选择企业组织形式31页PPT
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如何组织召开会议(PPT31页)
（2）方便与会者到场
系 列
（3）场地位置、面积及设施满足会议要求
之
会 议 篇
GLM管理文化
处处观察皆管理，事事留心皆精益
------
管
理 者 素
3、参加人员
质 培
（1）对实现会议目标有潜在贡献的人
训 系 列
（2）培养目的为“列席”
之
的人
会 议 篇
GLM管理文化
处处观察皆管理，事事留心皆精益
三、拟定并发放会议通知
如何组织召开会议(PPT31页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
管 理 者 素 质 培 训 系 列 之 会 议 篇
处处观察皆管理，事事留心皆精益
七、会后工作
1、整理并发放会议纪要 2、对会议结果的执行情况进行监督
和检查 3、存档
------
如何组织召开会议(PPT31页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
处处观察皆管理，事事留心皆精益
2、会议目标必须切合实 际
（1）经过努力，目标有被实现的可能 （2）目标要有一定的挑战性 （3）会议目标也可为事宜通报等
------
如何组织召开会议(PPT31页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
GLM管理文化
如何组织召开会议(PPT31页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
质 培
（1）绝大多数与会人员方便的时间
训 系
（不会因为参加会议而影响自己的
列 之
正常工作）
（2）大家易集中精力的时间
会
（3）必须确定会议起止时间
议
篇
（4）满足会议目标的要求
PPP模式分析PPT版(共31张)
私营企业负责项目全 部投资，在政府的监 管下，通过向用户收 费回收投资实现利润。
第3页，共31页。
广义的PPP三级分类图
广义的PPP模式
外包类
（outsourcing）
模块式外包 整体式外包
特许(tè xǔ)经营类
（Concession）
TOT
移交-经营-移交
BOT 建设-运营-移交
其他
私有化类
（Divestiture）
BOT模式运行程序图
第14页，共31页。
确立项目 确立项目 确立项目
项目融资
确立项目 确立项目
确立项目
PPP模式运行程序图
3、
模式
合作关系
社会资本参与时间 适用范围
支付方式 利益诉求
风险分担
信息是否对称
BOT模式
PPP模式
政府与社会资本是垂直关 政府和社会资本组建项目
系，即政府授权企业独立 公司（SPV），共同建造
建设和经营设施
和运营管理
在招投标阶段进入项目 在项目的论证和可行性研 究阶段进入
比较适合大规模、高收益、 不仅包括BOT、TOT适用
经营性的基础设施，比如 范围外还涉及收益性相对
水厂、电厂等
不高的经营性基础设施，
如体育馆、公园等
更多的是用户付费
用户付费和政府补贴
双方只关注自己利益
以整个项目利益最大化为 目标
港铁首创联合体签署特 许经营协议。
2003年11月，京投 成立，着手制定4号 线市场化运作初步方 案，并与港铁等多家 战略投资公司接触。
2004年4月、6月 举行大型招商推 介会。
2004年2至4月，聘请技术顾问
评估4号线建设和技术方案。
组织结构类型新
第10页/共103页
• 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
第11页/共103页
• 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强
第41页/共103页
• 通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产 生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则， 企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。
第42页/共103页
• 然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各 职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部 工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中 以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。
不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚 拟组织整体资源得到充分利用。
第34页/共103页
• 虚拟组织共享各成员的核心能力 • 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核
心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。
第5页/共103页
职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
第6页/共103页
• 缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向
• 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
第11页/共103页
• 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强
第41页/共103页
• 通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产 生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则， 企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。
第42页/共103页
• 然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各 职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部 工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中 以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。
不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚 拟组织整体资源得到充分利用。
第34页/共103页
• 虚拟组织共享各成员的核心能力 • 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核
心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。
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职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
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• 缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向
秘书学概论11会议组织(PPT31页)
（三）余兴节目。
1视0/19/2情019 况安排文艺演出或引第十导一章来会议宾组织参观等活动。
25
六、答案要点：
（一）拟制饮食工作方案
1. 制定伙食费用标准。 2. 制定卫生标准和准备卫生用品。 3. 做好就餐人员的统计，包括少数民族及不同
饮食习惯的情况。
（二）拟制住宿安排方案
1.统计好住宿人数、性别、年龄。 2.预定客房、档次和房间数量。 3.拟定房间分配的标准或方法。
10/19/2019
第十一章 会议组织
24
五、答案要点：
（一）准备工作
1.拟写邀请宾客名单并呈领导审定。
2. 拟制并寄送请柬。
3. 拟定开幕式程序表。
4. 为主方领导拟好开幕词、答谢词。
5.布置场地。
（二）开幕活动
1.宾客签到
2.接待宾客休息，并为记者采访提供方便。
3.剪彩。
4.主、宾方致词。
5.安排开幕式摄影、录像、录音等。
要求及时分发，尤其是会议简报，会议临时产生的讨 论稿等文件也应及时分发；
注意分发不能出现漏装或重装的情况。
（二）收集的八个范围的文件；三个方面的渠道；四 种方法；四条要求；注意收集后清退、立卷和归档 工作。
10/19/2019
第十一章 会议组织
14
五、答案要点：
（一）详细活动计划要包括时间、地点、 参加人的范围、人数等项；活动前与 活动中的具体安排；
③请客人再稍候，马上去总经理办公室迅速处理好 急件。
④办完急件回来接待来访者，并做好谈话记录。 ⑤礼貌地送走客人。
⑥整理好电话内容和来访者谈话内容即电话内容和 来访者意见后，向领导者汇报。
10/19/2019
第十一章 会议组织
组织架构培训PPT课件
•餐饮经理 F&B MANAGER
协调餐饮部各部门的运作，协助餐饮总监制定餐厅及酒吧的预算，保证 餐饮部所有员工给客人提供优质的服务。在餐饮部总监及餐厅经理中提 供良好的沟通桥梁作用。
•餐饮行政助理 EXECUTIVE ASSISTANT TO F&B
为向餐饮部总监提供职业化及高效率的文书和翻译工作。胜任该职位需 要在英语、行政管理、电脑及写作等各方面具备娴熟的技能并兼有高水 准的个人展示能力和沟通水平。负责餐饮行政办的组织并在餐饮总监不 在时担当起领导联络员。
EXAMPLE TWO ： JOB DESCRIPTION – F&B TRAINEE
第10页/共96页
市场与促销
MARKETING AND PROMOTION
第11页/共96页
餐饮促销活动计划及实施
PROMOTION ACTIVITIES PLAN & ACTUALIZE
• 店内促销活动
IN HOUSE PROMOTION
•餐厅厨师长 KITCHEN MANAGER
承担起行政总厨赋予的某一个厨房的工作职责。同时也要负责员工岗上 培。协助行政总厨完成所有与厨房相关的工作。控制、监测并领导整个 厨房的运作，协助行政总厨负责每天厨房的运作 。
•管事部经理 CHIEF STEWARD
负责餐饮部所有餐厅及厨房的卫生。一定要超越本地的标准，为准备及 服务提供清洁、安全的工作区域。另一个工作职责是制定预算，维护所 有厨房及服务设备的安全。这个职责直接影响部门的利润，因此必须高 标准的控制及关注。与餐饮总监及行政总厨保持沟通。
第21页/共96页
定价策略
THE STRATEGY OF PRICE ENACTMENT
协调餐饮部各部门的运作，协助餐饮总监制定餐厅及酒吧的预算，保证 餐饮部所有员工给客人提供优质的服务。在餐饮部总监及餐厅经理中提 供良好的沟通桥梁作用。
•餐饮行政助理 EXECUTIVE ASSISTANT TO F&B
为向餐饮部总监提供职业化及高效率的文书和翻译工作。胜任该职位需 要在英语、行政管理、电脑及写作等各方面具备娴熟的技能并兼有高水 准的个人展示能力和沟通水平。负责餐饮行政办的组织并在餐饮总监不 在时担当起领导联络员。
EXAMPLE TWO ： JOB DESCRIPTION – F&B TRAINEE
第10页/共96页
市场与促销
MARKETING AND PROMOTION
第11页/共96页
餐饮促销活动计划及实施
PROMOTION ACTIVITIES PLAN & ACTUALIZE
• 店内促销活动
IN HOUSE PROMOTION
•餐厅厨师长 KITCHEN MANAGER
承担起行政总厨赋予的某一个厨房的工作职责。同时也要负责员工岗上 培。协助行政总厨完成所有与厨房相关的工作。控制、监测并领导整个 厨房的运作，协助行政总厨负责每天厨房的运作 。
•管事部经理 CHIEF STEWARD
负责餐饮部所有餐厅及厨房的卫生。一定要超越本地的标准，为准备及 服务提供清洁、安全的工作区域。另一个工作职责是制定预算，维护所 有厨房及服务设备的安全。这个职责直接影响部门的利润，因此必须高 标准的控制及关注。与餐饮总监及行政总厨保持沟通。
第21页/共96页
定价策略
THE STRATEGY OF PRICE ENACTMENT
项目管理培训资料
交底；
3.1.4.3 进场材料检查：监理员完成安全交底后对进行进行进场材料
检查；
3.1.4.4 旁站：根据派单要求，监理员对需要旁站的工序现场全程根据
并控制质量与安全，施工完成后填写现场表格并由监理和施工
单位现场负责人签字确认；
第十三页，共31页。
3 通信工程建设流程
3.1.4.4 旁站：
重点工程、关键工序要求监理员现场旁站，要求监理员必须在施工人员此道工序施工前到 达施工地点；关键工序施工必须做到施工前、施工过程、施工后三步控制，主要控制方法有 ：
质量进行检查，对发现问题立即要求整改并记录。
监理员巡检：根据派单内容，监理员对当日派单工序和站点巡检作业，现场检查施工质量和施工单位 施工现场安全控制；对已完成工序填写相应检查表格，填写监理日志，对存在问题现场要求施工人 员立即停工整改后再施工。
专家巡检：项目部经理、项目部副经理、总监理工程师、专家、项目经理都必须履行专家的岗位职责；要求项目部专 家每月必须编制专家巡检计划，计划要求专家必须每周巡检现场一次以上；专家巡检主要检查现场监理人员到位情 况、监理相关资料是否齐全、施工现场控制流程是否熟悉、质量控制点和安全控制点是否清晰、现场控制力度能否 达到公司要求。
负责（移动） 负责（联通） 审核（移动） 审核（联通） 审核（移动） 审核（联通） 负责（移动） 负责（联通）
审核（区域 审核（总控2 负责（总控1 负责（总控2
组）
组）
组）
组）
附件：项目部各岗位责任分工矩阵
第五页，共31页。
1 组织形式 1.3 岗位职责
1.3.1 项目部所有员工岗位职责由项目部经理下达；
施检查程序，安全评估程序； 2） 安全检查：
检查步骤：施工前安全措施准备情况检查、安全交底，施工 中规范操作检查，施工后确认安全。
3.1.4.3 进场材料检查：监理员完成安全交底后对进行进行进场材料
检查；
3.1.4.4 旁站：根据派单要求，监理员对需要旁站的工序现场全程根据
并控制质量与安全，施工完成后填写现场表格并由监理和施工
单位现场负责人签字确认；
第十三页，共31页。
3 通信工程建设流程
3.1.4.4 旁站：
重点工程、关键工序要求监理员现场旁站，要求监理员必须在施工人员此道工序施工前到 达施工地点；关键工序施工必须做到施工前、施工过程、施工后三步控制，主要控制方法有 ：
质量进行检查，对发现问题立即要求整改并记录。
监理员巡检：根据派单内容，监理员对当日派单工序和站点巡检作业，现场检查施工质量和施工单位 施工现场安全控制；对已完成工序填写相应检查表格，填写监理日志，对存在问题现场要求施工人 员立即停工整改后再施工。
专家巡检：项目部经理、项目部副经理、总监理工程师、专家、项目经理都必须履行专家的岗位职责；要求项目部专 家每月必须编制专家巡检计划，计划要求专家必须每周巡检现场一次以上；专家巡检主要检查现场监理人员到位情 况、监理相关资料是否齐全、施工现场控制流程是否熟悉、质量控制点和安全控制点是否清晰、现场控制力度能否 达到公司要求。
负责（移动） 负责（联通） 审核（移动） 审核（联通） 审核（移动） 审核（联通） 负责（移动） 负责（联通）
审核（区域 审核（总控2 负责（总控1 负责（总控2
组）
组）
组）
组）
附件：项目部各岗位责任分工矩阵
第五页，共31页。
1 组织形式 1.3 岗位职责
1.3.1 项目部所有员工岗位职责由项目部经理下达；
施检查程序，安全评估程序； 2） 安全检查：
检查步骤：施工前安全措施准备情况检查、安全交底，施工 中规范操作检查，施工后确认安全。
商业环境概论(ppt 31页)
获 查 分 分 获 联以 分 雇 与 反 询 以 招 以 搜 未用 派 威
取 阅 析 析 取 机公 析 用 本 求 问 不 聘 非 集 经电 雇 胁
竞 财 财 对 股 检开 对 竞 公 工 对 公 对 公 对 许子 员 ，
争 经 务 手 票 索身 手 争 司 程 手 开 手 开 手 可手 到 利
情 报 报 广 经 ，份 招 情 和 或 的 身 的 身 的 取段 对 诱
在进行一个产业分析时，企业该怎样做呢？
• 企业需要对企业自身的定位进行分析 • 还需要对那些事实上存在及潜在的竞争对
手进行分析
竞争对手
企业竞争对手一般分为现实的 竞争对手和潜在的竞争对手。
波特在其《竞争战略》一书中指出，潜在
竞争对手一般可以参照以下的信息进行识 别： • 不在本行业，但不费气力就可以进入的公 司； • 进入本行业可产生协同效应的公司； • 其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的 公司； • 可能发生兼并或收购行为的公司。
新的进入者
• 一些产品及服务行业事实上有非常高的进 人障碍，这种障碍使新的进人者寥寥无几。
• 新的进入者在进入一个新行业时有非常多 的困难及障碍需要克服，特别在他们与原 来行业中已经有的竞争对手进入面对面的 挑战时困难更大。
例子
• 1920年，汽车制造商如福特公司认为以他们的制造经验进入飞机制造 业应该相对比较容易，但最终发现不是的。福特公司只能生产一种产 品，即著名的Ford Trimotor汽车，这一点相对比较成功。最终福特公 司退出了飞机制造业，再也没有进入这个行业了。很明显，制造飞机 所需要的技术与制造汽车完全是两码事。
潜在的替代者
• 替代品 1、对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种 物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品 2、两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产 品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这 种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业 的竞争战略。
流水生产的特征与形式(ppt 31页)
按产品的轮换方式：可变流水线、成组流水线和混合流水线 可变流水线：集中轮番地生产固定在流水线上的几个对象，当某一制品的 批制造任务完成后，相应地调整设备和工艺装备，然后再开始另一种制品 的生产。 成组流水线：固定在流水线上的几种制品不是成批轮番地生产，而是在一 定时间内同时或顺序地进行生产，在变换品种时基本上不需要重新调整设 备和工艺装备。 混合流水线：是在流水线上同时生产多个品种，各品种均匀混合流送，组 织相间性的投产。一般多用于装配阶段生产。
(1)以手工操作为主的生产线 Pi = Sei ·g ·Wi
其中： Pi —— 第i道工序的工人人数 g —— 每日工作班次 Wi —— 第i道工序每一工作地同时工作人数（人/台班）
(2)以设备加工为主的生产线
流水线工人总数= ∑工序设备数(台) × (1+后备工人百分比)× 班次 工人平均设备看管定额(台/人)
第四章 流水生产组织
第四章 流水生产组织
2000×40
=41.67%
2000×40+1875×32+1857×28
1875×32
=31.25%
2000×40+1875×32+1857×28
1857×28
=27.08%
2000×40+1875×32+1857×28
第四章 流水生产组织
根据各种产品的劳动量比重,分配计划期的有效工作时 间,并计算节拍. 产品A的节拍:RA =αA T效 / QA=24000×41.67%/2000=5(分/件) 产品B的节拍: RB =αB T效 / QB =24000 ×31.25%/1875=4 (分/件) 产品C的节拍: RC =αC T效 / QC =24000×27.08%/1857=3.5 (分/件)
(1)以手工操作为主的生产线 Pi = Sei ·g ·Wi
其中： Pi —— 第i道工序的工人人数 g —— 每日工作班次 Wi —— 第i道工序每一工作地同时工作人数（人/台班）
(2)以设备加工为主的生产线
流水线工人总数= ∑工序设备数(台) × (1+后备工人百分比)× 班次 工人平均设备看管定额(台/人)
第四章 流水生产组织
第四章 流水生产组织
2000×40
=41.67%
2000×40+1875×32+1857×28
1875×32
=31.25%
2000×40+1875×32+1857×28
1857×28
=27.08%
2000×40+1875×32+1857×28
第四章 流水生产组织
根据各种产品的劳动量比重,分配计划期的有效工作时 间,并计算节拍. 产品A的节拍:RA =αA T效 / QA=24000×41.67%/2000=5(分/件) 产品B的节拍: RB =αB T效 / QB =24000 ×31.25%/1875=4 (分/件) 产品C的节拍: RC =αC T效 / QC =24000×27.08%/1857=3.5 (分/件)
公司治理结构类型(PPT31页).pptx
英美公司治理的单层结构图示
股东会 股东
(表决形成决议)
董事会
执行机构
非执行董事
执行董事
其它高层执行官员
(美：外部董事) (美：内部董事)
(以会议形式集体行使职能) (首长负责的层级制结构)
运用股票市场强化对执行官 员的监督和激励
双层制
双层制模式，也叫二元制模式，这种模式同一 元制的主要区别在于执行职能和监督职能是分 开的，即董事会负责执行职能，监事会负责监 督职能。
这些使得董事会尤其是监事会形同虚设，未能 真正发挥作用。
我国公司治理存在的问题
总的来说，我国目前的公司治理机构主要不是 为了治理的需要，而是为满足《公司法》的要 求而虚设的，并没有真正起到治理公司的作用。
课堂讨论：寻求最佳的公司治理方案
“潜规则”？ 制度环境？ 技术的作用？ 人的本性？ ……
股东代表缺乏代表性，广大中小股东无权参加 股东大会；
由于股权主体缺失，“内部人控制”问题十分 突出，股东大会流于形式，不能有效行使职责。
我国公司董事会和监事会的主要问题
规模不当，影响效率，成员构成不合理，各董 事的专长互补性差，不少董事和监事素质偏低 ，董事的来源单一，外部人偏少；
董事会和监事会成员任命受到党管干部制度的 严重影响。
日本的水平式双层结构图示
股东大会
监事会
董事会
单双层执行层有更大的独立性，系统比较有 效率
缺点：远离公司的实际业务，缺乏足够的信息履行自己 的职能
在董事会范围内的决策制定不再给予内部任何与外部人合作的 支持
剥夺了非执行董事的有价值的贡献和外部人的实践 监事往往会失去与企业接触的机会。
德国的垂直式双层制模式
监事会在上，由股东代表和职工代表组成，主 要发挥的是监督董事会（监事会）的作用；
企业内部培训师授课技巧(ppt31页)
与讨论，不像是传统的教学方法，培训者是一位很有学问的人，扮演着传授知识者角
色。
信息式
问题式
陈述式
案例
决策式
条例式
实录式
案例教学法的实施
案例教学七步法：
1. 内容引导 2. 划分小组 3. 提供案例 4. 宣布规则 5. 讨论分析 6. 激励引导
案例法四要领：
•事例的讨论性 •案例的鲜活性 •引导的及时性 •点评的指导性
形象展示设计
表达形式设计 表达内容设计
表达逻辑设计 互动形式设计
自我介绍设计
姓名
寓意
解析
经历
联想
故事
开场结尾应避免的8大问题
开场
偏离式 自杀式 自夸式 过热式
结尾
矛盾式 迷失式 仓促式 冗长式
表达内容的结构模型
导入…
主题
»宣导理念 »传授知识 »训练技能
主体 主体 主体
1… 2… 3…
收结…
导入的五种方法
现场演示法
说明、演示法： 以实物或图表为工具，深入解析学习内容的方法。
梦想
演示法三要领 •操作设计简易 •防止出现歧义 •法
是一种以案例为基础的教学法，案例本质上是提出一种问题的两难情境，没有特
定的解决之道，而培训者于教学中扮演着设计者和激励者的角色，鼓励受训者积极参
2. 描述式：对问题具体的回复
3. 附和式：肯定所提问题
4. 拒绝式：否定所提问题
5. 反问式：将问题交给提问者
教学互动之点评技巧
+
遗憾的是……
示范
+ 总的看来…… 价值点
++++
这样会好些
企业组织形式.PPT
•.
•35
•.
•36
3、股东人数有最低限制，没有最 厂房、土地等
同
高限制 4、注册资本最低限额为1000万元
3、股东人数限制为2-50个 4、最低注册资本为10万-50万元
点 5、设立程序复杂
5、设立程序简单
6、适应于大中型企业
6、适应于中小型企业
相 1、都是依法设立的企业法人 同 2、股东均负有限责任
3、公司均以其全部资产对债务承担责任
有限有一定的投票权，一 每股都有投票权，表决
般合伙人独享控制管理经 重大事项呵董事会；董
营。P2
事会决定高层经理。
税收 责任
合伙制企业无企业所得税，双重征税 只根据企业分配的收入缴 纳个人所得税
有限合伙人不承担合伙制 股东个人不承担公司的
企业债五、公司制企业特征优势在于：
•.
•25
公司的金融目标
一、利润最大化 二、股东财富最大化 三、企业价值最大化
•.
•26
一、利润最大化
理由： 1.容易理解符合“人性”，理所当然。 2.容易计算：经营收入减去经营成本 就是利润，反映了企业经营的好坏； 3.控制企业规模
•.
•27
缺点：
1.利润最大化是个绝对指标，没有体现出 受利益与成本的相对比例关系。 2.没有考虑风险因素； 3.片面强调利润可能导致企业眼光短浅。 4.出现人为操纵利润。
•.
•12
（三）公司制企业
依照一国公司法由股东出资组建的以营利 为目的的具有法人地位的企业。（注意四 个要素）
企业的概念大于公司。
•.
•13
公司的分类：
• 有限责任公司 • 股份有限公司 • 无限公司 • 两合公司 • 国有独资公司
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