育内部共识招商的成功不仅仅依赖于外部的资源和环境，还需要依赖于公司自身的文化和氛围。
因此，我们需要注重培育内部共识和公司文化，形成和谐、创新、进取的工作氛围，激发每个员工的创造性和积极性。
五、注重品牌塑造，提升企业形象在招商中，品牌形象和企业形象的塑造是非常重要的。
只有塑造了良好的品牌形象和企业形象，才能够吸引更多的客户和投资者，增强企业的竞争力。
因此，我们需要注重品牌塑造和市场宣传，提升企业形象和知名度。
总之，招商是一项十分重要和艰巨的任务，需要我们不断地创新和探索。
只有坚持初心、注重人员培养、创新思路、重视公司文化和注重品牌建设，我们才能够打造一个成功的招商平台，吸引更多的客户和投资者，实现企业的可持续发展。
招商局集团2020年数字化工作报告解读
在12月2日召开的招商局集团2020年度数字化工作会议上，集团首席数字官张健作了《招商局集团2020年数字化工作报告》（以下简称《报告》），全面汇报了数字化招商局建设的目标、初心、阶段成果以及明年和“十四五”期间工作思路。
百年君兹对《报告》摘要解读。
01初心和目标《报告》回顾了最近几年的招商局数字化建设之路。
2018年底集团制定了招商局新的数字化战略规划，建立了集团数字化工作领导小组；2019年集团数字化转型开启新征程，鸣笛起航；2020年数字化建设在集团全面铺开。
在2019年1月召开的由集团总经理担任组长的数字化领导小组第一次会议上，招商局确定了集团数字化建设的总体目标，明确了数字化招商局的具体目标和实现路径。
总体目标：共建平台、汇集数据、统一标准、增强能力、科技团队、板块协同。
商业目标：力争到集团成立150周年2022年前后，基本完成数字化招商局的建设，数字化赋能核心产业竞争力达到国际领先水平，劳动生产率排在央企前列；核心产业板块成为行业数字化领军企业；数字化创新业务和创新企业的增长点不断出现，成为集团利润增长新引擎。
技术目标：建设数字孪生招商局，利用信息系统和连接传感将招商局所拥有的全部物理设施和管理流程在虚拟空间映射，形成从反映招商局运营全生命周期过程的数字映射系统。
实现路径：制定了集团数字化“五支柱”建设路径。
“五支柱”体系包括：●支柱一：建立统一的数字化治理体系●支柱二：持续加强队伍建设，构建数字化文化●支柱三：以“两平台一体系”打造技术底座●支柱四：以“两连接”构建统一入口、连接生产经营管理场景●支柱五：落地“四提升”推动产业板块数字化转型02工作和成果《报告》总结2019年以来，特别是今年以来，在集团上下的全力支持和参与下，集团数字化建设取得了长足进步，数字化招商局的建设规划正在逐步落地变为现实。
1.全集团统一的数字化治理体系初步建成2.集团从无到有，建成了有一定规模的自有研发队伍3.启动并完成集团“两平台一体系”共享技术底座的初步建设招商金科于今年4月成功上线了基于开源技术研发的招商云平台和大数据湖平台。
招商局的历史与发展
招商局的历史与企业文化论文-—百年招商局企业研究招商局百年传奇:几度荣枯终成2。
2万亿帝国一．招商局概况招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期,由时任清廷直隶总督兼北洋通商大臣李鸿章向朝廷上奏并获清廷批准成立(早期名称“轮船招商局”）。
招商局是洋务运动流传下来硕果仅存的血脉，130余年来，招商局几经沉浮，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家商业银行、第一家保险公司等，开创了中国近代民族航运业和其它许多近代经济领域，在中国近现代经济史和社会发展史上具有重要地位。
伴随着国家政局的震荡,招商局在诞生之后的六七十年之间，几乎经历过所有的产权形态,多次被不同的政权收归国有。
而在1949年后的30年，这家公司只剩下微弱的一支在香港的港口旁边艰难维持。
几乎为公众遗忘。
二．招商局的研究意义个人感觉招商局之所以值得研究，不仅仅因为其130余年的厚重历史,也不仅仅因为其超万亿的资产管理规模,而是因为其在中国的国有企业中既典型、又非典型的独特价值。
招商局是一个典型。
近代招商局的发展可以说和新中国的厉害发展紧密结合在一起的，伴随着1978年改革开放的步伐到1998年亚洲金融危机爆发再到中共17大；“复苏—繁荣—危机—重组—再度焕发生机”.另一方面,招商局不同于电信、石油等巨头的发展,不具有垄断性，它是国企却不是位于本土,践行者国家战略不依赖于国家过多的政策支持，从一出生就已经股份制、国际化、市场化、多元化，多次改革却没有过多国企的矛盾。
招商局就是这样一个典型，也许通过研究我们能为今天的国企巨头提供一些发展的建议。
三．招商局系的公司如今招商局旗下的上市公司已达25家之多，几乎涵盖了招商局集团的战略性产业布局,并为招商局战略性产业的整合和扩张提供了一个天然的平台。
从图表可以看出做实招商局，实现规模、质量、效益的均衡发展是招商局一直坚持的战略性理念，而企业外延式资本运作在招商局的战略中更多的是为着做实招商局而服务。
招商成功启示录
招商成功启示录最近广东、上海家电展举办频繁，很多参展企业斩获颇多，在本刊记者走访的广东顺德展会上与一家热水器企业的周老板聊了起来，本次展会，周总共收获了60多家经销商的订单。
在广东中山，周总自己独资经营着一家热水器企业，以出口和国内市场为两大业务板块。
2012年以前，一直以即热式热水器为主打产品，辅以几款速热式产品，2012年开始在产品和营销上做转型的尝试，转型在2014年3月份的广东顺德家电展上初战告捷。
首先，改进改善产品结构，降低售后服务成本。
产品上，从2012年开始，逐渐压缩即热式热水器的产品比例，并且开始在研发和推出速热式产品上下功夫。
技术出身的周总强调，在企业完成原始的资本积累之后，必须走一条品牌化之路才能取得更大的发展空间，而产品转型是第一步。
周总现在的产品结构已经完全由速热式电热水器为主打，内胆采用篮搪材料、双管加热、306不锈钢，为了加大产品稳定性，加大电热板体积，单此一项每台产品增加了6元钱的生产成本。
周总坦言，过去做即热市场在产品售后服务上的投入较多，而在后期的成本核算当中，服务费用的加大降低了整体的毛利空间，同时也给经销商造成了负面影响。
改进产品之后，从表面上看，每台增加了6元钱的成本，但却降低了返修率，从整个投入产出比例上看，反而维持了一个比较稳定的利润空间，这也是和经销商合作的一个前提条件。
产品质量的稳定可靠让周总及其工作人员在招商时更加有底气。
其次，细化营销队伍分工，增强业务团队的服务能力。
2013年，周总在内部营销队伍上开始着手整改。
改变过去业务经理单兵作战的方式，改为“前有冲锋，后有保障”的模式，即一名业务经理配备一名助理，共18人9组，公关全国重点城市。
通过一帮一的形式，业务经理在前方调研市场，开发客户，由助理进行后续跟踪，包括合作之后的各种细节，以此为客户提供精细化服务，同时可以让业务经理集中精力做客户的走访调研。
专业化的分工协作不仅减轻了业务人员的工作负担，同时也提高了合作的成功率。
【榜样】地方招商引资如何走出瓶颈期？成功转型城市启示录!教学文案
【榜样】地方招商引资如何走出瓶颈期？成功转型城市启示录！【导言】随着经济面临转变发展方式、调整结构等变化，招商也早已告别了过去“来者不拒”的年代，而是向项目招商、产业招商、环境招商等方向转变。
【正文】今年，比邻吴江的国际大都市上海，响起了接二连三的吴江“吆喝声”。
汾湖高新区、太湖新城、吴江高新区和吴江开发区，连续举行了对接交流、项目推介（投资环境推介）的商务活动。
这些频密的招商签约活动，成为吴江通过上海这个窗口，向全世界展示投资环境和城市形象的良机。
天时地利的交通区位、深厚丰富的人文底蕴、高效热情的政府服务、极具吸引力的投资性价比、安定富庶的人民生活、生态优美的自然环境……这些都是一直以来吴江对外招商引资的“资本”。
然而，随着经济面临转变发展方式、调整结构等变化，招商也早已告别了过去“来者不拒”的年代，而是向项目招商、产业招商、环境招商等方向转变。
吴江根据实际情况，围绕产业经济发展的需求和规划定位，重点突出高精尖项目的招商引领以及服务业招商、金融招商、生态招商、科技招商等，实现了从招商引资到招商选资的转型。
最近举行的四场招商推介会，体现的正是吴江当前经济转型升级、提质增效、科学发展的招商思想。
吴江招商工作小记吴江经济技术开发区引进外资的产业高地1988年，吴江从直接利用外资开始起步。
1991年，据统计，吴江利用外资项目48项，合同外资6105.52万美元。
随后20多年间，利用撤县设市和世界IT产业转移等历史性机遇，吴江招商引资步伐不断加快，取得了突破性的成果。
2005年，当时的吴江市政府发文成立吴江市招商局，主要负责制定和实施吴江市招商引资规划、负责海外招商引资、统筹协调各镇招商中心开展招商工作等有关工作。
当时，吴江是苏州地区唯一设招商局的城市，对外招商的迫切度和力度可见一斑。
招商局成立一年不到，已经在美、法、日、港澳台等国家和地区举办了若干次项目推介会和经贸洽谈会。
当年不少打过交道的外商对吴江招商专业队伍这样评价：从局长到职员全部英语交流，电邮、网络等现代化信息交流手段掌握熟练，最关键的是，他们有国际化的思维方式与高效快捷的办事方式。
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析引言：随着中国市场经济的发展和国有企业改革的推进，混合所有制改革在各行各业得到了广泛应用。
混合所有制企业不仅改变了企业的产权结构，也对公司治理提出了新的要求。
本文以招商局集团为案例，分析国有企业混合所有制改革模式和公司治理的实践经验和问题。
1. 招商局集团的混合所有制改革模式招商局集团是一家以港交所上市的国有企业，其混合所有制改革先行先试，为国有企业混合所有制改革提供了有益的经验。
招商局通过多种方式引入非国有资本，如引入合作伙伴、引入战略投资者、引入员工持股计划等。
通过这种方式，招商局成功地将其业务领域扩大，并有效提高了企业的经营效益。
2. 混合所有制带来的公司治理问题混合所有制改革给国有企业的公司治理带来了新的挑战。
首先，混合所有制企业在决策机制方面需要平衡不同利益主体的权益，确保各方的权益得到充分尊重。
其次，混合所有制企业需要建立健全的股东权益保护机制，防止股东利益侵害。
此外，混合所有制企业的监管也面临一些问题，如如何平衡国有资本和非国有资本的监管权利，如何确保透明度和公正性等等。
3. 招商局集团的公司治理实践招商局集团在混合所有制改革后，注重完善公司治理机制，建立了规范的决策程序和监督制度。
招商局通过引入独立董事、设立审计委员会等方式，加强了监督机制，提高了公司治理的透明度和公正性。
此外，招商局还积极落实股东权益保护措施，完善了对非国有股东的权益保护机制，确保各方的利益得到合理保障。
4. 招商局集团的启示招商局集团的实践经验为其他混合所有制企业提供了借鉴。
首先，国有企业在进行混合所有制改革时，应注重平衡不同利益主体的权益，建立健全的决策机制和监管机制。
其次，企业应加强对股东权益的保护，确保股东利益得到充分尊重。
此外，混合所有制企业应加强内部管理，提高透明度和公正性。
招商的心得感悟范文五篇
招商的心得感悟范文五篇工作心得是对这一年的工作，进行一次全面系统的检查、评价、分析以及研究，从而分析不足，得出可供参考及改进的经验。
下面给大家整理的招商的心得感悟范文五篇，希望大家喜欢!招商的心得感悟范文1_县招商局在县委、县政府的正确领导及上级主管部门的指导下，紧紧围绕“加快县域经济发展这一中心;发挥资源、区位两大优势;推进可持续发展、科教兴县、旅游带动”三大发展战略;坚持以人为本和科学发展观，多渠道多方位开展招商引资工作，及时调整招商思路，拓展招商领域，谋求招商策略，创新招商方法，实现了招商引资工作新突破。
现将上半年招商引资工作情况汇报如下：一、目标任务完成情况(一)20_年各项目标任务引进县外国内资金10亿元，其中省外资金7亿元;引进国外资金200万美元。
(二)预计全年任务完成情况20_年全县有万兴隆生物科技有限公司年35万吨小黄姜精深加工、国电云南分公司装机10万千瓦的风力发电、云南置大地产年产2万件旅游工艺品、年产120万吨焦化厂、生猪屠宰加工、浙江横店影视娱乐有限公司_影视城、云南大天种业种子加工基地、云南君和酒业老厂酒开发等8个国内合作项目签约，协议资金达32、7亿元。
全县新增及结转项目1—12月预计完成投资11、6亿元，完成110%;同比增41、5%其中：省外资金7亿元，完成100%;同比增60、2%;储备项目22个，同比增10%;企业台帐建档率100%。
这些项目的建成实施，将转移农村劳动力6000余人，上缴各种税收超亿元。
二、主要作法(一)明确责任和任务。
一是根据罗发[20_]44号文件精神，我县制定了20_年到位资金10亿元的工作目标，并作为指导性计划分解下达到了各县直单位、各乡镇。
坚持一把手亲自抓负总责，充分调动各级各部门领导干部积极性，实行全民动员。
二是县目标责任考核办公室把招商业绩作为年终评先表优的加分项目。
三是建立重大项目领导联系制度。
根据项目需要，不定期召开招商引资督办会议，通报招商工作进展情况。
《赢在路上》读后感
《赢在路上》读后感《赢在路上》是一本写给创业者的励志书籍，作者是招商局集团董事长兼首席执行官曾庆洪。
这本书以作者自己的经历为主线，分享了他在创业和管理过程中的心路历程和成功经验。
通过深入浅出的语言和生动有趣的事例，作者向读者传达了一个重要的理念：在创业路上，坚持梦想、持之以恒是最重要的。
书中的第一章《激情太阳的力量》开篇即让我对这本书产生了浓厚的兴趣和好奇心。
作者讲述了自己年轻时在天津的那家海鲜餐馆做服务员的经历，并且把这段经历和今天招商局的成功进行了对比。
这个对比非常鲜明而有力地表达了作者对激情和坚持的认识。
他提到了激情太阳的力量是无穷的，只要充分挖掘和发挥出来，就能够在事业上取得成功。
这段描写让我从内心深处触动，使我对书中的内容更加期待。
本书的第二章《奇迹的草根精神》则具体描述了作者自己在招商局创业初期的窘境和艰辛。
作者坚信成功不是靠背景和资源，而是靠个人的毅力和坚持。
他讲述了自己创业时的困境和挫折，但从中总结出了独立思考、勇于拼搏和吃苦耐劳的精神。
这让我对他充满了敬意和钦佩，同时也让我明白了在创业过程中遇到的困难和挫折并不可怕，关键在于如何勇敢面对和克服。
在第三章《企业创新》中，作者讲述了招商局在经营过程中持续的创新与变革，以及成功的经验和教训。
作者深刻地认识到创新是企业生存和发展的关键因素。
他提到了招商局通过不断创新，走出了一条成功之路。
这一章给了我很多启示，让我知道了创新对于企业的重要性，只有不断创新才能保持市场竞争力，保持企业的优势地位。
第四章《管理的艺术》是我最喜欢的章节之一。
作者以其自身的管理经验，分享了自己在管理过程中的心得和体会。
他强调了一个合适的管理团队的重要性，并且提出了让员工参与决策、激励员工、重视沟通等管理方法。
这些方法虽然看起来很简单，但却是很实用的。
在我将来的职业生涯中，我也将时刻铭记这些建议，努力成为一个优秀的管理者。
此外，书中还有很多其他章节，如《资本的力量》、《与商界巨人共舞》等都非常有意思和实用。
招商信条心得
招商信条心得为深入贯彻落实招商局集团关于《新时代招商局信条》（简称“信条”）学习宣贯工作要求，切实提升企业荣誉感和使命感，长航集团围绕信条内容，通过多种形式开展信条宣贯工作。
自6月下旬招商局集团正式发布信条以来，长航集团高度重视，把信条宣贯纳入重要工作计划，制定了相关方案，通过学习、引导、实践，持续掀起学习宣贯热潮，让信条根植于广大干部员工心中，充分激发企业高质量发展的内生动力。
公司总部利用线上线下相结合的方式，通过组织开展集中学习、在网站和微信公众号开通宣贯专栏、制作走廊展板等多种形式，达到“三位一体”的宣贯效果。
召开党委理论学习中心组（扩大）学习会议，公司领导班子带头学习，结合公司实际谈体会，引导大家深刻理解并充分认识信条对公司的现实指导意义，动员公司全体员工跟进学；开通专栏，在网站和微信公众号上积极转发招商局集团发布的信条解读，对所属各单位贯彻落实宣贯信条的实际举措进行跟踪报道；完成信条展板相关设计工作，进一步推动信条文化理念的可视化呈现。
上海公司将信条与公司企业文化相融合，结合信条精神，对上海公司企业文化理念进行再更新，总结提炼形成了上海公司企业文化理念体系。
此外，上海公司认真挖掘先进典型的优秀事迹，借助员工身边人和身边事诠释信条的新时代精神。
为了发动员工参与到信条宣贯之中，上海公司将宣贯工作与开展的征文演讲等党史学习教育系列主题活动结合，让员工主动思考新时代招商局信条内涵，通过寓教于乐的方式进行宣贯，使其在广大员工心中落地生根。
南京公司积极发动员工学习信条，将其作为扎实开展党史学习教育的重要举措之一。
南京公司在公司内网、外网开辟专栏，及时转发招商局集团发布的信条全文和相关辅助性解读材料。
同时，南京公司加强阵地宣传，在油运大厦一楼大厅、楼道以及相关二级单位的宣传墙布置宣传展板；油运大厦的大屏幕全天候循环播放信条，并将信条宣贯纳入学习计划，各支部将信条作为学习招商局文化的一个重要组成部分，与党史学习教育有机结合，利用支部学习宣讲招商信条的故事；公司青才班将信条的学习内容纳入课程大纲，要求学员认真学习信条，认真领会其内涵并撰写学习体会。
招商局2023年上半年工作总结：数字化转型加速推进
招商局2023年上半年工作总结：数字化转型加速推进2023年上半年，招商局取得了长足的进步，数字化转型也在加速推进。
在国际贸易和物流领域，数字化已经成为一项核心战略，招商局也在这方面取得了令人瞩目的成绩。
今年上半年，招商局在信息化建设、智能化技术、数字化转型等方面的工作，都进行了有力的推进，具体表现如下：一、信息化建设以信息技术为核心的信息化建设，是招商局数字化转型的重要引擎。
在2023年上半年，招商局加强对信息化建设的投入，提升了信息化建设的整体水平。
为了完善信息化系统，公司加强硬件设备的更新和维护，调整了网络架构，优化了信息流通模式，推动了信息化管理向更高层次发展。
二、智能化技术智能化技术是未来物流行业的标志性特征。
招商局深入了解市场需求，推进智能化技术的研发和应用。
在上半年中，招商局将智能化技术应用于码头自动化操作、集装箱物流智能调度和物流网络优化等领域。
通过自动化和智能化技术的应用，招商局提高了生产效率，降低了成本，优化了业务流程，提升了服务品质。
三、数字化转型数字化转型是招商局数字化发展的重要目标。
在2023年上半年，招商局坚持数字化转型的战略，全面推进数字化转型的各项工作。
公司成立了数字化转型工作小组，制定了数字化转型实施计划，对全公司进行数字化转型知识培训，推广智能化应用系统，优化商务流程，全面提高整体经营效率。
结语总的来说，招商局2023年上半年工作总结显示出公司在数字化转型上的巨大推进。
数字化转型不仅是未来物流行业的趋势，也是招商局的重要战略方向。
招商局将继续按照数字化转型实施计划，紧跟信息技术的发展步伐，积极推进智能化工作，助力中国物流行业走向数字化时代。
招商工作的心得体会范文（通用10篇）
招商工作的心得体会招商工作的心得体会范文（通用10篇）当我们经过反思，对生活有了新的看法时，就很有必要写一篇心得体会，这样我们就可以提高对思维的训练。
应该怎么写才合适呢？下面是小编为大家整理的招商工作的心得体会范文，仅供参考，大家一起来看看吧!招商工作的心得体会篇1参加招商工作一年多了，对招商工作也有点不成熟的想法。
经济发展，社会才能进步.经济发展才是硬道理，经济发展了，城乡矛盾、社会矛盾才能解决。
招商工作就是经济发展的助力。
南方在招商时往往是依托市场、环境和政策扶持。
我们在招商工作时，除了依托土右旗优越的区位交通优势，丰沛的水资源和电力资源，还应该强调市场，土右旗面对的市场不单单有“金三角”，还有中国北部，蒙古国、俄罗斯甚至包括东欧。
京包铁路也是第二亚欧路桥的一部分。
有市场企业就有钱赚，有钱赚才会落地投产，为我旗经济发展做出贡献。
在招商引资工作中还应该注意民生。
大企业的优点不需赘述，但是因为大企业投资大，投资期也比较长，面临当今复杂多变的国内国际形式，长的投资期意味着高风险。
企业有可能暂停或终止投资，这样损失的就是土右旗人民的利益。
我们不如把重点放在可以迅速产生效益的小企业上，注重小企业对民生、就业等方面的利好。
我旗一直是农牧业大旗，我们完全可以做精品农业来获得高收益、高社会效益，而且没有污染。
大打“有机”牌，让农民得到实惠，让百姓得到益处，让土右成为品牌。
在以后的工作中，我会更加注重团队合作，更加注重企业的发展潜力，更加注重项目对土右宏观的影响。
做好人，做好招商引资排头兵。
招商工作的心得体会篇21、招商要针对。
招商引资是一项非常理性经济活动，外商来投资是为了赚钱。
我区的区域优势、热情服务只是一个方面，更重要的是产业衔接、集聚效应和各种生产要素的整合效益。
所以，招商要有针对性，引资要有目标，要站在外商的角度考虑问题，将准备工作做深做细。
2、招商要团结。
招商要形成一种合力，是靠大家的力量来完成的，最基本就是要从大局出发，看问题，办事情都要从发展大局来考虑。
招商局解放思想推动高质量发展心得体会
招商局解放思想推动高质量发展心得体会招商局解放思想推动高质量发展心得体会从某件事情上得到收获以后，就很有必要写一篇心得体会，这样能够培养人思考的习惯。
应该怎么写才合适呢？以下是小编整理的招商局解放思想推动高质量发展心得体会，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
在农场要求深入开展“解放思想推动高质量发展”大讨论活动中，我们积极参与此次活动，在思想上得到了进一步解放，在观念上得到了大的更新，进一步弘扬改革创新精神，在工作作风建设上得到了提高，推动高质量发展的举措和思路得到了进一步提升。
通过开展此次大讨论活动，使我们在如何开展项目精准对接，如何提高产业项目的.高质量发展，如何拓宽农产品的销售渠道有了新的思路和理念，在今后的工作中查摆问题，补足短板，为推动产业项目高质量发展而努力。
通过此次活动和社会实践，结合自己的工作，体会不少，感触颇多。
作为一名招商局的基层工作人员，查摆日常的工作中，存在思想解放程度不够，工作方式方法不够创新，创造性的开展工作力度不够。
在今后的工作中，我们要撸起袖子加油干，以农场的多方优势为基础，以推动农场产业项目高质量发展为目标，切实树立创新思维，积极地与央企、大中型企业保持联络，积极推介农场，争取引进更多的高质量的项目企业在农场落地建厂。
作为一名基层工作人员，我要从基础工作做起，勇于创新，有针对性的进行项目对接。
主要做好以下几方面工作：一是依托农场的各方优势，通过企业信息库、微信平台和各省市招商代表等渠道，做好农场综合实力的宣传推介工作，开展精准招商；二是“筑巢引凤”，结合农场现有园区发展情况，做好进一步的产业园区规划建设，提高农场招商引资的硬件环境，为即将前来投资建厂的企业提供优越的营商环境；三是依托平台开展“走出去”招商。
利用好共青团组织、青年协会组织等传统平台资源基础，借助中介力量，整合项目资源和市场资源，开展联合招商、以商引商、项目信息推广。
兼顾省内、省外两个方向开展“走出去”招商。
招商局弘改提心得
招商局弘改提心得参加此次招商局弘改提主题活动推进会，我体会到了很多，为持续推动党史学习教育走深走实，巩固深化“弘改提”专项活动成果，进一步落实缪xx董事长重要讲话精神、胡xx总经理调研指示等集团领导的各项要求，将学习贯彻“新时代招商局信条”转化为知行合一的生动实践，聚焦作风建设，提高工作效能，7月27日，中国外运召开“深化弘改提，外运再出发”主题活动（下称“再出发”活动）推进会，会议由中国外运党委委员、副总经理贺xx主持。
在总结前期“再出发”活动进展的基础上，会议从“怎么看”“怎么学”和“怎么做”三个方面对《新的赶考之路上的前进号角——中国外运党委“深化弘改提，外运再出发”主题活动方案》进行了系统诠释，在新的历史条件下，再次强调了持续推进“再出发”的重大意义，再次强调了持续将“新时代招商局信条”转化为中国外运生动实践的核心内涵，再次强调了“空谈误国、实干兴邦”的精神，坚持问题导向、求真务实、脱虚向实的总体方针，并就下一步活动进行了全面部署。
要从认得清、学得透、做得实三个方面对各级单位学习、贯彻、落实“再出发”活动方案提出了三点要求。
一是认得清，充分认识“再出发”活动的现实意义。
“再出发”根在党的领导，要坚持中央企业就要做中央企业的事，进一步提高政治站位；重在弘改提，要坚持求真务实，脱虚向实，持续聚焦发展不充分不平衡问题，以实干实效推进中心工作；要在“再出发”，要坚持以更加谦虚的心态，更加开放的姿态，更加奋发有为的工作状态，在“再出发”的道路上形成新引领，展现新风貌。
二是学得透，准确把握“再出发”活动的朴素内涵。
“再出发”是中国外运对“新时代招商局信条”的生动实践，“再出发”活动的每一条内涵都与“新时代招商局信条”一一对应，都是中国外运广大干部员工践行信条的真实感受和真实写照，是中国外运用行动语言进行的文化解码，并依托一线干部员工的首创精神持续丰富。
三是做得实，始终坚守再出发活动“求真务实”的基本原则。
招商4.0读后感
招商4.0读后感通过读招商4.0，我有以下感想：1983年改革开放后，我国市场环境得到了进一步开放，招.商引资成为拉动区域经济重要的增长点，各地纷纷结合自己的实.际情况，制定了各式各样的招商引资政策，通过招商引资，吸引外资，刺激本地区的就业和经济增长。
招商引资在很长时间内对促进区域经济发展发挥了重要且巨大的作用。
但与此同时，在招商引资的过程中，各地也出现了--些问题，这些问题影响了招商引资的成效，对于社会经济发展也产生了yi1些负面影响，这些值得我们去深思。
在现实过程中，尤其是在乡镇招商引资常常面临着各种难题和困境，这些短板不仅极大的影响了招商引资的效力，同时，费时费力费钱，效果不如人意。
如何破解这- -难题，有力促进乡镇招商引资的成功。
优化环境，增强招商的引力。
招商引资的环境十分重要，没有良好的环境，招商引资必然会打大折扣，对于乡镇而言，招商引资的基础本身就很薄弱，所以，要加强招商引资的力度，必须要注重优化环境建设，改变原有乡镇的面貌，加大乡镇的硬件基础设施建设。
注重服务，增强招商引资的质量。
在现实生活过程中，很多乡镇招商引资的效果并不理想，些企业虽然成功入驻乡镇，但是往往时间不长便离开了，这种现象时常发生，其原因多种多样，服务意识不强，服务不到位是重要原因，因此，要招进来，留得住，才是关键，作为乡镇要加大在这方面力度的投入，要为入驻的企业提供全方位的服务保障，逐步提升服务的质量，通过服务赢得外资企业的信任，让外资企业对我们乡镇有感情，感情深，愿意留下，乐意留下来，这是关键。
注重过程，久久为功。
招商引资过程是一个长期的过程，必须要注重过程的持续关注度，只有不断的关注招商引资的过程，招商引资的质量才能够得到保障和提升，在实际操作环节过程中，很多区域在这方面做得还不够，还不足。
极大的降低了招商引资的成功率，不利于招商引资效力的发挥。
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招商局集团成功变革的启示招商局创立于1872年，是中国近代第一家民族工商企业，在中国近现代经济史上具有重要的影响和地位。
但这家历经百年风雨的“活化石”企业，却曾在20世纪90年代因为盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，导致企业一度入不敷出，1998年—2000年的平均经常性现金流缺口高达8亿元。
在中央政府的帮助下，招商局集团成功挺过亚洲金融危机，走出流动性危机。
2001—2003年，招商局集团实施了一系列改革措施，建立新的产业、资产、管理、人员结构，重整了一个招商局；2004—2006年，集团总资产、净资产、各项利润等综合指标都比2003年翻番，相当于再造了一个招商局。
到了2007年，集团总资产达到2171亿元，同比增长89.97%；年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.20亿元，增长114.66%；净利润109.51亿元，增长85.77%。
从收入规模来看，招商局集团当年在央企中排名第11名、港澳中资企业中排名第1名，成为中国一流企业的标杆。
内部整合 结构重组2001年以前，招商局集团资产上战线过长，涉及大大小小17项业务，核心产业不突出；净资产回报率仅为4%，不良资产率达12.12%；财务上，资产负债率高达61.6％，现金流缺口达8亿；组织上，公司层级多达7级，投资权和资金权都在下面，总部功能非常弱化。
针对上述弊病，痛定思痛的招商局集团在2001年确定了以重组、调整为主要内容的发展战略，整合涉及100余家企业、近180亿元资产、近万人。
包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等。
集团同时确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营3大核心产业。
途径被确定为以下六条：第一，依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债。
第二，积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。
第三，通过资产整合和专业化经营提高公司各经营单位的盈利能力和水平。
第四，进行机构改革和人员精简以降低管理费用，提高管理水平。
第五，对公司确定的投资类和辅助类产业，采取以资金回收为主要目标的管理。
第六，加强对不良资产的管理，尽可能减少损失，实现其商业价值。
在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。
招商局的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。
整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。
到2003年底，招商局集团基本建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构。
删繁就简 培育主业招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。
集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。
一是以招商局国际为主体整合了港口业。
到2001年，招商局集团经营港口业务的主体尚有4家，分别是：招商局国际、招商局蛇口工业区、招商局运输集团、招商局漳州开发区。
2001年起，招商局将分由四个主体经营的港口业务加以整合，统一由招商局国际经营。
其中，2001年11月，将蛇口工业区所持有的深圳港散杂货主要码头招商港务100%的权益注入到招商局国际；当年12月，招商局又将所持有南山开发集团36.5%的股权(南山开发最大股权)，悉数注入到招商局国际，从而使招商局国际间接地持有了南山开发属下的赤湾集装箱码头；2002年1月，将招商局运输集团所有的招商局货柜服务公司100%的权益注入招商局国际(招商局货柜服务公司是主营香港港口中流作业业务的企业)。
另外，招商局集团还将招商局漳州开发区所持有的漳州码头主要股权及其经营权转让给招商局国际。
二是以招商地产为主体整合了地产业。
经过整顿，到了2001年，招商局集团的房地产业基本归并在了地产集团和蛇口工业区两大企业之中，在这两个企业下面，又有四个经营主体。
2001年，招商局决定以招商地产为主体整合集团的地产业务，集团其它企业的地产业务目前都已整合到了招商地产一家经营。
三是新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。
招商局作为港航企业，一直以来都有多家公司在从事着与物流相关的业务。
2001年，招商局集团在原蛇口安达公司的基础上组建了招商局物流集团。
原分别由蛇口工业区、运输集团、招商局国际三家一级企业管理的20家从事物流及相关业务的公司，以及这些公司属下的近40家企业，全部划归新成立的物流集团。
四是以明华公司为主体整合了航运业务。
2001年，招商局将新成立不到3年的运输集团打散，将其下属的明华公司独立作为集团一级公司进行管理，其它业务分别划给了物流集团、招商局国际等。
同时，把原属于招商局国际的在新加坡分拆上市的航运业务(共有7条Aframax油轮)，进行了私有化，并把这些业务与明华公司的航运业务合并，建立了新的明华公司。
五是战略性退出旅游业务。
旅游业务是招商局在上世纪80年代末新开辟的业务。
在招商局进行产业重组的过程中，考虑到旅游业务的特殊性，为集中精力做强做大主业，2005年，招商局将招商旅游的旅行社和空运代理的资产、业务、人员整建制无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，共划转净资产3,636万元、一个总公司及15个子公司、员工21200人。
以上这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。
到2003年底，三大核心业务的整合基本完成，通过整合，形成了几大专业化的经营主体，包括：招商局国际(专营港口公路等交通基础设施)，招商局地产(专营房地产开发与经营)，招商银行和招商证券(专营金融服务)，招商局能源运输(专营航运业务)、招商局物流(专营现代物流业务)。
这些公司中，除招商局物流和招商证券外，都已成为上市公司，并成为市场认可的专业化公司，这为招商局核心产业的发展提供了一个良好的平台。
图 1 调整后的产业结构示意图（2009年）招商局集团前董事长秦晓总结，多元化是历史形成的，我们在企业重组当中，倾向于将招商局变成一家更专业化的公司，在当时历史形成的结构下，我们所能做的工作就是从一个比较无限的多元把它变成一个有若干核心产业的多元。
经过这些产业重组，招商局的业务开始逐渐从一个发散的状态步入收敛的状态。
总部再造 强化管控招商局漳州会议明确指出，招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。
招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。
一是重新界定总部和下属公司的关系。
招商局集团取消了原来的多级法人制，重新划分权力和职责，加强了总部的建设，将所有核心权力收归总部，子公司则成为专业化的经营单位。
二是改造组织架构，建立扁平化组织。
结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。
2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家。
经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3－4级。
三是对管理人员队伍的较大幅度调整。
2001年到2003年三年间，基本对集团各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整。
三年来共调整各部门、各公司领导干部112人次，员工队伍也进行了精简和结构调整。
四是建设以过程管理为特征的管理体系。
招商局集团管理层认为管理的薄弱环节更多地反映在过程中，必须提高过程管理能力。
为了实现“规模、质量、效益均衡发展”，招商局集团建立起一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系，内容涵盖总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营计划、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等10个方面。
集团建立起一套完善的信息与分析系统，并确立了定期的经营分析制度。
其中半年和年度的经营分析，要求集团全体领导、总部主要职能部门和各经营单位要逐个召开面对面的经营分析会。
在对干部的考核上，招商局集团也提出了一个令人耳目一新的标准——“过程管理能力”，即如果在一些重大时机提不出战略及实施方案，或在市场环境经营情况有重大变化时不能及时察觉和提出相应举措，就属于失职。
资产清理 降低负债招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕着降低负债比(主要是总部的负债比)、提高盈利能力、增大现金流量、消化不良资产来进行的。
当时，招商局在财务重组和资产重组方面采取的措施主要有：一是严格控制新的投资，以减少新增负债。
2001年到2003年，招商局集团总的投资额基本保持在20亿至30亿元，主要是一些已上项目和已有资产更新改造的支出。
二是通过资本和资产经营，获取大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不良资产。
其中规模较大的是推动了招商银行的上市和平安保险的出售。
招行于2004年4月9日在上海上市，筹资107亿元人民币，为招商局集团创造了巨额的资本性溢利。
从整体战略考虑，为集中资源进行债务调整和发展招商局主控的核心业务，2002年上半年将所持平安保险的股权全部售出。
通过出售平保，也为招商局创造了大量的资本性溢利，并提供了大量的现金流入。
招行上市和平保出售为招商局集团消化不良资产、降低债务总额等创造了重要条件。
三是在中央的支持下，将在内地的人民币利润留存19.36亿元换汇汇出，有效地调整了债务的币种结构。
四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的调整。
通过以上这些举措，2003年，招商局集团总债务降到151.9亿港元，比2000年年底的250.5亿下降了近100亿元，集团债务率从2000年的54%下降到2003年的36.1%；集团总部经营性现金流至2002年实现了收支平衡，合并经营性现金流重组后连续保持在20亿元以上，2003年融资前现金净流入在偿还了近30亿元的债务本金后还有能力进行部分新的投资。
同时，由于管理链条大大缩短，管理效率得到了提升，管理成本逐年下降，集团管理费用基本上每年以5%的比例下降。
经过资产置换、出售平保股权和成立资产优化办公室等措施，招商局集团历史遗留下的全部不良资产到2003年基本消化完毕，集团资产得以“做实”。
2004年，公司将工作重点从处理不良资产、为企业“止血”，转移到盘活、处置“四非一低”资产(非核心、非主控、非相关、非经营性资产和低效资产)上，促进企业增强“造血”功能。