8D手法的基本特点
8D手法概述
4、8D的本质
4.1问题解决程序
當我們觀察到 或發現………時 這現象是否正常 跟標準或目標比較的差 異（偏離程度） 其差異是否不該在 為什麼會發生異常 ?
現
象
確認並定義問題 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
例如： 人員出勤率93%
問
題
分析原因 WHY
2、应用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题，8D 方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一 个很有用的工具.
3、目标
3.1 提高解决问题的效率,积累解决问题的经验. 3.2 提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复 问题出现. 3.3 8D格式的原则是针对出现的问题,客户抱怨或不良整改找出问题 产生的根本原因,提出短期、中期和长期对策,并采取相应行动措施
认知共同原因与特殊原因的关系 共同的政策/目标 但不同的组织层级中应采取不同的量测
挑选团队成员
•负责协调,活动进行的引导, •汇整小组的意见及决策并呈报 挑选领导人 尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.
各部门相关人员,对被指定的 工作有义务提出相关的结果 及提供意见,小组人数以4-10 人为佳.
确认跨部门团队 的代表性及专业 展开调查
5、8D的时效性
5.1 在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D 报告. 5.2 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的 8D报告. 8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂 的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合, 因而可从其中找到经提炼的基本信息.
《8D手法介绍》
8D手法介绍
3：实施并验证临时措施 目的:
保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客 隔离。
关键要点: ● 评价紧急响应措施 ● 找出和选择最佳“临时抑制措施” ● 决策 ● 实施，并作好记录 ● 验证
8D手法介绍
Discipline4：确定并验证根本原因 目的:
修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计 与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:
● 选择预防措施 ● 验证有效性 ● 决策 ● 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
8D手法介绍
Discipline8：小组祝贺 目的:
承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点:
8D手法介绍
8D(8 Disciplines)方法，又称团队导向问题解决 方法，是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于过程 能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一 套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计过程管制 与实际的质量提升架起了一座桥梁。
此手法，是一种企业过程能力偏低时的解决问题方 法，面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法， 以及任何从暴露出来的问题中，找到疾症，正本清源， 提升管理水平。
制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法 并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该 措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点:
● 重新审视小组成员 ● 执行永久纠正措施，废除临时措施 ● 利用故障的可测量性确认故障已经排除 ● 控制计划、工艺文件修改
8D手法介绍
Discipline7：预防再发生 目的:
8D手法介绍
Discipline1：小组成立
8D报告过程以及8D是指的什么讲解
8D具体是指什么什么样的情况下需出8D报告一般什么样的情况下需出8D报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。
8D是FA的一种。
它可以完整的描述及分析不良发生的原因。
并且给出临时对策及长期对策。
对特异性原因导致的问题需要回复8D。
以防止此类问题再次发生。
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
3D: 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D: 验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。
由最高领导者签署8D的流程D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
8D实施方法含实例
D6、验证纠正措施
1． 换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。 2． 断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子 将自动停止工作，直至没电镀的产品从线上取下。 以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。
32
D7、防止再发生的措施
❖电镀工作指导书被修改增加了如下内容： 1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品 ，而且要在工作记录记下数量及当班QC的名字。 2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电 线必须检查。以上，由杨星在12月15日完成。 ❖开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停 止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA需进行审核。 ❖ 依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当 的预防措施。
检查数量
状态 缺陷数量
MT001206 19308片
19308片
OK
0
MT001208 14274片
14274片
OK
0
总计
33582片
33582片
OK
0
•2． 我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情：
•遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。使其意识到他们在 产品质量保证中的重要职责。我们强调，任何由于不小心引起的错 误是不允许的并且不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要 的损失。因此我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。
生管课、销售课、库管课、品保课 • 责属人员：
贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
36
D2.问题描述
• 何时 ： 1999年11月4日； • 何人 ： 浙江精密机械厂； • 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； • 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μMHT
8D方法,QC7大手法
品质管理8D方法、QC七大手法8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
此课程，旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中,找到疾症,正本清源,提升管理水平。
★ 8D工作方法的介绍★主要步骤包括：☆ D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆ D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆ D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆ D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆ D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
8D手法介绍
5 Why 范例: 为何停机
问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不 足? 问4: 为什么润滑幫浦会 失灵? 问5: 为什么润滑幫浦的 轮轴会耗损? 答1:因为机器超载, 保险 丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不 足 答3: 因为润滑幫浦失灵 了 答4: 因为幫浦的轮轴耗 损了 答5: 因为杂质跑到里面 去了
Page 15 of 80
5 Why 范例: 为何停机
问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不 足? 答1:因为机器超载, 保险 丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不 足 答3: 因为润滑幫浦失灵 了
Pagபைடு நூலகம் 16 of 80
5 Why 范例: 为何停机
Page 18 of 80
5 Why 的分布层次
现象
为什么机器停了? 现在
为什么机器会超载?
wh y
看得到的, 可感觉 , 可测量
问题 一次因 (近因)
wh
紧急处理
wh 真因 y
治标对策 (暂时)
为什么轴承会润滑不足?
为什么润滑幫浦会失灵?
wh y
过去
真因y
改善行动 防呆设计
真因
为什么润滑幫浦的 轮轴会耗损?
P D
(-)
列出问题点
Page 30 of 80
PDCA 与CA-PDCA实施步骤
PDCA
活动计划的制作
2. 课题明确化 3. 方策拟定 4. 最适策追究 5. 最适策实施 6. 效果确认 1.主题选定 适用 何种 QC STORY 的判定
CA-PDCA
活动计划的制作
2. 现況把握 3. 要因分析 4. 对策拟定 5. 对策实施
8D手法
第十一章 8D手法第一节.8D手法概述1.1.8D(8 Discipline in Problem Solving)的改善方法強調利用團隊合作,來達成 問題分析與改善的目的. 英文稱為 Team Oriented Problem Solving (TOPS);1.2.8D是福特汽車所發展出來的方法: 透過團隊合作,用以分析與改善製程能 力(capability)和客戶抱怨,進而提昇製程能力及顧客滿意.第二节 : 8D手法的特点2.1.提供一套井然有序的團隊合作方法,注重事實證據與數據解析,減少因人而異的處理方式,達成問題的分析與改善.2.2.為了找尋及建立長治久安的作業方法, 我們需要來自各方面的意見與建議.2.3.應用於任何問題或改善活動: 在共同目標下,達成部門間之有效溝通,減少各單位之本位主義的籓籬.2.4.所有相關的分析報告,均需文件化.2.5.每一個問題的原由與改善的 方法, 將之文件化是必要的.然而解決與改善的步驟可能會依個 別問題的困難或複雜程度而採取不同的步驟與次序.2.6.一個問題發生之後,製造部立即採取暫時的應付措施避免問題惡化.但是徹底的改善與避免再 發生的長遠對策, 仍需要配合組織相關部門人員,透過團隊合作,解決問題的根源.要點﹕1:組隊;團隊合作 2:問題描述 3:暫時的保固措施 4:真因的找尋及驗證 5.驗證改善方案 6:實行徹底的改善行動 7:預防再發生;標準化 8:慶賀您的團隊成功第三节 8D手法中8大步骤讲解3.1.組隊; 團隊合作; Use Team Approach召集擁有製程或產品相關技術人員組成 一個團隊小組, 付與改善的權力, 並給與小組成员足夠的時間及資源, 來解決問題和執 行改善措施.這個團隊小組必需指定一人擔任小組長.3.2.問題描述 ; Describe the Problem指出內部或外在顧客的問題所在.使用5W2H讓清楚描述問題:WHO: 顧客是誰WHAT: 產品是什麼WHEN: 何時製造生產的WHERE: 問題發生在那裏WHY: 為何發生問題 (人, 機器, 材料, 維修保養,或量測工具與方法)HOW: 問題是如何產生(未遵守TCM規定,或未規定完整)HOW MANY: 有多少數量的產品被影響品质理念﹕持续改进,企业发展的永动机 第 133 页，共164页3.2.3. 暫時的保固措施;Implement and Verify Containment Actions找尋並且實行暫時的保固措施來隔離問 題對任 何內部或外部顧客的影響, 直到改善措施實行為止.確定保固措施能有效的控制問題, 使之不再影響顧客滿意.3.4.真因的找尋及驗證;Define and Verify Root Causes驗證所有可能造成該問題的因素.藉由實驗研究每一個可能的因子, 尋找及確認問題 的真因.再尋求各種改善方案, 來去除真因.3.5.驗證改善方案; Verify Corrective Actions經由試產／試作確認所選擇的改善方案能有效的徹底解決顧客的問題. 並且不會有其它不可預期的負作用.(必要的時, 可以風險評估方式為之)3.6.實行徹底的改善行動; Implement Permanent Corrective Actions決定及實行最有效的的各個改善行動. 選擇控制因子,以確定真因 已被排除. 當大量生產時,觀察長期效應. 必要時, 可以再施行一些補強措施.3.7.預防再發生;標準化 Prevent Recurrence修定管理／管制系統 , 作業系統, 將它們徹底實行並且標準化 ,來預防相同或類似問題的再發生.3.8.慶賀您的團隊成功; Congratulate your team讚揚的整個團隊的各項努力與成功.注: 這些步驟並沒有一定的先後次序,它們是可以隨著問題的不同而作調整的. 例如問題剛被發現和組隊,而暫時的保固措施已被生產線上的領班和作業人員所實行.附:8D手法执行流程图品质理念﹕一丝之差, 优劣分家 第 134 页，共164页第四节 8D手法运作4.1.並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法,而是针对重复发生的,一直没有解决的比 较重大的问題,针对客戶要求回覆的客訴抱怨.4.2.执行和验证临时措施:根据问题的性质,确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客戶问題发生的效应不致扩 大,直到永久措施執行.验证所采取临时措施的效果。
8D知识简介
增加檢驗不能算作改善措施，并且不要加入到預防改善行動中。
稽核不要加入到預防改善行動中。
8. D8: Congratulate the Team and Review
總結結果，完成團隊任務，衷心地肯定團隊及個人的貢獻，並加以祝 賀。由最高領導者簽署。
10 Confidential and Proprietary Information of Foxconn
以客戶的角度/觀點陳述問題, 客戶看到的是什么?什么樣的失效模式. 以客戶的朮語描述問題,包括發生的位置,參考數量等. 闡明受影響產品的 date code,及客戶反映日期. 闡明受影響產品的lot numbers. 說明此問題是否是第一次發生. 闡明規格需求.
6
Confidential and Proprietary Information of Foxconn
客戶是否被列在8D功能小組中. 是否組內所有的人對8D中第3到第7個D都有責任.
8D Report 起草/簽核前小組成員是否開過會/碰頭.
小組成員是否對8D進行過頭腦風暴式的集思廣益.
5
Confidential and Proprietary Information of Foxconn
7
Confidential and Proprietary Information of Foxconn
4. D4: Define / Verify Root cause
确定所有可以解釋問題發生的潛在原因,區分并驗証它們. 就問題的描述和收集到的資料進行比較分析，分析有何差異和改變，識 別可能的原因，測驗每一個原因，以找出最可能的原因，予以證實。
8D手法
Page 4 of 110
为什么要做8D培训？
完成本课程培训后，参加培训的人员能够：
• • • •
能够描述8D的每一个步骤； 作为8D成员有效的参加到工作中去； 8D帮助我们提高顾客满意度目标； 8D帮助公司解决重复发生的问题、最终在 追求卓越的品质和顾客满意度等方面居于 行业领先。
Page 36 of 110
选择永久对策
Page 37 of 110
选择永久对策
Page 38 of 110
D6第六步骤:执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止 暂时对策。并且对永久对策作验证。 例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM， CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全 接受，不再产生问题。
工程师不知 有Hold Lot
工程师太忙 没时间处理
ON HOLD LOT太多
工程师未 作处置
客户要求作 工程分析 客户一直 未回复 待客户 新程序
工程师忘记 有Hold Lot
工程师待 客户指示
客户Release good Hold reject
Hold Yield 太高不合理
层别法 例:降低异常工时
PDPC法 (有不确定要素,所以在 推行过程中,可随时加入 时点情报,并作最适计划)
Do
统计的方法
用于重大事故的预测
实验计划法
柏拉图 查检表 直方图 散布图 管制图 推移图
Page 27 of 110
D4:第四步骤: 找出问题真正原因
• • • • • • 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后要加 1H 即：How to fix it.
8 Disciplines 8D手法
8D8D (8 Disciplines) 问题解决8步法8D 的原名叫做8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ I SO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必需采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对於解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计画甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm th e Effects)：执行D5 後的结果与成效验证。
8D问题改善手法
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图)
来进行确认
建立纠正措施 执行计划
审核改版的 设计FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、
关键特性
经过推移图和初次的 测量来停止临时措施
审核改版的 过程FMEA
开发或修正控制计划 以及过程窗体以监控
为一根本原因
列出所有可能的原因 收集适当的资料信息
根据资料显示 确定根本原因
智联培训30
root cause
root cause就是只要解决它就可以解
决失效模式。
使用方法：Why, Why, Why, Why, Why 丰田员工提出“5个为什么”。要找 出问题的根本原因，必须至少依次提 出5个“为什么？”这就象一层层剥洋 葱一样。
造成ALT-5检测器包装工作进度延误，
要求派人处理。
智联培训48
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 王文新、李小朋、庄子清、张春明
智联培训49
2.描述问题
何时：1999年11月4日； 何人：浙江精密机械厂； 何地：浙江精密机械厂—包装车间； 何事：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT
智联培训20
D2：描述问题
目的：
用量化的术语详细说明与该问题有 关的内/外部顾客问题，确认该问题 的人、事、时、地、为何、如何及 多少(5W2H)和程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法：
质量风险评定，FMEA分析
智联培训21
关键要点：
收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据 的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的 说明，“什么东西出了什么问题”，而原 因又未知 风险等级
解决问题的方法8D手法
★准确的找出根本原因是本步的关键★
评审所有的过程，考虑 所有的变异来源 分析最有可能的根本原 因
采用适当的统计方法对 资料进行分析
应用鱼骨图来了解所有 的可能原因
决定需要什么样的资料 来识别可能的原因为根 本原因
根据资料显示确定根本 原因
列出所有可能的原因
收集适当的资料信息
实际模拟与数据图表的 方式验证根本原因
功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的
一个有利于找出根本 原因
强调精确地陈述问题， 并使用合理的思考与统 计工具来详细的描述问 题
管理者要衷心肯定团队 及个人的贡献，予以祝 贺
解决问题的每个步骤的 集合，因而可从其中找 到经提炼的基本信息
8D 的目标
8D的流程--D3:验证和实施临时措施
运用目前已知的信息以及问 题的陈述来采取临时防制措 施 选择、可疑的不良区域 事先验证、成本、是时间 执行
在每一个过程点停止缺失的 产生
确认产品的缺陷以及客户 的不满意已经不存在
确认临时措施采取后是否完 全有效（效果）
执行后的确认
8D的流程--D4:确定根本原因及验证
8D 手 法
解决问题的方法
目录
何谓8D
8D的主要特点
何时使用8D
8D 的目标
8D的流程
案例说明
何谓8D
1、8D 是8 个人人皆知解决问题的固定步骤， 又称团队导向问题解决方法。 2、该方法适用于解决各类可能遇到的简单或 复杂的问题。 3、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队 共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成
否
识別可能原因
选择最有可能 的原因 最有可能的原因 是否是根本原因
是
D5:选定及验证纠正措施
8D方法介绍07-12-30
問題描述
问题描述
(Problem Description)
Who:___________
What:___________ How many:___________
When:___________
Where:__________ How much:___________
几天后又恢复正常 ＊电脑设备时好时坏
启始的问题 (Start Up Problem) ＊新买的设备，无法达到规格之功能
一般性问题 General Problem
Performance
What happened at T?
Should (预期)
=Problem
Actual (实际)
T
Time
重覆性问题 Recurring Problem
(對的打“V”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”)
1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意
1 2
2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟
3 4
3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。
5 6
5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。 6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。
PDCA 循环轮
1.主题选定
7.效果维持
2.课题明确化与目标设定
3.方策拟定
AHale Waihona Puke P管理人员 管理人员 4.最适策追究
6.效果确认
C
D
检验人员 作业人员
8.反省及今后计划
5.最适策实施
CA-PDCA 循环轮
3.要因解析
8D手法简单介绍
北京迪赛奇正科技有限公司
10
D1: 小组组成
了解到问题的来源
必须征求别人对于为什么会出现这种 问题的看法，并且要进一步了解别人 是如何工作的。
一旦做完以上那些事情，就能够详细 写出认为什么是问题之真正所在，甚 至可以画出一张图表来。人们常常并 不是不知道如何解决问题，而是没有 花时间去真正认清目前的形式。
¾ ·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你 很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大 胆的反应。
北京迪赛奇正科技有限公司
5
与问题共处
¾ 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 ¾ 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通
常与获得的益处不相称。 ¾ 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 ¾ 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。
why
D4- 根本原因
现象（可感觉，可量测）
与标准、期望不一致时 紧急处置对策
防止问题持续扩大
一次因 一次因
（近因） 治标对策(暂时)
未 来
n次因
治本对策(永久)
北京迪赛奇正科技有限公司
32
例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
改变设计或过程
完成
消除失效模式
防止原因，或减少 其发生率
检测水平
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•★团队的工作要有领导层的支持★
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
D2:描述问题 D2: Describe the Problem
将所遭遇的外界/内部客户问题,以量化的和客户能够明 白的术语说明问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少 (即所謂5W2H)。
何谓5W2H:
Who-何人 ：识別是哪一个客戶在抱怨
和预防的范畴； 3、确立紧急程度，必要时采取紧急应对措施以保护
客户利益。
— 除了重大的异常外，通常可以不采取紧急应对措施； — 产品紧急处理方式通常是隔离或者退回制造厂处理。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
D1: 建立团队
D1:Establish a Team
1、选择并记录公司内外的所有成员。团队成员由包含与问题密 切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成 ；
☆ 主要特点之三：注重过程的监控及信息的精炼 8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或 复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步 骤的集合，因而可从其中找到经提炼的基本信息；
☆ 主要特点之四：肯定贡献 8D程序的第“ 8D” 就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献， 予以祝贺。这是使8D能持续开展的保证。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
8D的主要特点：
☆ 主要特点之一： 团队作战 由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、 更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正，永不再犯；
☆ 主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术 强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细 的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因；
•D6:执行永久 •纠正措施
•D7:避免再发生
•D8:认可和恭 •贺小組的贡献
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•★重点在真因的分析及验证★ •
D0:征兆&紧急对应措施
D0:Symptoms & Emergency Response Actions
•1、将客户处所抱怨的征兆加以定性及定量化； 2、针对此征兆决定是否采用8D及采用8D应该处理
8D手法的基本特点
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
2020年4月13日星期一
何谓8D:
☆ 8D手法(eight disciplines),又称团队导向型问题解决步 骤。是福特公司最早设计和使用的一种符合逻辑的处理 和解决问题的方法；
☆ 8D手法是针对客户所抱怨的问题要求公司进行分析，并 提出永久解决问题及改善方案的方法；
•1、根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制 • 外界/内部客户的问题再发生，及问题所产生的效应不 • 致扩大,直到永久措施实施为止； •2、紧急措施应该考虑到成本和交期等，且不可因此而引 起 • 其他形式的不良； •3、在该阶段同时要验证所采取临时措施的效果。
•
•常用的临时措施有：增大抽样数及频率、全检、筛选、将自 动改为手动、重工、推迟交货、报废处理等。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
8D 的目标：
1、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验； 2、提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝
或尽量减少重复问题出现。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
何时使用8D:
1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时,对于严重
不良、主要不良及重复发生的次要不良须使用8D手法；
2、小组成员应具有过程和/或产品知识、有足够支配的时间、 权威和需要的相关技能；
3、所有小组成员共同承担责任及后果，所以8D不希望单兵作战 ；
4、选择一个小组长，组长负责召集和组织团队的活动，负责汇 整小组的意见及决策并呈报，代表团队向上级主管负责；
5、选择团队最高指导者（一般为主管阶层,对小组的进度有监 督, 支援作用，及具有决策决定权）。
2、当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须使用8D手法； 3、当供应商品质持续超出要求的目标时须使用8D手法； 4、当要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,
须使用8D手法； 5、当供应商制程不良导致品质异常被要求提交8D报告时； 6、当被相关程序文件明确要求须提交8D报告时。
•★并不是针对每一件发生的事情都要使用8D★
☆ 8D手法是通过team work ,来解决问题的一种方法； ☆ 8D手法是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程； ☆ 8D手法是比改善行动报告 (Corrective Action Report)
更加严谨的一种方法； ☆ 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问
题的一个很有用的工具。
1、不是马上就去处理问题，而是先认清楚问题是不是问题，还要 看清楚问题的本质是什么；
2、问题定义:找到与顾客所指摘问题一致的描述，“什么东西出了 什么问题” ；
3、收集所有和与公司有关的数据以说明问题（阐明客户反映日 期,受影响产品的 date code, 阐明受影响产品的lot numbers， 说明此问题是否是第一次发生,阐明产品的规格需求等）；
4、审核现有数据，识别问题、确定范围； 5、细分问题，将复杂问题细分为单个问题； 6、明确问题的风险等级（进行风险评估）。
•★在D2阶段的任何不清楚和不准确的描述都会导致小组得出 错误的原因和采取错误的纠正措施★
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
D3:验证和实施临时措施 D3:Verify & Implement Interim Containment Actions
What-何事 ：适当、精确地识別问题
When-何時 ：从什么时候问题开始发生
Where-何地 ：什么地方发生问题
Why-为何 ：识別已知的解释
How-如何 ：在什么模式或状态下发生这问題
How much/How big-多少/多大 ：量化问题的程度
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
D2 的操作要点：
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
8D的流程：
D4:原因分析及验证
•D0:问题征兆及 •紧急应对措施
•识別可能原因
否
•D1:成立改善小组 •D2:描述问题
•选择最有可能 •的原因
是
•最有可能的原因 •是否是根本原因
•D3:验证和实施 •临时措施
•识別可能的 •解决方案
•D5:选定及 •验证纠正措施