xx公司预算编制调研报告

XX公司全面预算管理项目[调研报告]目录1前言 (4)1.1调研目的 (4)1.2调研方法 (4)1.3调研范围 (4)1.4调研记录 (5)1.5关键人员 (6)2总体概述 (7)2.1现状及需求概述 (7)2.2系统框架 (12)3预算体系搭建与问题分析 (17)3.1整体预算业务流程规划 (17)3.2收入回款目标规划 (21)3.3经营目标规划 (23)3.4收入回款预算 (25)3.5日常费用预算（包括管理费用、销售费用、制造费用） (27)3.6人力薪酬预算 (31)3.7资本性支出预算 (34)3.8成本预算 (39)3.9科研项目预算 (49)3.10其他类预算 (51)3.11以公司为单位预算业务流程.................... 错误！未定义书签。

4预算审批与汇总发布. (52)4.1预算审批流程 (52)4.2预算汇总发布 (52)5预算执行与分析 (52)6关键性业务需求 (53)6.1提高预算编制效率 (54)6.2完善或调整现有预算业务模型 (54)6.3预算考核分析 (54)7附件： (54)8其他未尽事宜：.............................................................................................. 错误！未定义书签。

1前言1.1调研目的根据《XX公司预算项目实施计划书》，第一阶段的工作内容：对XX公司的预算管理现状进行调研和需求分析，本报告为第一阶段工作的交付成果。

在需求调研阶段，我们分别针对公司的管理人员及业务人员通过访谈对当前公司与全面预算管理相关的流程，包括战略管理、预算管理、业务流程的现状进行了初步了解，并取得了相关文档资料进行验证。

我们也通过访谈进一步了解了管理层对目前预算管理存在问题的看法以及未来的需求。

本报告内容为对目前与预算管理相关的各流程现状、问题及需求进行汇总分析，以便我们有针对性地开展下一步的全面预算规划设计。

1.2调研方法培训启发、访谈调研、资料收集整理。

1.3调研范围目前的预算管理体系由预算管理委员会牵头，从集团制定的年度目标出发，拟定以销售收入、生产成本、利润为导向的考核及管控计划。

根据医贸公司销售规划目标，集团进行汇总、平衡，并将年度目标按组织架构层级进行分解，以形成各预算责任中心目标。

预算编制方法采用年度固定预算，周期为一年。

日常运营中，公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构（即组织架构体系管理）。

而由于XX公司在组织架构中流程管理、归口管理等没有形成有效的制度依据，因此组织架梳理也成为该预算项目的重点调研范围。

根据目前的预算管理体系的可分解为战略管理、预算编制、预算调整、预算控制及分析、预算预测5个流程。

所以我们在调研过程中重点调研了如下内容：组织架构、年度经营计划目标、年度预算、季度滚动预算、预算控制及分析（此内容不作为第一阶段工作重点）、预算指标、预算编制依据、财务核算。

收入预算：按组织架构、按产品、按区域、按期间、按规划收入、按销售数量；销售成本：按组织架构、按产品、按区域、按期间、按内部交易价格、按销售数量；回款预算：按组织架构、按人员、按区域、按期间、按规划回款；生产成本预算：按组织架构、按产品（包括：原材料、辅助材料、包装材料、动力成本、直接人工、制造费用分摊）、按单位成本、按生产数量；采购预算：物资部、按材料名称（包括：原材料、辅助材料、包装材料、按半成品）、按招投标价格、按采购数量；材料库存预算：物资部、按期初库存、按入库数量、按出库数量、按安全库存；产品产量预算：按生产中心、按各分子公司生产部、按生产车间、按产品、按期初库存、按生产数量、按发货数量；费用预算：按组织架构、按预算科目、按编制依据、按归口管理部门、按费用率、按期间；人力预算：按组织架构、按职级标准、按人员、按科目（工资、五险一金、福利、奖金）、按期间；固定资产：按组织架构、按归口管理、按资产名称、按金额、按数量、按采购期间；无形资产：按组织架构、按资产名称、按金额、按采购期间；财务费用、税费：财务部、按财务费用（银行贷款、财务费用）、按税费；科研项目等：按组织架构、按科研项目名称、按预算科目、按费用化、按资本化；营业外收入支出：按法人公司、按项目名称；资金计划：按预算应收和应付、并附明细表单；利润预算：按组织架构、按集团层面；1.4调研记录1.5关键人员2总体概述2.1现状及需求概述2.1.1 信息化管理目前公司建立了一系列的信息平台，满足日常业务运作的需要，但公司的预算管理尚未通过信息平台来实现。

全面预算管理虽然已经在XX公司形成了初步的相应制度、流程、表单以及措施，但是目前手工编制条件下不能实现快捷、准确、及时的N上N下编制过程，并且与ERP数据尚未对接，无法进行实时的反馈、调整和跟踪。

因此，全面预算管理系统的实施是本次信息化规划中必不可少的部分。

1、主要问题1）集团目前尚未建立有效的全面预算系统，预算的编制、执行、分析考核与预测是通过手工方式来实现。

而且，由于公司在预算管理上没有成熟的预算管理经验及预算业务流程管理，故造成相关部门在预算编制上、管理层审批上、领导层决策上都无法及时提供有效的数据支撑和无法控制数据的准确性、完整性、严肃性。

2）集团现有系统集成度不高。

各部门、各系统之间的数据无法实现相互传递和共享。

预算管理部门在数据分析上造成数据不清晰、口径不统一等问题。

2、需求汇总1）信息中心需要分析目前各类软件本身配置的资源，评估其对全面预算管理的影响。

通过优化不同应用的软件配置或整合现有各应用软件系统，在最大程度上实现信息平台统一的搭建和各应用软件的集成化管理。

2）预算管理部需要尽快发布全面预算软件的信息录入、维护管理制度和流程。

明确定义预算软件的使用范围、授权使用人、信息录入标准和内容、基础信息维护的方式、信息查询和使用的规范等。

3）集团管理层需在系统供应商的配合下，从预算业务流程和技术层面来考虑以后预算系统上线后，对各终端用户带来的影响，从而合理地来规范业务流程和预算管理制度。

4）集团下属分子公司遍布鸡西、虎林及其他区域，需系统供应商实现多组织、多区域共享数据实现系统平台化。

3、解决方案1)在调研过程根据预算业务流程、核算业务流程、ERP业务流程评估现有各系统配置，及有可能会带来的影响。

并根据以后业务流程的规范性尽量统一多方系统在组织架构上、科目上、统计口径上、业务流程上尽量保持一致。

以为后面实现信息共享打下基础。

2)决策层需带头组织预算管理委员会、预算管理办公室中的成员共同来梳理和制订全面预算管理制度。

其中包括：预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核、科目指标管理办法、组织架构、预算审批流程等相关制度。

让具体业务部门通过这些制度来规范业务流程、保障预算严肃性。

3)系统供应商结合具体业务流程在系统中设计相关业务流程，通过系统来约束用户填报的随意性，以保障预算数据的合理性和完整性。

并通过使用操作说明书来指导填报的规范性和指导业务变更时的可维护性、扩展性。

4)需信息中心优化相关网络和硬件保障各区域预算单位的网络畅通。

系统供应商软件需支持分布式应用和其他应用系统接口集成。

示意图如下：4、常见问题及解决方案1）由于业务变更导致软件中的基础信息和表单重组。

解决方案：需有独立部门或人员来维护系统的基础数据和单据。

2）预算系统和其他应用系统科目不匹配。

解决方案：尽量规范多个系统之间的基础数据（如：组织架构、科目）。

2.1.2组织架构XX公司目前有专门的预算管理部，负责预算任务的下达、收集整理、跟踪、调整、分析等任务。

但日常运营中，按成本中心、按利润中心等多组织结构汇总、预算单位的频繁调整、组织架构的设立与合并等等，都为预算管理部带来大量工作量，也需要由多个职能部门来进行协调和沟通。

要求预算产品，在满足公司多组织、多地点集中管理需要的同时，提供不同口径的汇总数据，实现一套组织满足核算、预算等多套管理职能的要求。

集团可实时查询、汇总各个下级单位的相关数据，成本中心、利润中心可实时查询、汇总其下级单位的相关数据。

1、主要问题1）归口管理部门没有发挥应有职责。

目前其在日常经营中，只负责审批和实施环节，没有在经营上发挥指导、监督作用。

2）组织架构不明确。

人事管理、财务核算、ERP、预算管理上都按自己的业务规划在设计自己的组织架构，新设立机构规划不明确，不能及时定位该新设部门的所属范围。

2、解决方案1）建立有效的归口管理部门，并明确其职责。

归口管理是指组织根据赋予的权利和承担的责任，按特定的管理渠道实施管理，归口管理是管理手段，其实质是让专业部门管理其擅长的工作。

在预算管理中将不同的预算科目根据关联程度和控制需要，赋予这个组织一定的管理权力。

预算体系中常见归口管理部门有：职工薪酬预算由人力资源部归口管理、财务费用税费由财务部归口管理、资本性支出预算由办公室、物资部、信息中心、设备部等归口管理、日常采购预算、小宗修理费用由办公室归口管理等等。

在全面预算管理各个环节，归口管理部门主要起决策、组织、领导、协调和平衡的作用，并需配合预算管理部做好预算的综合平衡、执行监控、分析考核等工作。

2）组织架构在设立、取消、合并时，都有统一原则或制度去遵守，以便各应用系统能及时去管理和支撑。

且需人事、财务核算、ERP、预算考核四者尽量保持一致，以便按统一口径统计或管理。

目前在预算体系中（仅按预算管理角度）其架构形式如下：3）本次预算系统实施，仍采用上图组织架构。

编制过程中由最末级架构填报明细预算，然后按照当前组织架构进行逐级送审并汇总，最后生成公司层面、中心层面、集团层面等的财务报表。

4）本次实施以XX公司为重点预算内容，其他分子公司有待进一步预算方案的制订。

2.1.3预算管理体系目前XX公司的预算管理体系由预算管理办公室牵头，从决策层制定的年度目标出发，拟定以销售收入、回款、利润为目标的经营计划和考核目标。

一般，集团会在10月份制定第二年度经营计划，包括考核目标及指标体系、重点工作计划、控制分析体系等，年度经营计划的编制和下达以各单位及分支机构的总经理为负责人，由各相关职能部门共同配合完成。

需求分析：预算管理体系是预算管理系统中的核心部分，是为了适应编制各种类型的预算，构建的数据控制模型，在该体系下，系统可以编制收入预算、成本预算、费用支出预算、资本支出预算、人力成本预算等。

整个体系中，以预算指标和其他维度为核心概念，以业务部门为实体，进行整个预算过程的构建管理活动。

预算体系如下图所示：整个预算过程最终产生的是部门实体的正式预算目标。

该预算目标是作为预算执行中预算控制的基础。

预算管理体系包括：指标体系设立、预算编制、预算审批、预算调整、执行分析。